黃聰 曹向 李柱林

【摘 要】 資金管理是企業(yè)管理的核心，國有資本運營公司資金管理更是關(guān)系到國有資本授權(quán)經(jīng)營體制改革的成效。近年來，各級國有企業(yè)積極落實相關(guān)資金管理要求，持續(xù)探索改革模式，為企業(yè)健康發(fā)展提供了有力支撐。國有資本運營公司功能定位為國有資本市場化運作專業(yè)平臺，具備類金融屬性，既不同于普通國有企業(yè)，也不同于特殊金融企業(yè)，資金管理體制機制亟待進一步研究明確。文章以國有資本運營試點企業(yè)A集團為例，深入分析該集團近年來司庫建設(shè)中的主要做法及成績與不足，并針對司庫體系的構(gòu)建進一步提出科學(xué)規(guī)劃發(fā)展目標(biāo)、統(tǒng)籌聯(lián)動工具載體、積極夯實制度基礎(chǔ)、持續(xù)強化技術(shù)保障等政策建議，以期打造契合國有資本運營的高效的司庫管理模式，積極促進國資國企高質(zhì)量發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】 國有資本運營； 資金管理； 司庫管理； 體系構(gòu)建

【中圖分類號】 F271? 【文獻標(biāo)識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2023）15-0090-07

一、引言

黨的二十大報告指出“加快構(gòu)建新發(fā)展格局，著力推動高質(zhì)量發(fā)展”，為國有企業(yè)進一步深化改革創(chuàng)新、強化風(fēng)險防范、提升價值創(chuàng)造能力、推動持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展指明了方向和路徑。國資國企高質(zhì)量發(fā)展要求企業(yè)堅持目標(biāo)導(dǎo)向、堅持守正創(chuàng)新、堅持系統(tǒng)思維、堅持精益合規(guī)，不斷夯實自身能力建設(shè)，構(gòu)建完善現(xiàn)代企業(yè)治理體系。持續(xù)強化資金管理是優(yōu)化完善現(xiàn)代化企業(yè)治理體系的重要內(nèi)容，是企業(yè)實現(xiàn)基業(yè)長青的堅實基礎(chǔ)和基本保障。A集團以習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想為指導(dǎo)，聚焦資本運營主責(zé)主業(yè)，結(jié)合國有資本授權(quán)經(jīng)營體制改革與現(xiàn)代信息技術(shù)發(fā)展，緊密圍繞資金管理完善司庫管理體系建設(shè)，促進企業(yè)管理創(chuàng)新變革，助力集團高質(zhì)量發(fā)展。

二、理論綜述

（一）司庫管理

司庫的本意是指管兵器鹵簿的部門或機構(gòu)，也指存放資產(chǎn)的地方[ 1 ]?！八尽睘樗韭?，“庫”為庫房，辭海解釋為“收藏財富的地方或建筑物”，如金庫、國庫等。近代以來，司庫逐漸引申為企業(yè)負責(zé)管理資金的部門。英國企業(yè)司庫協(xié)會認為不論組織大小，司庫都是一個關(guān)鍵的金融職能，對每個組織的財務(wù)健康和成功而言至關(guān)重要。司庫涉及資金管理以及企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，其首要任務(wù)是確保企業(yè)擁有日常經(jīng)營業(yè)務(wù)所需的資金，同時要幫助企業(yè)制定長期財務(wù)戰(zhàn)略與制度。普華永道指出，企業(yè)司庫是財資集中管理的一種體現(xiàn)方式，通過司庫管理可以滿足集團資源統(tǒng)一配置、風(fēng)險集中管理、提升資金運行效率、為企業(yè)管理提供決策支持等管理需求，從而實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營、投融資決策、業(yè)財融合、風(fēng)險管控等有機結(jié)合，為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展作出貢獻。從價值角度來看，司庫管理是通過集中、集成、集約，以及鏈條化、網(wǎng)絡(luò)化、平臺化、智能化等手段或途徑，加速財資在企業(yè)內(nèi)部和外部的周轉(zhuǎn)，防范企業(yè)金融風(fēng)險，建立產(chǎn)業(yè)經(jīng)營生態(tài)網(wǎng)，推動業(yè)務(wù)走向金融，發(fā)揮財資的價值最大化。從治理角度來看，司庫是企業(yè)集團依托財務(wù)公司、資金中心等管理平臺，運用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，以資金集中和信息集中為重點，以提高資金運營效率、降低資金成本、防控資金風(fēng)險為目標(biāo)，以服務(wù)戰(zhàn)略、支撐業(yè)務(wù)、創(chuàng)造價值為導(dǎo)向，對企業(yè)資金等金融資源進行實時監(jiān)控和統(tǒng)籌調(diào)度的現(xiàn)代企業(yè)治理機制[ 2 ]。

近年來司庫管理的職能在積極深化，不僅要保證企業(yè)財務(wù)處于穩(wěn)健狀態(tài)，而且要以更高效的方式管理企業(yè)資金等財務(wù)金融資源，通過洞察潛在需求與風(fēng)險，為企業(yè)提供更有價值的戰(zhàn)略與決策指引幫助企業(yè)實現(xiàn)更高質(zhì)量發(fā)展。張慶龍在《中外企業(yè)司庫管理：比較與啟示》一文中指出，企業(yè)司庫管理主要內(nèi)容包括現(xiàn)金及流動性管理、營運資金管理、投融資管理、風(fēng)險管理、金融機構(gòu)關(guān)系管理、決策支持與信息管理六項職能。國務(wù)院國資委對企業(yè)司庫管理體系建設(shè)也提出了相關(guān)要求，通過重構(gòu)金融資源管理體系，進一步加強資金的集約、高效、安全管理，目的是實現(xiàn)對資金、外匯等金融資源“看得見、管得住、調(diào)得動、用得好”。

（二）我國司庫管理發(fā)展主要歷程

司庫管理成型于20世紀70年代的西方國家，成熟于20世紀90年代，在國內(nèi)的發(fā)展較緩慢。從現(xiàn)有資料分析大體可以分為三個階段：第一個階段是萌芽階段（20世紀90年代至21世紀初），主要是金融機構(gòu)與大型國企基于現(xiàn)金結(jié)算管理率先摸索。重要事件有1998年工商銀行推出網(wǎng)絡(luò)結(jié)算服務(wù)，1999年花旗銀行將現(xiàn)代意義上的現(xiàn)金管理理念引入中國，2003年建設(shè)銀行承建國內(nèi)第一個大型司庫服務(wù)項目（通用電器現(xiàn)金管理服務(wù)項目），2004年東風(fēng)汽車公司實施國內(nèi)第一個大型企業(yè)司庫管理建設(shè)項目（資金集中管控）等。第二個階段是企業(yè)司庫管理探索期（2005年至2010年），相關(guān)監(jiān)管部門開始重視并積極出臺制度規(guī)范。主要事件有2005年國家外匯管理局出臺了全國第一個促進公司外匯資金集中經(jīng)營的法規(guī)——《浦九條》②，2009年人民銀行正式啟動ECD電子商務(wù)匯票系統(tǒng)為我國企業(yè)司庫管理系統(tǒng)的搭建創(chuàng)造了有利條件。第三個階段從2010年至今，主要是基于大型企業(yè)集團發(fā)展及國家有關(guān)部門監(jiān)管需要積極完善制度，我國企業(yè)的司庫管理得到了進一步發(fā)展。主要事件有2010年銀監(jiān)會出臺《流動資貸款管理暫行辦法》（加強流動性監(jiān)管1號令），央行發(fā)布《非金融機構(gòu)支付服務(wù)管理辦法》③，央行開通跨行結(jié)算業(yè)務(wù)等，無不顯示出中國監(jiān)管部門對司庫管理的重視和促進。國資發(fā)財評規(guī)〔2022〕1號④明確要求中央企業(yè)全面建成“智能友好，穿透可視，功能強大，安全可靠”的司庫信息系統(tǒng)，目標(biāo)任務(wù)實現(xiàn)“三可”，即資金賬戶全部可視、資金流動全部可溯、資金歸集全部可控。

中國石油大司庫管理體系構(gòu)建對我國司庫管理影響重大。2004年中國石油集團公司開始推行境外資金集中管理，同年年底對境外資金賬戶信息進行歸集，自2007年起中國石油逐步對境外資金及境內(nèi)外匯資金進行統(tǒng)一集中管理，2009年開始大司庫管理體系建設(shè)工作并持續(xù)完善。截至目前，中國石油已經(jīng)成功構(gòu)建了包括營運資金、結(jié)算、理財、風(fēng)險管理和決策支持5個子系統(tǒng)的大司庫管理體系，管理功能包含資金流動管理、籌融資管理等50個功能模塊和1 299個功能點[ 3 ]。借助司庫管理系統(tǒng)，中國石油實現(xiàn)了集團對金融資源的全過程管理，有力推動了中國石油集團的發(fā)展。

（三）現(xiàn)代司庫管理與傳統(tǒng)資金管理的區(qū)別

傳統(tǒng)資金管理是一種狹義的企業(yè)司庫管理概念，主要滿足于企業(yè)正常運營及到期能夠償還債務(wù)等，具體包含資金預(yù)算管理、賬戶管理等功能，主要發(fā)揮的是后臺支持部門的角色作用[ 4 ]。現(xiàn)代司庫管理是一種廣義的資金管理概念，突出戰(zhàn)略導(dǎo)向，強調(diào)創(chuàng)造價值理念，為企業(yè)運營發(fā)展提供資金保障和決策支持，能夠從財務(wù)和運營中識別風(fēng)險，并將隨著企業(yè)規(guī)模、信息技術(shù)的發(fā)展不斷拓展出新的內(nèi)容[ 5 ]。通過對資金管理模式比較（表1）發(fā)現(xiàn)，統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金模式的不足之處是不利于調(diào)動成員單位參與生產(chǎn)管理、節(jié)約成本的積極性，可能增加財務(wù)付款流程、資金支付滯后；內(nèi)部銀行模式并非獨立的機構(gòu)，不方便集團內(nèi)公司與集團外公司的結(jié)算；結(jié)算中心模式缺乏對外融資、中介、投資等功能；財務(wù)公司模式主要業(yè)務(wù)僅涉及現(xiàn)金和銀行存款，不統(tǒng)一采取投融資戰(zhàn)略，無法達到司庫管理的風(fēng)險規(guī)避作用，且設(shè)立條件嚴格；現(xiàn)代司庫管理模式主要是依托財務(wù)公司、資金中心等管理平臺，運用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，以資金集中和信息集中為重點，以提高資金運營效率、降低資金成本、防控資金風(fēng)險為目標(biāo)，以服務(wù)戰(zhàn)略、支撐業(yè)務(wù)、創(chuàng)造價值為導(dǎo)向[ 2，6 ]，對企業(yè)資金等金融資源進行實時監(jiān)控和統(tǒng)籌調(diào)度，更具有戰(zhàn)略導(dǎo)向，實現(xiàn)風(fēng)險防范、效率提升、價值創(chuàng)造等職能作用。

三、A集團資金管理實踐探索

（一）A集團基本情況

A集團是經(jīng)廣西壯族自治區(qū)政府批準設(shè)立的國有獨資企業(yè)，2008年成立，主要負責(zé)對廣西區(qū)本級黨政機關(guān)和相關(guān)事業(yè)單位的經(jīng)營性資產(chǎn)及富余資產(chǎn)進行整合運營。2016年6月，廣西區(qū)人民政府將A集團確定為自治區(qū)首批國有資本運營公司試點企業(yè)，在承擔(dān)原有整合運營自治區(qū)本級行政事業(yè)單位經(jīng)營性資產(chǎn)職能的基礎(chǔ)上，以國有資本運營為主，成為自治區(qū)國有資本流動重組、調(diào)整產(chǎn)業(yè)發(fā)展和優(yōu)化布局的市場化運作專業(yè)平臺?，F(xiàn)有資本運營投資、資產(chǎn)管理、綜合要素交易、貿(mào)易倉儲、城鄉(xiāng)服務(wù)“三主兩輔”五大業(yè)務(wù)板塊發(fā)展布局。截至2022年12月末，集團合并報表資產(chǎn)總額180億元，凈資產(chǎn)83億元，2022年營業(yè)收入32億元，業(yè)績利潤2.8億元，信用評級為AA+⑤。集團定位為圍繞自治區(qū)黨委政府經(jīng)濟社會發(fā)展戰(zhàn)略，堅持以資本運營為主業(yè)，以項目為載體，堅持市場化、專業(yè)化的改革方向，堅守和發(fā)展“三資”轉(zhuǎn)化平臺，致力于成為優(yōu)化國資布局、推動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級和培育戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)的新載體，成為自治區(qū)招商引資落地項目的助推器，成為自治區(qū)本級行政事業(yè)單位經(jīng)營性國有資產(chǎn)的管理平臺，成為服務(wù)市場要素交易和國資流動的大平臺，成為服務(wù)城市發(fā)展和民生保障的城鄉(xiāng)綜合服務(wù)商。

（二）A集團資金管理主要做法

2019年初，按照打造引領(lǐng)資本運營發(fā)展的先進財務(wù)管理體系和“補短板、強弱項、提效率”的整體考慮，A集團著手啟動資金管理中心建設(shè)并于2019年上半年成立。資金管理中心負責(zé)全集團資金集中管理，承擔(dān)集團公司資金計劃管理職能，努力保障集團公司資金需求。目前，資金管理中心歸口接受計劃財務(wù)部管理，核定編制7人，搭建了資金管理系統(tǒng)，全集團銀行賬戶（不含銀行內(nèi)部保證金賬戶）銀企直聯(lián)率達90%，銀企直聯(lián)金融機構(gòu)超過兩位數(shù)，已經(jīng)形成各級分子公司資金集中、賬戶管控、資金預(yù)算、融資擔(dān)保統(tǒng)籌、資金監(jiān)督等一體化資金管理體系（見圖1），累計完成資金收付結(jié)算量超1 000億元，資金歸集率、覆蓋面均達95%以上，累計創(chuàng)效近2億元。A集團資金管理的主要做法如下。

1.明確資金管理定位

資金管理中心成立的目的是對全集團各項金融資源進行全流程集中管理，在對各資金成員單位清晰界定權(quán)責(zé)的基礎(chǔ)上，明確集團公司總部及各企業(yè)均應(yīng)納入資金集中管理范圍。集團資金集中管理堅持“三個不變”，即成員單位資金上劃歸集到集團總賬戶后其所有權(quán)、使用權(quán)、收益權(quán)不變。集團資金集中管理實行“收支兩條線”，確保各資金成員單位在一個嚴格、清晰、規(guī)范的資金管理定位及規(guī)則中運行。

2.積極梳理業(yè)務(wù)流程

一方面強化資金計劃編制。A集團近年來逐步建立了“年預(yù)算月計劃周執(zhí)行”資金計劃管理體系，即在年初全面預(yù)算中統(tǒng)籌集團內(nèi)外資源，編制年度整體資金預(yù)算，并提交集團董事會審議通過；月度細化到各主體事先完善本月使用計劃，提交集團資金調(diào)度聯(lián)席會審核執(zhí)行，月度計劃內(nèi)涉及集團總體影響重大的大額資金使用由集團分管領(lǐng)導(dǎo)及資金管理業(yè)務(wù)部門按周調(diào)度使用。另一方面完善資金系統(tǒng)實施。集團資金成員單位對外收取的各種款項存入收入賬戶，由銀行根據(jù)授權(quán)及銀企合作協(xié)議，于每個工作日定時自動上劃至集團公司總賬戶，資金成員單位再根據(jù)資金計劃向資金管理中心提出備付金下?lián)苌暾垼Y金管理中心審核后下?lián)苜Y金至支出賬戶，資金成員單位按照資金計劃使用資金。

3.建立健全制度體系

A集團資金中心自2019年成立以來，先后制定完善了《集團公司融資管理暫行辦法》《集團公司內(nèi)部借款管理暫行辦法》《集團公司資金回撥暫行細則》《集團公司資金管理辦法》《集團公司擔(dān)保管理辦法》等資金管理制度，并隨著國資監(jiān)管部門相關(guān)管理要求與集團資金管理實際動態(tài)修改完善，為全集團資金集中管理提供了制度遵循。隨著集團公司資金集中管理模式的不斷優(yōu)化，現(xiàn)階段集團公司的資金管理基本實現(xiàn)司庫管理的初級階段職能。

（三）A集團資金管理存在的問題

按照國有資本運營公司功能定位，區(qū)別于其他國企集團的主要特征是以資本為紐帶、以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)，依法自主開展國有資本運作。具體通過股權(quán)運作、基金投資、培育孵化、價值管理、有序進退等方式，旨在優(yōu)化國有資本布局，提升國有資本運營效率，確保國有資產(chǎn)保值增值。這種全新的功能定位既給國有資本運營公司資金管理帶來了機遇也帶來了挑戰(zhàn)。

1.資金管理功能與發(fā)展戰(zhàn)略定位不匹配

聚焦集團公司資本運營主責(zé)主業(yè)，盡管成立了資金管理中心，但資金管理功能發(fā)揮不充分。一是資金管理多停留在資金計劃、上收下?lián)堋M足正常經(jīng)營的后臺管理，未上升到資本運營投資戰(zhàn)略管理高度；二是資金管理在職能職責(zé)、組織方式、處理流程等方面設(shè)計傳統(tǒng)，資金管理的廣度和深度受限，難以發(fā)揮最大優(yōu)勢；三是資本運營籌融資工具箱選項不多，受限于實力規(guī)模、項目儲備、成本等因素，商業(yè)保理、并購貸等尚未有實質(zhì)性突破。

2.資金管理手段與數(shù)字化轉(zhuǎn)型步伐不一致

信息化技術(shù)是資金管理體系設(shè)計的關(guān)鍵要素，目前集團運行的資金系統(tǒng)（含CBS）于2019年上線，大部分為基礎(chǔ)應(yīng)用系統(tǒng)，未上升到以系統(tǒng)賦能流程再造和全要素信息化管理。一方面信息系統(tǒng)缺乏頂層設(shè)計、缺乏與戰(zhàn)略同步、缺乏與業(yè)務(wù)協(xié)同，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)獨立建設(shè)運行，存在系統(tǒng)多樣、數(shù)據(jù)不通的“信息孤島”現(xiàn)象，增加了后續(xù)接口開發(fā)商務(wù)成本；另一方面核心系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計老舊，功能不全，資金管理系統(tǒng)上線至今未升級，技術(shù)性、操作性、效率性嚴重滯后于信息技術(shù)的快速發(fā)展。

3.資金管理思維與現(xiàn)代管理理念不相容

資金是企業(yè)的命脈和血液，集團“資產(chǎn)、資金、資本”三資轉(zhuǎn)換的本質(zhì)就是以資金為營運要素。A集團在資金管理理念上還存在以下問題：一是資金計劃預(yù)見不足，很多項目可研階段缺乏對資金來源及期限的統(tǒng)籌考慮，匆忙上項目的結(jié)果是資金短貸長投的錯配；二是資金成本觀念淡薄，一些存貨、應(yīng)收款項長期占用資金，增加了資金成本，也增加了資金損失風(fēng)險隱患；三是資金回報意識不強，缺乏項目投入產(chǎn)出的效益管理，缺乏現(xiàn)金回報股東的意識，沒有健全“用錢必問效、低效必問責(zé)”的監(jiān)督機制。

四、推進司庫管理必要性分析

A集團近期提出了以“集團化管控、平臺化運營、數(shù)字化轉(zhuǎn)型”為目標(biāo)導(dǎo)向，聚焦主責(zé)主業(yè)的“135N”總體改革發(fā)展新思路，由此打造契合國有資本運營公司發(fā)展的司庫管理模式，對促進集團資本運營轉(zhuǎn)型升級意義重大。

（一）聚焦貫徹落實國資監(jiān)管的客觀需要

國資監(jiān)管日趨嚴格，要求加快建立完善以管資本為主的國有資產(chǎn)監(jiān)管體制，將國資監(jiān)管延伸到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程，切實維護國有資產(chǎn)安全。國資發(fā)財評規(guī)〔2022〕1號文明確要求中央企業(yè)加快司庫體系建設(shè)，進一步加強資金管理，并指出集團性企業(yè)需要整合傳統(tǒng)的、較為分散的資金管理組織和職能，以為企業(yè)戰(zhàn)略提供支持。自治區(qū)國資委從2022年9月30日起推行企業(yè)大額資金在線監(jiān)管，應(yīng)用信息化手段提高國資監(jiān)管效能，促進企業(yè)資金管理安全。集團公司加快推進司庫體系建設(shè)，加強資金管理符合自治區(qū)國資監(jiān)管要求與未來監(jiān)管方向。

（二）聚焦主動適應(yīng)資本市場趨勢的現(xiàn)實需要

面臨世界百年未有之大變局，自治區(qū)要求集團公司加快深化改革，提升管理，向市場化、專業(yè)化資本運營投資公司轉(zhuǎn)型。當(dāng)前，集團公司正處于凝心聚力譜寫資本運營轉(zhuǎn)型升級發(fā)展新篇章的關(guān)鍵時期，正在加快推進由“管資產(chǎn)”向“管資本”模式的轉(zhuǎn)變，資金作為鏈接資產(chǎn)與資本的紐帶，通過企業(yè)司庫管理，合并所有與資金、資產(chǎn)、資本相關(guān)的管理職能，內(nèi)挖潛力、外拓資源，不僅能實現(xiàn)對資金流的管理，而且站在企業(yè)戰(zhàn)略高度對企業(yè)的資金和資本進行平衡與再分配，達到“管資本”的進一步目標(biāo)，進而促進集團公司資本運營改革深化。

（三）聚焦服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展布局的長遠需要

A集團作為自治區(qū)國有資本運營平臺之一，肩負著國有資本市場化運作和國企改革的重任，在優(yōu)化布局結(jié)構(gòu)調(diào)整、盤活存量資產(chǎn)、化解重大風(fēng)險、培育孵化戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)等使命任務(wù)中發(fā)揮著重要作用。相對傳統(tǒng)資金管理模式，現(xiàn)代司庫管理更加突出平臺作用、信譽優(yōu)勢和鏈接職能，通過司庫管理凝聚全集團上下“一盤棋”思想，突出對資源使用狀態(tài)、資金回流時長、資源資金價值等全生命周期追蹤管理，有效推進資金資源在更大范圍高效流動和優(yōu)化配置，促進業(yè)財融合，更好地支持決策、賦能業(yè)務(wù)、管控風(fēng)險，確保國有資本運營戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。

（四）聚焦集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展的迫切需要

信息系統(tǒng)是司庫管理體系建設(shè)的一個關(guān)鍵。國資發(fā)財評規(guī)〔2022〕1號文明確定位司庫體系建設(shè)是促進財務(wù)管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級的切入點和突破口，建立集成、智能、可靠的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)司庫管理體系化、制度化、規(guī)范化、信息化。數(shù)字化的實質(zhì)是以數(shù)字技術(shù)為支撐，重塑管控流程，實現(xiàn)信息流、業(yè)務(wù)流、資金流的高度融合和實時共享，推動投資、資產(chǎn)管理、營運資金等要素全流程的規(guī)范閉環(huán)運行，用數(shù)據(jù)驅(qū)動財務(wù)創(chuàng)造價值，賦能國有資本運營創(chuàng)新發(fā)展。

五、研究結(jié)論與建設(shè)措施

（一）研究結(jié)論

本研究從企業(yè)司庫管理相關(guān)概念、理論基礎(chǔ)出發(fā)，結(jié)合資金管理實踐，對A集團近年來相關(guān)工作深入總結(jié)分析，旨在依托資金管理賦能資本運營，強化價值投資、價值管理，助力國資國企高質(zhì)量發(fā)展，進而形成可供參考和借鑒的國有資本運營公司司庫管理體系研究成果。通過研究發(fā)現(xiàn)，近年來各級政府對國有企業(yè)資金管理均提出了新的更高的要求，如國資發(fā)財評規(guī)〔2022〕1號明確了中央企業(yè)建設(shè)高水平司庫體的緊迫性和必要性，廣西國資監(jiān)管部門也及時部署了大額資金使用在線監(jiān)管等。推進現(xiàn)代司庫管理體系建設(shè)是當(dāng)前促進國企國資改革的重要舉措，是促進國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級的切入點和突破口，本研究結(jié)合A集團資金管理現(xiàn)狀，從聚焦貫徹落實國資監(jiān)管的客觀需要、聚焦主動適應(yīng)資本市場趨勢的現(xiàn)實需要、聚焦服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展布局的長遠需要、聚焦集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展的迫切需要四個方面，打造契合國有資本運營司庫管理模式意義重大。

（二）建設(shè)措施

現(xiàn)代企業(yè)司庫管理體系構(gòu)建是系統(tǒng)工程（見圖2），必須堅持系統(tǒng)觀念，整體推進。集團要全面貫徹國資發(fā)財評規(guī)〔2022〕1號、國資發(fā)財評規(guī)〔2022〕23號⑥等文件精神，聚焦集團資本運營投資發(fā)展戰(zhàn)略部署，通過科學(xué)規(guī)劃發(fā)展目標(biāo)、統(tǒng)籌聯(lián)動工具載體、積極夯實制度基礎(chǔ)等推進完成一系列管理提升，建立契合集團國有資本運營發(fā)展的現(xiàn)代司庫管理模式。

1.科學(xué)規(guī)劃司庫管理體系發(fā)展目標(biāo)

準確把握新形勢下A集團深化改革的新目標(biāo)、新方向、新要求，通過3至5年時間，持續(xù)優(yōu)化集團公司資金管理模式，積極申報財務(wù)公司，并以財務(wù)公司為平臺進一步強化資金管理，充分發(fā)揮司庫管理體系作用。一方面明確司庫建設(shè)的任務(wù)目標(biāo)。結(jié)合國有資本授權(quán)經(jīng)營體制改革政策，立足積極推進國有資本投資運營角度，科學(xué)制定集團司庫管理體系整體構(gòu)建方案，清晰規(guī)劃遠近期司庫發(fā)展目標(biāo)，分解各階段各領(lǐng)域各主體評價指標(biāo)，明確推進措施，強化組織實施與跟蹤管理，嚴格按照工作目標(biāo)和時間節(jié)點完成各項任務(wù)。另一方面強化司庫建設(shè)目標(biāo)功能[ 7 ]。通過搭建集團司庫管理綜合性系統(tǒng)平臺，將集團前端各項投資業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、基金管理業(yè)務(wù)等與集團資金管理中心、財務(wù)公司以及財務(wù)核算系統(tǒng)、財務(wù)報表系統(tǒng)等互聯(lián)互通，實現(xiàn)資金計劃、預(yù)算、審批、收付等全流程無縫銜接，實現(xiàn)各項資本運營業(yè)務(wù)事項在線監(jiān)管，提高資金風(fēng)險預(yù)警能力；同時強化司庫集團成員單位各類型賬戶、資金和票據(jù)在線監(jiān)控，優(yōu)化收付流程，突出事前事中預(yù)算管控、合同管控等風(fēng)險防范職能。

2.統(tǒng)籌聯(lián)動司庫管理體系工具載體

充分把握新發(fā)展階段投資行業(yè)新趨勢與新機遇，以“統(tǒng)一規(guī)劃、全面規(guī)范、分步實施、突出重點”為指導(dǎo)，全面夯實集團資本運營各項管理基礎(chǔ)。一是加強信用管理，推動集團3A評級。主體信用評級助力企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，良好的信用等級是企業(yè)獲得政府扶持以及引資、投資、融資擔(dān)保、銀行貸款的資質(zhì)保障，財務(wù)部門要與評級機構(gòu)積極溝通，加強合作，做好集團公司信用評級維護及升級。二是強化業(yè)財融合，打造信息共享平臺。信息系統(tǒng)是保證企業(yè)集團實現(xiàn)司庫管理的媒介，為企業(yè)集團和其成員單位的金融活動提供支持和服務(wù)[ 8 ]，集團公司應(yīng)結(jié)合司庫管理目標(biāo)，積極打造涵蓋戰(zhàn)略、組織、制度流程等信息共享平臺，強化信息共享平臺的規(guī)范管理與執(zhí)行，確保全集團各項金融資源運營信息及時共享，實現(xiàn)信息流與資金流同步性、精確性、匹配性，從而降低集團財務(wù)風(fēng)險，提高資源使用效率。三是推動司庫升級，積極成立財務(wù)管理公司。在集團公司滿足相關(guān)申報條件的基礎(chǔ)上，逐步完善財務(wù)公司申請書、可行性研究報告、集團及成員單位相關(guān)證明等前期籌建申請材料，視市場情況、窗口期等因素，適時向中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會提交設(shè)立申請。

3.積極夯實司庫管理體系制度基礎(chǔ)

圍繞司庫管理體系建設(shè)規(guī)范，梳理明確各業(yè)務(wù)管理流程及組織職能和職責(zé)權(quán)限。一是強化組織保障。集團管理層對司庫管理理念接受認可程度與組織資源保障程度直接影響集團司庫管理模式與效率效果，因此組織保障是司庫管理體系構(gòu)建的重要前提。同時要積極加強司庫管理宣貫，確保司庫管理體系構(gòu)建各工作有序推進（張慶龍，2022）。二是強化制度保障。推進司庫管理體系構(gòu)建還須結(jié)合集團資本運營戰(zhàn)略修訂完善制度體系，需要設(shè)計與司庫體系相配套的管理制度和實施細則，營造全面、統(tǒng)一的司庫管理制度環(huán)境，保障企業(yè)司庫的有效開展（張慶龍，2022）。三是強化人才保障。集團公司通過制度設(shè)計與安排，對內(nèi)重視專業(yè)人才培養(yǎng)，多渠道加強財務(wù)人員交流培訓(xùn)；對外強化專業(yè)人才引進，著力打造核算型、管理型和涵蓋融資、稅務(wù)、信息化、資本運營等多層次的專業(yè)財務(wù)人才，以匹配司庫體系職能管理需要。

4.持續(xù)完善司庫管理體系技術(shù)保障

契合國有資本運營的現(xiàn)代司庫管理體系在公司治理體系中有重要作用，對內(nèi)需要與集團公司各級分子公司相連，承擔(dān)風(fēng)險管控與金融服務(wù)等職能，對外需要與各金融機構(gòu)、各合作伙伴相通，承擔(dān)資金支付與價值管理等職能，業(yè)務(wù)更是涉及計劃、預(yù)算、投資、決策等資本運營全流程，需要持續(xù)完善信息技術(shù)保障。一是充分梳理國有資本運營各制度各流程各環(huán)節(jié)，將涉及國有資本運營的組織機構(gòu)、制度流程、風(fēng)控管理等充分嵌入司庫管理系統(tǒng)，構(gòu)建統(tǒng)一共享平臺系統(tǒng)，消除信息孤島。二是積極盤活集團各項金融資源，打通各項運營條線，包括客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)等，實現(xiàn)資金流、業(yè)務(wù)流、信息流、票據(jù)流統(tǒng)籌關(guān)聯(lián)，實時聯(lián)動[ 9 ]。三是努力加大新興技術(shù)運用，特別是加大人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈等技術(shù)在司庫管理風(fēng)險防范、效率提升等方面的積極作用，促進業(yè)、財、資、稅一體化管理，提升交易結(jié)算、風(fēng)險洞察能力[ 10 ]。

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