邢仁寶

2023年飲料銷售壓力大，很多企業(yè)都有較高的增長預(yù)期。但市場的承載、份額的擴(kuò)大不是靠拍腦袋出來的，也不是硬壓出來的，廠商尤其需要在增長預(yù)期高、銷量壓力大的時(shí)候，堅(jiān)守好經(jīng)營底線，厚積薄發(fā)、靜待花開。

筆者通過梳理業(yè)績高增長背景下廠商容易走的彎路，提供幾個(gè)避坑指南給大家，希望能對廠商有所啟發(fā)。

只有銷量壓力，沒有共識、溝通渠道不暢

案例：

某地級市飲品經(jīng)銷商老張?jiān)谂c廠家簽銷售合同時(shí)被告知，今年銷量要增長5個(gè)點(diǎn)。廠家銷售人員表示，這是公司分配的，現(xiàn)在疫情放開，全國都漲，你這算少的。

老張問這5個(gè)點(diǎn)是怎么算的，業(yè)務(wù)人員也說不出個(gè)所以然，但礙于該品牌在生意結(jié)構(gòu)中占比相對較高，還有利可圖，且不少費(fèi)用還得依靠業(yè)務(wù)人員幫著快速核銷，發(fā)發(fā)牢騷之后，還是簽了字，其中的壓力只能默默承受。

問題分析：

商場如戰(zhàn)場，品牌逐利本無可厚非，但如果廠家簡單粗暴地將銷售壓力層層傳導(dǎo)，最終壓在客戶身上，這既不專業(yè)，也不道德。如果廠商之間沒有形成目標(biāo)共識，就不會在后期的經(jīng)營中構(gòu)建起營銷合力，看似白紙黑字簽了字，其實(shí)隱患重重。

解決思路：

第一，目標(biāo)能共識有抓手。銷售目標(biāo)的簽訂要召開廠商溝通簽約會，廠家向經(jīng)銷商詳細(xì)宣導(dǎo)行業(yè)動態(tài)、競爭格局、營銷思路及資源投入計(jì)劃，尤其對區(qū)域市場差異，要結(jié)合銷售數(shù)據(jù)提供趨勢判斷及項(xiàng)目抓手。

比如是“拓網(wǎng)點(diǎn)”還是“開特渠”，資源以什么形式匹配，最后基于以上基礎(chǔ)，再談增長目標(biāo)，這樣才能讓客戶真正理解、實(shí)現(xiàn)同頻。

第二，策略有溝通、能落地。廠家要給經(jīng)銷商發(fā)言的機(jī)會，重視經(jīng)銷商的意見。對于廠家提出的思路，經(jīng)銷商要有自己的想法，尤其做一線品牌的客戶，不能被牽著鼻子走，應(yīng)該結(jié)合市場問題，提出顧慮及建議。比如要拓網(wǎng)點(diǎn)，應(yīng)該幾月進(jìn)行；目標(biāo)渠道是什么；是以廠家業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，還是以經(jīng)銷商業(yè)務(wù)為主導(dǎo)；有沒有額外激勵支持；如何避免只是喊喊口號，開會激動，會后不動。

經(jīng)銷商要參與到政策制訂中，尤其越在銷量壓力大的時(shí)候，因?yàn)榇嬖趶S商利益訴求的差異，經(jīng)銷商應(yīng)提醒廠家在追求份額增長時(shí)，要顧及客戶的經(jīng)營收益，而品牌廠家也要真正幫客戶看到自己市場的增長潛力及贏利空間，對給出的業(yè)績目標(biāo)必須有據(jù)可依。

追求銷量進(jìn)度，促銷過度、低價(jià)貨流頻發(fā)

案例：

為了實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)，廠家聯(lián)動經(jīng)銷商在銷售旺季開展針對批發(fā)客戶的壓倉促銷舉措，搶占客戶有限資金，單箱比平時(shí)多近5元的利潤，搞了一周后，發(fā)現(xiàn)效果很好，經(jīng)銷商又連續(xù)兩次找業(yè)務(wù)人員申請，當(dāng)月的銷量達(dá)成比同期高了近1倍。

但是到了第二個(gè)月，周邊幾個(gè)縣二級批發(fā)商的進(jìn)貨意愿突然開始降低，實(shí)地走訪發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)亟K端市場出現(xiàn)大批外來低價(jià)貨流，當(dāng)?shù)赝房蛻糍|(zhì)疑聲不絕于耳，這些客戶無奈找到經(jīng)銷商要求廠家調(diào)查，否則不能繼續(xù)合作。

問題分析：

通路價(jià)格促銷對團(tuán)隊(duì)完成業(yè)績、刺激客戶囤貨往往立竿見影，但通路作為支撐整個(gè)市場秩序的骨架，在加速血液循環(huán)過程中極易傷及筋骨，造成市場價(jià)盤不穩(wěn)。出現(xiàn)問題的原因一般是促銷力度過大、促銷客戶過廣、促銷場次過頻。

解決思路：

第一，促銷力度要基于當(dāng)?shù)厥袌鰞r(jià)盤。如果當(dāng)?shù)貎r(jià)盤平時(shí)就低于公司指導(dǎo)價(jià)盤，則促銷力度一定不能過大，一般控制在3%以內(nèi)（以一線品牌為例），過大的力度，二級批發(fā)商的角色屬性很可能會放棄額外的利潤補(bǔ)貼，追求薄利多銷，產(chǎn)生降價(jià)沖貨行為。

因此，在促銷政策的制訂上，尤其力度相對較大的時(shí)候，要適當(dāng)限購，限制享受促銷產(chǎn)品的數(shù)量，同時(shí)還要避免多個(gè)客戶拼單享受促銷的情況或者采取模糊套餐的方式避免價(jià)格折現(xiàn)。

第二，促銷范圍要有所限制。品牌廠商對自己市場內(nèi)部的批發(fā)客戶平時(shí)要有摸底了解，哪些客戶靠譜（服務(wù)意識強(qiáng)，經(jīng)營不越界）、哪些是倒貨商慣犯，要有備案。在開展通路促銷時(shí)，務(wù)必要面向區(qū)域內(nèi)部優(yōu)質(zhì)的批發(fā)客戶，絕不能大水漫灌。

基于此，很多公司會制訂對通路批發(fā)客戶的分級管理及定期評估制度，以保證通路管理質(zhì)量及政策落地的可控有效。

第三，促銷場次的頻率要有度。持續(xù)的促銷無異于飲鴆止渴，尤其是價(jià)格促銷，容易讓批發(fā)客戶摸到規(guī)律，降低價(jià)盤，形成不促不銷的局面。建議促銷時(shí)間7—10天為宜，頻次2—3個(gè)月一次，根據(jù)全年銷售節(jié)奏提前設(shè)定。

比如春節(jié)后“水頭”促銷全年最大力度；6月下旬半年銷售旺季半年收官第二次促銷；9月下旬，雙節(jié)前第三次促銷；12月下旬第四次促銷，全年收官迎接開門紅，同時(shí)與周邊區(qū)域要聯(lián)動進(jìn)行，避免形成價(jià)格洼地，產(chǎn)生異常貨流，沖擊價(jià)盤。

資源投入重疊，缺乏統(tǒng)籌、沒有細(xì)節(jié)管控

案例：

為搶奪線下優(yōu)質(zhì)渠道資源，廠家投入一筆專項(xiàng)渠道費(fèi)用，全力搶占優(yōu)質(zhì)高銷網(wǎng)點(diǎn)，排面絕不能低于競品，最好能實(shí)現(xiàn)排他專賣。銷售團(tuán)隊(duì)看了之后個(gè)個(gè)摩拳擦掌，不再為這個(gè)月的銷量發(fā)愁，馬上選擇能壓貨、客情好的大店，給出上限促銷力度。

但是很多優(yōu)質(zhì)店平時(shí)已經(jīng)投入有一些市場費(fèi)用，加上這次的費(fèi)用，平均單店投入折下來的價(jià)格遠(yuǎn)低于二級批發(fā)商的進(jìn)貨價(jià)，甚至接近經(jīng)銷商的進(jìn)貨價(jià)。本以為靠著資源實(shí)現(xiàn)快速分銷，從而拉動通路回轉(zhuǎn)進(jìn)貨，但活動進(jìn)行了一段時(shí)間后，二級批發(fā)商及經(jīng)銷商陸續(xù)接到了終端投訴，說為什么他們不知道這個(gè)價(jià)格，要求補(bǔ)差價(jià)，客戶回款意愿也大大下降。

問題分析：

案例中該品牌業(yè)務(wù)人員在這個(gè)市場的分銷貢獻(xiàn)占比不到30%，銷量更多依靠二級批發(fā)商網(wǎng)絡(luò)自然滲透，一旦業(yè)務(wù)人員給到終端的促銷力度過大，形成價(jià)格倒掛，就會出現(xiàn)廠家業(yè)務(wù)人員與二級批發(fā)商搶優(yōu)質(zhì)終端的局面。而業(yè)務(wù)人員集中資源壓貨的大店，在超過其動銷安全庫存之后，也極易產(chǎn)生貨流風(fēng)險(xiǎn)。

解決思路：

增長時(shí)期廠家資源投入會大，對于渠道資源管控不僅要避免重復(fù)，還要做好渠道間的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，尤其在每個(gè)渠道都面臨競爭激烈、份額突破的高壓背景下，不能顧此失彼。

第一，渠道促銷力度不脫離價(jià)格體系，尤其主力渠道促銷力度要有單店投入限制，且陳列及進(jìn)貨獎勵標(biāo)準(zhǔn)清晰，品牌公司要聯(lián)動經(jīng)銷商做好對業(yè)務(wù)選點(diǎn)的監(jiān)督及投入跟蹤。同時(shí)，對自銷能力較強(qiáng)的二級批發(fā)商，給予一定力度的進(jìn)貨刺激，提升其對渠道的服務(wù)質(zhì)量，幫助他們下沉資源，實(shí)現(xiàn)快速周轉(zhuǎn)回款，跟上公司整體節(jié)奏。值得注意的是，要提出具體管理要求，比如促銷資源先行墊付，根據(jù)限定時(shí)間內(nèi)的出貨分銷情況，進(jìn)行次月兌付，一旦發(fā)現(xiàn)竄貨將扣除相應(yīng)促銷資源。

第二，競爭態(tài)勢焦灼市場，要有的放矢，抓大放小，避免資源投放的大水漫灌，對優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn)以店內(nèi)核心陳列位置購買的形式進(jìn)行投入，根據(jù)執(zhí)行情況階段性進(jìn)行兌付，并提高業(yè)務(wù)人員拜訪頻次及庫存監(jiān)督。

過于關(guān)注結(jié)果，執(zhí)行粗放、業(yè)務(wù)動作變形

案例：

高增長壓力下，經(jīng)銷商老張的庫存比往年翻了近1倍，剛租的庫房，眼看又要放不下了。他幾次找了廠家業(yè)務(wù)經(jīng)理溝通，但對方搪塞說正在跟公司申請促銷政策，遲遲不見下文。

正當(dāng)老張焦頭爛額之時(shí)，老張下面的一個(gè)二級批發(fā)商給他打來電話，說有個(gè)單位發(fā)夏季福利，想讓老張給個(gè)價(jià)格，因?yàn)橐浲Χ?，兩人一拍即合，老張以較低的價(jià)格出了近百箱的貨。

老張總算松了一口氣，但沒過多久，老張就被廠家稽查部門約談，說老張涉嫌沖貨，被其他市場的銷售人員舉報(bào)，要求限期把貨拉回去，并承擔(dān)相應(yīng)罰款。原來是下面二級批發(fā)商把貨供給了某電商平臺，平臺刷業(yè)績，通過補(bǔ)貼費(fèi)用，把貨出給了其他市場的倒貨客戶。

問題分析：

高庫存壓力下，廠商之間需要達(dá)成有效的分銷共識，否則極易產(chǎn)生貨流風(fēng)險(xiǎn)。廠商關(guān)系最忌諱的就是壓貨的時(shí)候各種好言相勸，分銷的時(shí)候困難重重。

解決思路：

特殊時(shí)期，客戶庫存階段性高企在所難免，但新時(shí)期廠商關(guān)系的基本原則是共識、同頻，從前那種一壓了之的手段不再奏效，市場經(jīng)營應(yīng)該有疏有導(dǎo)、有張有弛。

第一，建立庫存及貨齡預(yù)警機(jī)制。結(jié)合同期分銷數(shù)據(jù)及產(chǎn)品特性，計(jì)算通路各級客戶預(yù)計(jì)分銷天數(shù)，建立預(yù)警機(jī)制。比如對于一線飲品，分銷時(shí)間達(dá)到5個(gè)月以上，列入紅燈區(qū)，需馬上進(jìn)行政策性干預(yù)，讓客戶心里有底。貨齡的管理同樣如此。

第二，建立異常出貨監(jiān)控機(jī)制。對突發(fā)大額采購訂單，廠商聯(lián)動做好區(qū)域內(nèi)核心分銷客戶的報(bào)備監(jiān)管制度，安排專人進(jìn)行查核，避免客戶違規(guī)出貨。

第三，強(qiáng)化市場稽查監(jiān)管機(jī)制。特殊時(shí)期，需要加強(qiáng)對市場經(jīng)營秩序的監(jiān)管，建立快速發(fā)現(xiàn)問題、反饋問題、解決問題的閉環(huán)管理機(jī)制。尤其對于惡意竄貨、影響價(jià)盤的行為進(jìn)行嚴(yán)查，同時(shí)對多次違規(guī)的通路客戶、渠道客戶、業(yè)務(wù)人員納入黑名單，強(qiáng)化管理監(jiān)控，對整改不力的行為，嚴(yán)懲不貸。

行業(yè)內(nèi)卷加劇，廠商都面臨增長壓力。是要朝夕的得失，還是要蓬勃的后勁？對于參與經(jīng)營執(zhí)行的每個(gè)角色來說，難免有自己短期的利益訴求，這既是一道需要權(quán)衡利益的命題，也是一個(gè)需要廠商管理層深度思考的問題。對于廠商管理者來說，需要在業(yè)績高壓下，設(shè)定好經(jīng)營制度及管理紅線，高質(zhì)量的業(yè)績增長、蓬勃的發(fā)展后勁才是對企業(yè)負(fù)責(zé)、對員工負(fù)責(zé)。