文/張婧 張彪

當(dāng)前，一些企業(yè)選擇雇用派遣員工的方式來降低人力成本。企業(yè)合理使用派遣員工，對自身創(chuàng)收有雙重意義。現(xiàn)階段，勞務(wù)派遣仍然有較大成長空間，做好勞務(wù)派遣的有關(guān)管理及激勵(lì)工作，可提高行業(yè)競爭力，促進(jìn)自身發(fā)展。然而在現(xiàn)行勞務(wù)派遣制度下，員工的歸屬感受到了一定的影響。勞務(wù)派遣制對員工的歸屬感產(chǎn)生的影響與員工的個(gè)人背景、工作經(jīng)歷、職業(yè)規(guī)劃等因素有關(guān)。一些短期需要工作的員工可能會因?yàn)閯趧?wù)派遣制的靈活性而選擇這種形式的工作，但是他們對于公司的歸屬感可能并不強(qiáng)烈。相反，一些長期從事勞務(wù)派遣工作的員工可能會因?yàn)殚L期的工作經(jīng)歷和公司文化的熏陶而對公司產(chǎn)生歸屬感。Z 公司員工數(shù)量達(dá)到了3100 人，勞務(wù)派遣員工的比例逐年上升，是一家初具規(guī)模的國有企業(yè)。目前，Z 公司現(xiàn)有的激勵(lì)體制是以馬斯洛需求模型為基礎(chǔ)，試圖通過制定系列的激勵(lì)措施來改善派遣員工積極性不強(qiáng)、歸屬感較弱的情況。

現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制

●平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡績效考核辦法指的是將企業(yè)工作人員的考核與企業(yè)經(jīng)營的四個(gè)維度進(jìn)行直接的掛鉤。分別是：項(xiàng)目的成本、質(zhì)量、采購以及風(fēng)險(xiǎn)四個(gè)方面。在Z 公司經(jīng)營和發(fā)展的過程當(dāng)中，平衡計(jì)分卡的激勵(lì)制度對員工產(chǎn)生的價(jià)值影響具備更有價(jià)值的反饋信息。

●以崗定級

在Z 公司當(dāng)中，按照勞動的強(qiáng)度、環(huán)境以及崗位工作責(zé)任等因素對崗位進(jìn)行了評價(jià)，并且以評價(jià)的結(jié)果作為參考依據(jù)對崗位進(jìn)行了劃分。將崗位性質(zhì)分為四個(gè)模塊，分別是規(guī)劃設(shè)計(jì)人員、技術(shù)管理人員、服務(wù)監(jiān)管人員以及職能部門人員。其中，在定崗級別中相對位置最高的是規(guī)劃設(shè)計(jì)人員，當(dāng)然規(guī)劃設(shè)計(jì)人員的招收標(biāo)準(zhǔn)也相對較高，只招收985 或者211 高校的碩士研究生或者985 和211 高校的全日制本科生。規(guī)劃設(shè)計(jì)是整個(gè)工程最關(guān)鍵、最核心的部分，是后期施工的依據(jù)，所以他們的工資待遇也具有較為理想的發(fā)展空間。相對來說，服務(wù)監(jiān)督人員的薪酬待遇較差，相對的招收標(biāo)準(zhǔn)就很低。而這些差異的形成僅僅是單一的邏輯推理，實(shí)際情況要比理論更為復(fù)雜。

●培訓(xùn)系統(tǒng)

Z 公司大部分的勞務(wù)派遣人員是高校剛剛畢業(yè)的應(yīng)屆畢業(yè)生，他們雖然學(xué)習(xí)能力較強(qiáng)、學(xué)歷高，但是同企業(yè)所需求的人才崗位相比，仍然存在著較大的差距。這些新入職的員工很難滿足企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中所提出的用工需求。Z 公司具備較為完善的培訓(xùn)學(xué)習(xí)流程，設(shè)有專門的培訓(xùn)中心，培訓(xùn)中心會根據(jù)不同部門、不同層次、不同工種員工的現(xiàn)有狀況制定與之相適應(yīng)、相匹配的培訓(xùn)計(jì)劃，而且還會根據(jù)效果的變化對培訓(xùn)計(jì)劃做出調(diào)整，保證培訓(xùn)不流于形式，因此，吸引了諸多應(yīng)屆大學(xué)生的青睞。

●晉升機(jī)制

Z 公司的勞務(wù)派遣員工可以分為兩個(gè)不同的種類：B 類勞務(wù)派遣員工（技術(shù)管理與職能管理崗位）和C 類勞務(wù)派遣員工（輔助性崗位）。關(guān)于B 類員工的晉升，分為崗位晉升與職位晉升，崗位晉升的條件為：在年終綜合評比中被評為優(yōu)秀，則崗位可上調(diào)一崗，若連續(xù)3 年年終綜合評比均被評為優(yōu)秀的全日制本科畢業(yè)生可以轉(zhuǎn)為正式員工，而學(xué)歷為全日制本科以下的，則不具備轉(zhuǎn)為正式員工的條件。關(guān)于職位晉升，在轉(zhuǎn)為正式員工的前提下，論資排輩。對于C 類勞務(wù)派遣員工，晉升與B 類勞務(wù)派遣員工的要求基本一致，但是不具備轉(zhuǎn)正的資格和機(jī)會。

存在共性問題

●同工不同酬

對于正式員工來說，他們的工資主要由基本工資、績效工資、補(bǔ)貼工資和專家補(bǔ)貼等組成，而所有勞務(wù)派遣員工的工資組成中就沒有專家補(bǔ)貼一項(xiàng)，勞務(wù)派遣員工難免會存在心理落差。

●激勵(lì)方式較單一

在先進(jìn)個(gè)人等精神獎(jiǎng)勵(lì)的評選中，經(jīng)常發(fā)生操作程序上的不標(biāo)準(zhǔn)，無法充分發(fā)揮出精神獎(jiǎng)勵(lì)的作用。

●晉升渠道透明度低

目前勞務(wù)派遣員工所面臨的晉升渠道十分有限，出現(xiàn)了“僧多粥少”的局面，而且在晉升的過程中，領(lǐng)導(dǎo)的人情分占據(jù)了主要地位，如此導(dǎo)致Z 公司的勞務(wù)派遣員工的晉升問題持續(xù)存在。

●缺乏對派遣員工職業(yè)發(fā)展的關(guān)注

沒有對勞務(wù)派遣員工的職業(yè)生涯做出合理的規(guī)劃，在制度的制定上也沒有考慮勞務(wù)派遣員工的職業(yè)發(fā)展問題，特別是隨著時(shí)間的不斷推移，職齡較長的勞務(wù)派遣員工對職業(yè)發(fā)展的需求變得更加緊迫。

●勞動保障有待提升

《勞動合同法》規(guī)定，勞務(wù)派遣員工有權(quán)利在派遣單位或者用工單位依法參加工會或者員工代表大會，保障自身的權(quán)益。勞務(wù)派遣員工與用工企業(yè)之間缺乏勞務(wù)合同的法律束縛，本質(zhì)上并不屬于用工單位的員工，雖然派遣員工可以參加用人單位的相關(guān)工會活動，但反饋的一些問題，解決的力度不大，效果不明顯，時(shí)間一長，勞務(wù)派遣員工對工會的信心就會消失殆盡，造成消極的情緒。

有針對性解決

●建立人性化的激勵(lì)制度

由于Z 公司本身勞務(wù)派遣員工學(xué)歷較高，且年紀(jì)較輕，他們的文化教育背景差異較大，因此，管理者需要針對每一類員工制定個(gè)性化的特色管理模式，盡量選取折中的辦法，不僅要滿足企業(yè)管理需求，而且也要能夠?qū)ζ髽I(yè)的管理成本做出有效的控制。例如Z公司每年會給部分派遣員工以轉(zhuǎn)正機(jī)會，但是沒轉(zhuǎn)正的員工并不意味著他們不優(yōu)秀，因此，在評定勞動能手、崗位模范、優(yōu)秀員工等方面，對正式員工與派遣員工要一視同仁，以免給派遣員工造成不必要的心理困擾。

●構(gòu)建情感線吸引員工

Z 公司建立領(lǐng)導(dǎo)定期與勞務(wù)派遣員工會談溝通機(jī)制，及時(shí)了解派遣員工的思想動態(tài)、工作狀態(tài)以及遇到的需要解決的問題，讓他們充分感受到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷，提升其自信心、成就感，激發(fā)其自身才華的充分發(fā)揮，推動公司的不斷發(fā)展。對于做出重大貢獻(xiàn)的勞務(wù)派遣員工，Z 公司依據(jù)他們的需求給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，以保證他們的積極性能夠得到有效的維持，如此才可以不斷地營造良好的企業(yè)文化，鼓勵(lì)更多的派遣員工為公司的發(fā)展創(chuàng)造出更多的價(jià)值。例如在節(jié)假日、派遣員工生日等特殊日子，Z 企業(yè)向他們送祝福、生日蛋糕、鮮花等，并經(jīng)常給予派遣員工分期分批體檢等服務(wù)；協(xié)助用工單位組織大型的文娛、體育活動，讓派遣員工同等參與其中，減少派遣員工情感與心理上的差異。

●完善內(nèi)部晉升系統(tǒng)

競選條件應(yīng)該盡可能保證職務(wù)晉升的公開和透明，確保選舉的過程能夠面向大眾，如此選拔的結(jié)果才會具備深刻的說服力。讓員工了解到只有表現(xiàn)突出，熟練掌握技能，才是得到晉升的主要條件。Z 公司及時(shí)調(diào)整晉升政策，按照工作效率和技術(shù)能力來對一些表現(xiàn)突出的員工進(jìn)行提拔，讓員工認(rèn)識到工作績效的重要作用，實(shí)現(xiàn)了競爭的公平和公正。

●加強(qiáng)企業(yè)的文化激勵(lì)

Z 公司建立精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)相統(tǒng)一的激勵(lì)機(jī)制，在給予勞務(wù)派遣員工充分尊重、更多關(guān)愛的同時(shí)注重物質(zhì)激勵(lì)，盡可能地讓他們參與薪酬體系的設(shè)計(jì)與管理，畢竟薪酬問題與員工切身利益直接相關(guān)，因而讓勞務(wù)派遣員工參與到薪酬設(shè)計(jì)中來，不僅有利于薪酬機(jī)構(gòu)的完整和合理，而且在心理上也會極大地縮短勞務(wù)派遣員工與公司的距離，通過這種方法可以讓員工感受到：公司心中時(shí)時(shí)刻刻裝著員工，正在并且將會更加努力地去滿足他們的需求。因此管理者需要考慮到文化的因素，要盡可能地加強(qiáng)文化的激勵(lì)，來吸引住人才，留住人才。

●規(guī)劃派遣員工的職業(yè)生涯

企業(yè)的勞務(wù)派遣員工只有在物質(zhì)需求得到保障的前提下，才會將目光放在高層次的需求，也就是自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)之上。勞務(wù)派遣員工的年齡在不斷增長，部分勞務(wù)派遣員工在工作幾年之后發(fā)現(xiàn)自己的未來仍然充滿了未知的因素，此時(shí)他們就會迫于生活壓力或者為了重拾奮斗目標(biāo)而轉(zhuǎn)向其他的企業(yè)，如此就必然會造成人力資源的流失，因此，Z 公司應(yīng)對勞務(wù)派遣員工的職業(yè)生涯進(jìn)行充分規(guī)劃，幫助他們明確發(fā)展的方向，消除他們的顧慮，以此來保障人才的穩(wěn)定。通常心理素質(zhì)教育是組織容易忽視的部分,Z 公司定期對勞務(wù)派遣員工進(jìn)行健康心理指導(dǎo)培訓(xùn)，幫助他們積極面對困難，解決問題，減輕員工的職業(yè)倦怠，降低勞務(wù)派遣員工的離職率。

綜上所述，要想不斷地激發(fā)勞務(wù)派遣員工的工作積極性，增強(qiáng)勞務(wù)派遣員工的歸屬感，應(yīng)深入了解勞務(wù)派遣員工的需求，要針對他們的需求展開有針對性的激勵(lì)機(jī)制，盡量做到人員的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展相協(xié)調(diào)，引起員工和企業(yè)的共鳴，如此才可以保障內(nèi)部的競爭機(jī)制能夠不斷地完善，將最為公平和透明的晉升渠道提供給勞務(wù)派遣人員，激發(fā)出勞務(wù)派遣人員的工作價(jià)值，保障工作人員的自我價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)，從而進(jìn)一步帶動企業(yè)的發(fā)展。