摘 要：人才是企業(yè)發(fā)展中重要的組成部分，圍繞員工績效改進，做好人才盤點與人才發(fā)展工作可對深度發(fā)掘員工潛能、提升人力資源的效率起到重要作用。通過打造學習型組織，從而全面提升員工的整體素質和創(chuàng)新能力，不斷提高各級管理干部的領導水平和工作能力，保障企業(yè)高速、高質、穩(wěn)定的發(fā)展步伐是實現企業(yè)健康發(fā)展的一個重要課題。本文結合實踐案例，探討了構建人才發(fā)展體系的思路與方法，期望能夠為企業(yè)長遠發(fā)展提供參考。

關鍵詞：績效改進；人才發(fā)展；學習型組織

績效管理與人才發(fā)展作為人力資源管理的重要手段，在企業(yè)人力資源管理與總體發(fā)展戰(zhàn)略的實現上發(fā)揮著重要的價值與作用?？冃Ц倪M一般被稱為“績效技術”（Performance Technology，簡稱PT），是確認工作績效的不足和差距，找出原因，有針對性地制定改進計劃和策略，解決員工不知道怎樣才能達到或更好地實現績效目標的問題。企業(yè)的高質量發(fā)展離不開實現戰(zhàn)略的業(yè)務支撐能力，而人才和組織團隊則是業(yè)務支撐能力中的關鍵因素。人才發(fā)展的目的是為企業(yè)打造內部高質量的人才供應鏈體系，保障企業(yè)人才有得用、用得好、留得住的基本需求。

一、人力資源管理的績效發(fā)展系統(tǒng)

1.績效發(fā)展系統(tǒng)概述

績效發(fā)展系統(tǒng)是為了促進更高的工作表現而設計的。通過績效發(fā)展系統(tǒng)，每個人的績效評估結果將通過工作成果（工作目標）和文化踐行的成果（完成目標的方式）反映出來，每個人的直接主管將提供支持、指導和回饋。

2.績效發(fā)展系統(tǒng)的主要組成部分

（1） 績效管理：根據個人年度績效目標計劃，進行月度評估、季度總結、年中復盤、年末績效校準等環(huán)節(jié)開展績效考核管理。圍繞績效考核目標與結果制訂改進計劃與改進方案，有效促進整體績效達成。

（2） 績效改進：圍繞績效目標與績效考核結果，根據企業(yè)業(yè)務發(fā)展人才需求分析，制定團隊與個人的績效目標，明確個人發(fā)展計劃與下屬的發(fā)展計劃。

（3） 人才評審：建立人才評審委員會，通過組織診斷、聽取述職、360評估、業(yè)績分析、DISC測評與解讀等方式，進行組織優(yōu)化與人員能力業(yè)績評估，發(fā)現和梳理出高潛人才和關鍵崗位，合理配置提升效率效能，打造一支高效率、高產出、高質量的人才隊伍，實現人才供應鏈的可持續(xù)發(fā)展。

（4） 人才發(fā)展：始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”的人才培養(yǎng)政策，即培養(yǎng)專家型的技術和技能型人才、綜合型的管理人才。人才發(fā)展不僅取決于員工個人的追求與努力，同時取決于企業(yè)的環(huán)境。隨著信息化建設的發(fā)展，企業(yè)的組織結構更加靈活柔性化，人才發(fā)展不僅僅體現在崗位的晉升，而且還體現在技能水平的提升、領導力的提升、核心能力的提升、績效達成的提升等多個方面。

3.發(fā)展目標的制定

發(fā)展目標的制定既包括業(yè)務績效的發(fā)展目標，也包括個人發(fā)展與下屬發(fā)展目標，企業(yè)應將人才發(fā)展目標與績效考核管理進行有機結合。企業(yè)績效考核的目標在于使戰(zhàn)略目標與員工績效相關聯，通過員工工作績效與收入密切相關，員工在努力達成個人目標的同時，企業(yè)實現經營目標。在考核指標的設計中，指標設計圍繞財務、非財務的各種指標，在重視短期收益與長期收益的同時，關注員工與企業(yè)的長久發(fā)展。通過企業(yè)戰(zhàn)略目標與員工目標的結合，達到企業(yè)與員工利益雙贏的效果。

二、績效改進

1.分析工作績效的差距

分析工作績效的差距重點在于企業(yè)及員工之間存在的績效問題，通過診斷和分析出造成差距的癥結與根源，明確績效差距解決的方向與方法，采取行之有效的方案解決差距問題，進而提高組織績效水平。

分析員工工作績效差距通?？刹扇〔煌姆椒ㄅc維度，具體如表1所示。

通過分析工作績效差距，可以及時進行績效糾偏?？冃Р罹喾治鲇欣诩皶r發(fā)現員工在工作執(zhí)行過程中存在的問題與不足，并通過及時的溝通與指導，幫助員工達成績效，同時針對不同問題，也可借助培訓措施來解決，以提升員工的專業(yè)技能與素質水平。分析工作績效差距的操作步驟，主要通過以下幾個環(huán)節(jié)來進行，如圖1所示。

2.查明產生績效偏差的原因

導致員工績效偏差的原因分析，可以通過精準把脈的診斷方法，找到員工產生績效偏差的原因，從而采取不同的解決辦法。導致產生偏差的主要因素有：

（1） 環(huán)境因素。員工對績效考核指標非常清楚，同時個人也比較努力地進行工作推進，對于崗位所需的技能也具備一定專業(yè)能力水平，但最終的績效結果仍然沒有達成或達成效果較差。此時，作為企業(yè)的高層負責人，需要對績效完成情況進行綜合結果分析，判斷內外部環(huán)境因素，確認環(huán)境對員工績效達成的影響，是否存在由于環(huán)境問題，導致績效無法按照既定目標執(zhí)行。

（2） 激勵因素。員工具備達到績效目標的能力，但由于激勵不足，導致員工達成目標的意愿低下，在工作中積極性不高。此時，作為企業(yè)的高層負責人，需要快速發(fā)現問題，并提出解決問題的方案，通過溝通與激勵調整，改善員工個人意愿，使其充分發(fā)揮個人力量，消除工作中的消極因素。

（3） 知識技能因素。通過員工績效結果分析，判斷績效結果較差的原因是不是由于內外部環(huán)境問題，還是由于企業(yè)的激勵不夠，還是由于領導安排工作問題等情況后，排除這些因素的影響，員工的績效結果仍存在問題，那么需要針對員工個人的技術水平進行分析研究。員工在技術能力方面存在問題，可以通過企業(yè)的培訓進行改善，從而得到員工績效的改善與提高。

（4） 其他因素。如考評標準過于主觀，客觀性不足；考評者根據個人主觀判斷，不按原則執(zhí)行，隨心所欲；觀察不全面；行政程序不合理、不完善；考評數據資料不準確等。

3.績效指標體系優(yōu)化的工具

績效指標體系進行優(yōu)化的工具有很多，現通過四階段15步模型對指標體系進行優(yōu)化說明。四階段15步模型共分組織目標和績效檢驗，確認并分析績效問題以及阻力和動力，制定績效改善戰(zhàn)略和行動方案。如圖2所示。

4.績效支持

考察勝任能力實施的工作環(huán)境因素，將績效支持系統(tǒng)設計到培訓項目中，通過讓學員使用在崗績效支持工具，讓學習成果轉變?yōu)榭冃ЫY果。

在推行過程中，人力資源負責人，要及時與企業(yè)高層保持密切溝通，使其清楚自己在推行過程中擔當的角色。企業(yè)高層要明確考核的實質與戰(zhàn)略的關系，使考核工作圍繞企業(yè)戰(zhàn)略有序開展，總體把握績效考核的方向與目標。

5.績效改進評估

在促進人才發(fā)展達成組織績效方面，主要由崗位績效勝任能力建模、培訓課程體系搭建、學習項目設計、課程設計與開發(fā)、課程授課與轉移五個模塊構成。以績效為導向梳理能力模型，以能力模型為標準診斷課程體系的思想貫穿整個課程，從而實現人才發(fā)展與績效持續(xù)改善的組織目標。

三、人才發(fā)展體系構建

企業(yè)文化深度傳承，人才發(fā)展創(chuàng)新突破，助力業(yè)務價值產出。以人才吸引、人才發(fā)展體系建設為導向，加強人才開發(fā)及培養(yǎng)，在人才培養(yǎng)、規(guī)劃成長、發(fā)展儲備上形成一套系統(tǒng)全面的人才管理創(chuàng)新機制。在人才發(fā)展學習方面主要圍繞人才盤點、人才發(fā)展全景圖、課程框架設計、效果評估四個主線開展。

1.人才盤點

人才盤點項目組對于盤點人員統(tǒng)一進行人才預評估，包括業(yè)績和人員信息的收集、能力預評估360度測評、DISC測評、述職匯報、人才九宮格繪制、圓桌會議的召開等。通過進行人才盤點在學習項目開始前、后進行測評，量化學習效果。

（1） 建立人員檔案：通過個人信息收集與整理，建立人員盤點檔案，了解員工基本信息，如年齡、學歷、工作背景、工作單位、職位調整情況及原因、工作內容及突出貢獻、價值觀評價等。

（2） 確定人才標準：基于崗位勝任要求，建立全員通用素質模型、專業(yè)序列素質模型和領導力模型，模型要包括結構、名稱、指標定義、指標維度、行為等級描述等，形成人才能力詞典、能力改善指引、能力評估培養(yǎng)計劃等。

（3） 360度評估：是匯總多角色對個體工作能力、行為表現等的反饋，從而對個體工作行為有效性和能力素質狀況做出更全面和準確的判斷。360度評估的得分由上級、同事、下屬按不同比例進行加權評估計算得分。

（4） 述職評估：以人才盤點項目組成員為評委，對員工現場述職進行評估打分。核心領導崗位可選擇評審領導小組作為評委。述職內容主要涵蓋：自我介紹及優(yōu)劣勢分析、對本崗位的理解、重點回顧及關鍵業(yè)績、工作改善及績效提升舉措、未來工作展望。

（5） DISC測評：通過權威專業(yè)的DISC測評工具，針對個人、團隊、崗位進行系統(tǒng)分析，從源頭管理、過程管理等多角度對企業(yè)現有人力資源進行盤活，大大提高人員勞動生產率，提升企業(yè)效益。

（6） 九宮格地圖：依據能力、業(yè)績兩個維度進行人才地圖分布，能力維度由360評估得分和述職匯報得分構成，業(yè)績維度主要參考前12個月績效成績和日常工作表現綜合考評。

（7） 人才盤點的輔導：主要包括啟動輔導和期間輔導，有效保障盤點工作的有序組織與順利開展。對于完成盤點工作所需知識和能力較欠缺的人員，要給予具體的工作指示，幫助其把工作分解為具體的步驟，逐項跟蹤其完成情況。對于具備完成盤點工作的知識和能力但是遇到困難或問題的人員，要給予方向性的指引，幫助其解決影響盤點實現的關鍵問題，使其能夠順利完成目標。

（8） 人才盤點結果校驗：人才盤點圓桌會議主要是基于人才盤點的結果，針對被盤點人的優(yōu)勢、劣勢、職業(yè)發(fā)展等進行研討，結合九宮格初始分布，調整確定盤點結果，明確潛力人才、關鍵崗位繼任者等。

（9） 盤點結果輸出：盤點結果輸出包括人才盤點九宮格、盤點報告，有了九宮格和盤點報告，從而形成后續(xù)的IDP計劃與內外部人才供應鏈的打造。

2.人才發(fā)展全景圖

根據人才盤點結果建立內部人才供應鏈，從而形成人才發(fā)展全景圖，將所有崗位繪制一張全景圖，有效統(tǒng)籌公司層面的人才發(fā)展與培養(yǎng)工作。通過“一張圖看發(fā)展”，對企業(yè)各層級不同周期員工的職業(yè)發(fā)展所處的不同階段給予指導原則和方向，實現對員工職業(yè)發(fā)展的全生命周期管理。有效的人才發(fā)展體系構建，可以更好地建立人才梯隊，解決內部人才供應問題，保持組織凝聚力和價值一致性。通過建立多維立體的人才發(fā)展體系，打造專業(yè)技術序列、管理序列、業(yè)務序列等不同的晉升通路，暢通員工的橫向縱向發(fā)展路徑，激發(fā)員工工作熱情與價值創(chuàng)造力。

3.課程框架設計

基于人才盤點的結果，課程框架設計主要圍繞崗位績效勝任能力模型中核心行為要素，提煉知識要點，設置課程結構。

課程體系按照職能序列分為：員工素養(yǎng)及職業(yè)類培訓、業(yè)務發(fā)展支持培訓、專業(yè)技術技能培訓、績效改進工具方法培訓等。根據崗位特性、課程內容等情況采取多種學習方式，主要分為：集中學習、工作實踐、考核檢查、自我學習、綜合評估，能夠有效提升培訓效果。

4.效果評估

學習項目效果評估采用柯氏四級評估模型，從“反應”“學習”“行為”以及“結果”四個維度對學習項目實施后的效果進行評估。

（1） 反應：評估參訓學員對培訓的喜歡程度的反應。課程結束后通過調查問卷形式，對講師的專業(yè)性、課程內容和工作契合度、培訓安排合理性等進行直觀感受的直接評估。

（2） 學習：學員在課程中獲得的知識、技能、態(tài)度等。根據課程內容不同采取試卷考試、角色扮演、專題答辯、實操演練等模式了解員工掌握課程知識的情況。

（3） 行為：學員在課程后將學到的知識和技能在工作中的應用情況，以及相應的行為改善情況。通過設計測評工具，組織員工行為相關崗位人員，如上級、同事、下級、關聯客戶等進行共同參與評價的行為改善評估工作。

（4） 結果：針對學員經過培訓和后繼強化措施所帶來的績效改進結果影響。通過員工培訓前后的績效改進過程和績效結果進行參照對比。

四、人才發(fā)展的保障措施

1.評審委員會

建立評審委員會以品德、能力、業(yè)績?yōu)閷?，以科學、分類評價為核心，開展對人員的考核與綜合評估結果決策，在規(guī)定的評審權限內按照分類評價標準對人員進行評價后，確定相應人才發(fā)展策略。

2.明確相關部門職責

人力資源部是企業(yè)人才發(fā)展項目日常管理的執(zhí)行機構，負責績效改進與人才發(fā)展的組織協(xié)調，保障各項工作的有效開展。被考核者的部門負責人/直接上級負責制定和調整下屬員工績效改進措施，組織制訂與實施下屬人才發(fā)展計劃，其他相關部門如財務部、市場部、數據營銷部等部門提供績效考核相關數據。

3.拓寬晉升通道

建立業(yè)績卓越、突出貢獻人員晉升通道。對創(chuàng)新提出并成功實踐商業(yè)模式、企業(yè)管理方式；或在新產業(yè)、新業(yè)態(tài)、新模式等方面，作出突出貢獻的人員，放寬晉升條件限制，向作出貢獻的員工傾斜。

4.健全管理制度體系

企業(yè)各項工作的順利推行，并使之按照既定目標有序開展，必須建立健全相應的規(guī)章制度。沒有嚴格可行的規(guī)章制度保障，績效考核工作將無法可依，人才發(fā)展將無規(guī)可循，再好的方案也會在實施過程中因缺少約束而流于形式。嚴格規(guī)范的管理制度在績效管理與人才發(fā)展工作實施過程中各循其章、職責分明、相互制約、相互依托，形成管理有方法、操作有程序、過程有監(jiān)控、問題有解決、責任有追究的良好格局。

五、結語

通過績效改進促進人才發(fā)展體系的建設，提高人才發(fā)展系統(tǒng)的運行效能，從而保證組織源源不斷地內生出戰(zhàn)略所需的領導力和專業(yè)能力。特別是企業(yè)在業(yè)務轉型階段，對于組織內部管理來說，最重要的是需要轉變員工的心智模式和行動模式，以確保企業(yè)員工在面對新業(yè)務和新環(huán)境時能夠快速轉變，通過績效的持續(xù)改進與人才發(fā)展體現人力資源的效能提升。

參考文獻：

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[2]賴洪洪.“三位一體”人才發(fā)展體系的構建思路與方法探討[J].企業(yè)改革與管理，2021（21）：100-102.

作者簡介：劉芳（1982.07— ），女，漢族，河北省廊坊市人，碩士研究生，中級經濟師，主要研究方向：人力資源管理。