小林一雅是小林制藥現(xiàn)任會長，前社長。作為小林制藥第二代社長小林三郎的長子，他1976年就任第四代社長，帶領(lǐng)小林制藥從醫(yī)藥產(chǎn)品批發(fā)向衛(wèi)生日用品和醫(yī)藥產(chǎn)品制造商轉(zhuǎn)型，并成功推出了“安美露”“波樂清”“暖寶寶”等在世界范圍內(nèi)擁有忠實(shí)客戶的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了公司連續(xù)23年凈利潤增長，是小林制藥發(fā)展史上的重要人物，也是小林制藥首位對外公開其經(jīng)營秘訣的經(jīng)營者

小林制藥過去曾有過多次巨大失敗。若是在公司的快速增長期，即便一個新品失敗了，多半也能通過立即撤退的方式及時止損。但是有一點(diǎn)要注意，當(dāng)一個公司經(jīng)歷了這些失敗之后依然獲得持續(xù)成長時，就容易產(chǎn)生驕傲情緒而忘卻謙遜。正因如此，我一直在公司內(nèi)部強(qiáng)調(diào)保持謙遜的重要性。

警惕暢銷帶來的驕傲

小林制藥主要有兩個重大的失敗案例，我把它們當(dāng)作教訓(xùn)反復(fù)告誡員工。其中一個失敗案例與保麗凈假牙清潔片（現(xiàn)由葛蘭素史克日本有限公司銷售）有關(guān)。這是小林制藥史上最大的一次失敗。

保麗凈假牙清潔片最初是由美國布洛克醫(yī)藥公司在美國進(jìn)行生產(chǎn)和銷售的。我在美國留學(xué)的時候就知道這款產(chǎn)品，當(dāng)時也想過什么時候可以由小林制藥進(jìn)行銷售，因?yàn)槲艺J(rèn)為老年市場在未來的日本會變得非常重要。1970年，我們成功地與布洛克醫(yī)藥公司建立了業(yè)務(wù)合作關(guān)系，由小林制藥擔(dān)當(dāng)日本總經(jīng)銷商。隨著銷售步入正軌，我們在1976年以各占50%的出資比例成立了合營公司小林布洛克。

當(dāng)時的小林布洛克除了保麗凈假牙清潔片，還生產(chǎn)和銷售保麗凈假牙穩(wěn)固劑和舒適達(dá)防過敏牙膏。這兩款產(chǎn)品都是當(dāng)時的日本還沒有的獨(dú)特產(chǎn)品，因此小林布洛克如愿實(shí)現(xiàn)了快速增長。但是到了1995年，也就是公司成立快20周年之際，布洛克醫(yī)藥公司突然發(fā)出通告要求解除合營關(guān)系，這對我們公司來說簡直就是晴天霹靂。

解除合營關(guān)系的前一年，保麗凈假牙清潔片已經(jīng)超越爽花蕾和波樂清，成為小林制藥的頂級品牌。當(dāng)時僅保麗凈假牙清潔片的銷售額就有約70億日元，加上其他產(chǎn)品之后，銷售總額約100億日元。但是，隨著合營關(guān)系的解除，我們失去了這一切。

那之后我們歷經(jīng)了萬般痛苦，終于完成競爭產(chǎn)品泰護(hù)凈假牙清潔片的開發(fā)并開始投產(chǎn)，不久之后這款產(chǎn)品就成長為小林制藥的主力產(chǎn)品之一。但就日本國內(nèi)銷售份額而言，仍是保麗凈假牙清潔片獨(dú)占鰲頭，泰護(hù)凈假牙清潔片位居第二。想要彌補(bǔ)這個差距絕非易事。

一般來說，合營公司很難持久，看看周圍也鮮有成功案例。直至今日，日本的合營公司數(shù)量依舊不多，或許也說明了這一點(diǎn)。但我特別困惑的是，小林布洛克原先作為其中鮮有的成功案例，為什么還是不得不面臨解除合營關(guān)系的命運(yùn)呢？

仔細(xì)想來，我們認(rèn)為的成功只是對小林制藥而言的成功，對布洛克醫(yī)藥公司來說卻是另一回事。保麗凈假牙清潔片、保麗凈假牙穩(wěn)固劑和舒適達(dá)仍然是布洛克醫(yī)藥公司自己的品牌。這些產(chǎn)品越暢銷，它們在日本的知名度就越高。所以我們誤以為這些是小林制藥做出的貢獻(xiàn)，但這其實(shí)只是我們的驕傲自大和自以為是。

我們認(rèn)為，只要公司的銷售額在穩(wěn)步增長，對布洛克醫(yī)藥公司來說就應(yīng)該沒有任何問題。然而，布洛克醫(yī)藥公司卻深感不公平，因?yàn)樗麄冇X得只有小林制藥公司在賺錢。這樣的狀況持續(xù)了十幾年之后，他們對小林制藥變得越來越不信任。

因?yàn)檫M(jìn)展順利就忘乎所以，然后栽了大跟頭，這樣的事情在任何時代、任何地方都很常見。就小林制藥而言，我們對于利潤分配上逐漸產(chǎn)生的巨大差距缺乏認(rèn)真對待和深思熟慮，直到被指出之后才想著做出改變。這種自以為是的運(yùn)營方式帶來的結(jié)果，讓我嘗到了巨大的挫敗感。

回想起來，當(dāng)時市場營銷和廣告宣傳費(fèi)用的投入全都是由我們公司自己來決定的，完全沒有考慮到布洛克醫(yī)藥公司管理層的想法。諸如此類的原因，導(dǎo)致他們的管理層對我們公司十分不滿，然而我們卻完全沒有理解這一點(diǎn)。最終，我們表示理解并同意了對方的主張，于1996年6月解除了合營關(guān)系。造成這種情況的主要原因，也可能是缺乏溝通。雖然我們每年會舉行兩次合營公司董事會會議，但是全都流于形式。原本應(yīng)該由布洛克醫(yī)藥公司和小林制藥共同協(xié)商的營銷策略和利潤分配等問題，也都完全沒有討論過。即使在今天，這仍然是值得我們反省的地方。信任是經(jīng)營活動中不可或缺的部分。就小林制藥而言，肉眼可見的結(jié)果就是損失了約100億日元的銷售額。這一年，小林制藥生產(chǎn)部門的全年銷售額大約為570億日元，相當(dāng)于損失了原收入的17%以上。

不要輕易涉足自己不懂行的生意

除了保麗凈假牙清潔片這個案例，我還在醫(yī)療器械業(yè)務(wù)中遭受過巨大的損失，是由于不了解一線情況下作出錯誤判斷導(dǎo)致的。

小林制藥除了經(jīng)營醫(yī)藥產(chǎn)品和衛(wèi)生日用品，還與美國醫(yī)療器械制造商華潤巴德公司（以下簡稱巴德公司）成立了合營公司Medicon來經(jīng)營醫(yī)療器械。巴德公司是我在美國留學(xué)期間東奔西走的過程中結(jié)識的一家公司。1972年，小林制藥與以藥品代理商為中心的集團(tuán)共同出資成立了進(jìn)口和銷售巴德公司醫(yī)療器械的日本Medico公司，之后發(fā)展成了由巴德公司和小林制藥各出資50%的合營公司Medicon。

盡管小林制藥沒有醫(yī)療器械方面的知識，但它的全年銷售額還是增長到大約250億日元，醫(yī)療器械業(yè)務(wù)已經(jīng)成為小林制藥的“第三大支柱”。

利潤方面小林制藥和巴德公司分配得很好，業(yè)務(wù)進(jìn)展一帆風(fēng)順。但是從2013年開始，隨著日元的快速升值，Medicon的經(jīng)營變得困難起來。就在這個時候，巴德公司向我們提出了想要100%出資獨(dú)自經(jīng)營的要求。經(jīng)過反復(fù)的談判，小林制藥公司最終在2015年將所持股份全部賣給了巴德公司。事實(shí)上小林制藥也認(rèn)為，即使繼續(xù)開展醫(yī)療器械業(yè)務(wù)也沒法指望它與現(xiàn)有業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，因此可以說這是在展望了各自的未來之后，以雙贏局面撤出業(yè)務(wù)的案例。

最終出問題的，是我們在看到Medicon的成功之后新創(chuàng)立的另一個醫(yī)療器械業(yè)務(wù)。在Medicon成立20年之后的1992年，小林制藥成立了一個醫(yī)療器械事業(yè)部（小林Medical），決定進(jìn)入其他領(lǐng)域醫(yī)療器械的銷售業(yè)務(wù)。我們以總代理商的身份，從美國和歐洲進(jìn)口醫(yī)療器械，然后進(jìn)行銷售。

當(dāng)時多元化經(jīng)營的風(fēng)氣悄然興起，小林制藥也開始把醫(yī)療器械業(yè)務(wù)作為多元化經(jīng)營的一環(huán)，以總代理商的身份開始經(jīng)營。在這之后的業(yè)務(wù)進(jìn)展很順利，全年銷售額也增長到大約100億日元。不久，我們便想從銷售進(jìn)階到醫(yī)療器械制造，想親自進(jìn)行醫(yī)療器械的生產(chǎn)。因此，我們收購了一家美國醫(yī)療器械制造商，不過業(yè)務(wù)開展得并不順利，在虧損了大約40億日元之后將其賣掉了。這次我們沒能從中吸取教訓(xùn)，轉(zhuǎn)頭又收購了另一家美國醫(yī)療器械制造商，然而業(yè)務(wù)開展得依然不順利，結(jié)果又在虧損大約40億日元之后對公司進(jìn)行了清算。

我們在兩次收購中總共損失了約80億日元，而其中的責(zé)任全在于我，第一次是我擔(dān)任社長的時候，第二次是我擔(dān)任董事長的時候，兩次做出收購指示的都是我。

人們常說，同樣的錯誤不要犯兩次。也許是因?yàn)橛辛说谝淮蔚氖。诙问召彆r我其實(shí)并沒有太大興趣。這家美國醫(yī)療器械制造商，我從未到醫(yī)療現(xiàn)場進(jìn)行過實(shí)際考察，也完全不了解這些醫(yī)療器械被應(yīng)用于醫(yī)療現(xiàn)場的可能性有多大。雖然這個項(xiàng)目也是經(jīng)過董事會同意了的，但是董事們也都不懂醫(yī)療器械。大致的情況就是“既然董事長或社長想做，那就聽他的吧”。

回頭想想失敗的原因，還是我們把手伸向了沒有協(xié)同效應(yīng)的領(lǐng)域。當(dāng)時流行的多元化經(jīng)營，實(shí)際上就是進(jìn)入沒有協(xié)同效應(yīng)的領(lǐng)域。小林制藥最初從事的醫(yī)藥產(chǎn)品和新加入的醫(yī)療器械雖然同屬醫(yī)療行業(yè)，但小林制藥終歸是面向普通消費(fèi)者的醫(yī)藥產(chǎn)品制造商。

最大的不同是銷售對象，醫(yī)療器械是賣給醫(yī)院的。面向普通消費(fèi)者和面向醫(yī)院，兩者的銷售方式和銷售路徑完全不同，即使是我們公司生產(chǎn)的醫(yī)藥產(chǎn)品也無法賣給醫(yī)院。醫(yī)療器械也是同樣道理，我當(dāng)時并未意識到，以小林制藥的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)去銷售醫(yī)療器械會非常困難。換句話說，我們進(jìn)入了一個不熟悉一線情況的領(lǐng)域。

而在此時，我們已經(jīng)有了在Medicon上的成功經(jīng)歷。Medicon在醫(yī)療器械業(yè)務(wù)上取得的成功使我們確信，收購其他醫(yī)療器械公司也不會有問題。由于Medicon與小林制藥沒有協(xié)同效應(yīng)，我們最終將其出售給了巴德公司。雖然沒有協(xié)同效應(yīng)也賣得很好，是因?yàn)楫a(chǎn)品本身很好。因?yàn)楫a(chǎn)品很獨(dú)特，所以即便是由不熟悉該行業(yè)的小林制藥來銷售也會有買家。巴德公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)，Medicon負(fù)責(zé)銷售，可以說這次的成功是因?yàn)楫a(chǎn)品本身。

與此相反，在那之后小林Medical收購的公司，因有很多其他的競爭公司，憑借小林制藥的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，銷售情況并不理想。這是因?yàn)槲覀儧]有看清產(chǎn)品的真正成長潛力就進(jìn)行了收購，瞄準(zhǔn)的是大池塘里的小魚。

這歸根結(jié)底還是因?yàn)槲胰狈︶t(yī)療器械的相關(guān)知識，對于醫(yī)療器械的一線情況不夠熟悉，在沒有掌握現(xiàn)場信息的情況下就作出了判斷，偏離了“現(xiàn)場主義”。缺乏相關(guān)知識就意味著無法自己說了算。生意沒有那么容易做，不可能交由別人來做就能取得成功。如果是自己不懂行的生意，即使想通過投入資金來使公司獲得發(fā)展，最終也只會是徒勞。

隱藏在“氣派的總部大樓”里的陷阱

所謂“千里之堤，潰于蟻穴”，即使是一個小小的洞穴也能導(dǎo)致大堤的坍塌。

那是2000年在大阪府茨木市新建研究所時發(fā)生的事情。在那之前，小林制藥的研究所和工廠在同一個地方。那時，研究所非常小，隨著公司的發(fā)展壯大和研發(fā)人員的增多，研究所的辦公場所逐漸變得局促起來。

研究所是小林制藥的心臟。那時大家已經(jīng)開始討論是時候建一個新研究所了，于是我們決定讓它變成現(xiàn)實(shí)。又大又寬敞的新研究所終于竣工，在落成儀式上，我面向搬到新研究所的全體研究人員，提醒大家：“我們的工作靠的不是環(huán)境和設(shè)備，而是你們各位。切不可驕傲自滿，不要有‘比起以前氣派多了，真了不起的想法，我們的工作靠的是各位，這棟樓是不會制造產(chǎn)品的?！?/p>

我反復(fù)強(qiáng)調(diào)這些話，持續(xù)為大家敲響警鐘。然而不可思議的是，在接下來的幾年里，我們反而開發(fā)不出優(yōu)秀的新產(chǎn)品了。直到現(xiàn)在我仍然認(rèn)為，新研究所的落成帶來的自滿情緒是很大的原因。公共空間越大，溝通就越困難，大家就越不知道彼此在做什么。如果無法了解彼此的狀況，那么即使想?yún)f(xié)助對方也無從下手。我認(rèn)為這樣的結(jié)果就是，我們會陷入一個無法取得好成果的負(fù)循環(huán)。

當(dāng)我們在2009年搬遷公司總部時，“成長陷阱”也在等著我們。由于舊總部辦公室不夠，有好幾個事業(yè)部只能分散在舊總部附近，為了將它們整合起來，創(chuàng)造一個便利舒適的職場環(huán)境，我們把總部搬到了舊總部對面。

我當(dāng)時是反對搬到這個新總部的。我所認(rèn)為的是，即使現(xiàn)在的總部有不方便之處，新總部也不一定非得是自己公司的大樓，租賃辦公樓就足夠了。我之所以會這么想，是因?yàn)槲艺娴暮芎ε孪窠ㄐ卵芯克鶗r那樣，大家都沾沾自喜，覺得“小林制藥真了不起”，這種驕傲自滿逐漸蔓延開來，最終會導(dǎo)致公司業(yè)績下滑。

盡管如此，最終我們還是決定新建一座總部大樓。不過，當(dāng)時我施了一個苦肉計，我提議找一家大型房地產(chǎn)公司來建，而不是由小林制藥來建，大家也都同意了。所以，我們現(xiàn)在的總部大樓的土地雖然歸小林制藥所有，但大樓是從大型房地產(chǎn)公司租賃的。還有一點(diǎn)就是，在搬遷時我們限制了搬進(jìn)總部大樓的員工人數(shù)，有一半左右的員工不在總部大樓而是在附近租賃的場所辦公。想到很多員工因?yàn)榻ㄐ驴偛慷d奮的心情，我感到非常抱歉，但這是為了避免重蹈新建研究所時的覆轍不得已而為之的管理決策。我們有時也會聽到諸如“一建新房，家人就生病了”之類的發(fā)生在普通家庭中的故事。當(dāng)你蓋了新房子，親戚和周圍的人都稱贊你“真了不起”，于是你也逐漸覺得自己“做了一件了不起的事情”而高估了自己，這個時候就會產(chǎn)生疏漏。

普通家庭的新房故事，或許有人認(rèn)為這是迷信。但至少就小林制藥而言，我堅(jiān)信因新建總部帶來的驕傲自滿與我們的業(yè)績下滑是有關(guān)聯(lián)的。

自古以來，大阪的生意人在被問及生意如何時，越是生意興隆的人，就越是會回答“馬馬虎虎啦”。我希望小林制藥的員工在被客戶稱贊“了不起”的時候，能夠真心誠意地回答一句“哪里哪里，我們才剛起步”。

俗話說“驕兵必敗”，我不認(rèn)為我是僅憑一己之力就擴(kuò)大了公司業(yè)績，而是靠著我的客戶以及諸多相關(guān)人員才實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。對此我心存感激，所以決心要做一家既謙遜又充滿自信的公司。俗話說“稻穗越是飽滿，頭垂得越低”，我也想做一家從員工身上都能看到如此謙遜態(tài)度的公司。

為了保持這樣謙遜的態(tài)度，作為董事長，我想我有責(zé)任把那些應(yīng)該深刻反省的失敗事例透明公開，作為對未來的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)好好地傳承下去。

反復(fù)傳達(dá)：不要驕傲，保持謙遜

在小林制藥公司，如果遭遇了失敗就一定會召開會議進(jìn)行總結(jié)。對于重大的失敗，我們會在執(zhí)行董事會上進(jìn)行總結(jié)，而其中多數(shù)是因?yàn)轵湴磷詽M、不謙遜的行為所致。

“這我知道”“這種事情不可能發(fā)生”“這事不用擔(dān)心”——這些驕傲?xí)兄率　?/p>

如果你能更加謙遜地思考，就會發(fā)現(xiàn)值得反思的地方，比如“我當(dāng)時應(yīng)該這樣做才對”。在進(jìn)行員工培訓(xùn)時，我們非常重視如何貫徹這一點(diǎn)。

2020年春季，日本新型冠狀病毒的流行導(dǎo)致口罩供應(yīng)緊張。小林制藥也生產(chǎn)口罩，但是制造口罩用的無紡布無法從中國購入，所以生產(chǎn)一時間陷入了停滯。還有部分口罩以往是直接進(jìn)口成品的，這期間也無法供應(yīng)銷售了。之所以會出現(xiàn)這種情況還是因?yàn)轵湴磷源?，心想著：“小林制藥這么大的廠家，不可能買不到無紡布?！?/p>

如果不是那么驕傲，哪怕有一點(diǎn)“也許買不到無紡布的情況隨時都有可能發(fā)生”的危機(jī)管理意識，就會變得小心謹(jǐn)慎，在緊要關(guān)頭的應(yīng)對方式也會完全不同，可以通過分散進(jìn)口無紡布的方式來規(guī)避風(fēng)險。

在董事長這個位置上，我常常會收到各種各樣的關(guān)于經(jīng)營風(fēng)險的信息。我感覺其中大部分的失敗還是源自驕傲自大。

對待合作企業(yè)和交貨方，當(dāng)然也要保持“謙遜，不驕傲”的態(tài)度。

說得更具體一點(diǎn)就是，我們要始終不忘考慮談判對象的立場，在給對方留有余