【摘? 要】在一體化運(yùn)作模式下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式走向創(chuàng)新發(fā)展道路，財(cái)務(wù)管理范圍逐步拓展，準(zhǔn)確滲透在企業(yè)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，在保證財(cái)務(wù)工作效率的同時(shí)，有助于企業(yè)內(nèi)部治理的優(yōu)化，為企業(yè)獲取更多發(fā)展空間?；诖?，論文主要以一體化運(yùn)作為背景，圍繞房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財(cái)務(wù)管理展開研究，重點(diǎn)闡述了一體化財(cái)務(wù)管理的主要特點(diǎn)，深入分析出一體化運(yùn)作下房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的弊端問題，最后提出幾點(diǎn)相應(yīng)的優(yōu)化對(duì)策，旨在發(fā)揮一體化運(yùn)作的約束與規(guī)范作用，提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平，并推動(dòng)綜合經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】一體化運(yùn)作；房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)；財(cái)務(wù)管理；模式特點(diǎn)；問題；對(duì)策

【中圖分類號(hào)】F299.23? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號(hào)】1673-1069（2023）06-0187-03

1 引言

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)是在城市房地產(chǎn)管理法的規(guī)定范圍內(nèi)，以營利為主要目的，從事房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營的行業(yè)，在我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中扮演著重要的角色。伴隨著城市化建設(shè)進(jìn)程的不斷加快，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為獲取更多發(fā)展空間，將對(duì)財(cái)務(wù)管理提出更為嚴(yán)峻的要求，一體化財(cái)務(wù)運(yùn)作模式的重要性愈發(fā)顯著。以一體化運(yùn)作為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理模式，是當(dāng)下企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)管理的必然選擇，但如何采取有效手段，積極創(chuàng)新管理觀念，切實(shí)做好一體化運(yùn)作視角下的模式轉(zhuǎn)變，開展高質(zhì)量的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，是現(xiàn)代房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)值得深度思考的話題，也是本文的重點(diǎn)研究課題。

2 一體化財(cái)務(wù)管理模式特點(diǎn)

2.1 決策層次多元化

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在推行一體化財(cái)務(wù)管理模式時(shí)，總公司與下屬子公司在管理層次中存在明顯的差異性，這使得二者在決策權(quán)限層面存在較大的差異性，因此在開展財(cái)務(wù)控制活動(dòng)時(shí)，逐步呈現(xiàn)出多元化管理特征。在這種情況下，需要房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)總部充分考慮相關(guān)要素，如各子公司運(yùn)營情況、不同地區(qū)、不同產(chǎn)業(yè)等，對(duì)相應(yīng)的分權(quán)與集權(quán)進(jìn)行清晰界定，強(qiáng)調(diào)各分支機(jī)構(gòu)的權(quán)責(zé)利獨(dú)立明確，這樣在減少企業(yè)內(nèi)部管理矛盾的同時(shí)，又能充分調(diào)動(dòng)各分支機(jī)構(gòu)中員工的積極性與創(chuàng)造性[1]。

2.2 財(cái)務(wù)管理內(nèi)容復(fù)雜

一體化模式下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理難度陡然增大，牽扯到設(shè)計(jì)子公司、策劃子公司、施工子公司、物業(yè)管理子公司等多個(gè)企業(yè)主體，且不同分支機(jī)構(gòu)的職責(zé)不同、業(yè)務(wù)不同、所處地區(qū)不同，這將導(dǎo)致在文化、經(jīng)濟(jì)、政治、法律等層面存在明顯的不同，對(duì)財(cái)務(wù)管理提出更為嚴(yán)峻的要求，此時(shí)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的一體化運(yùn)作財(cái)務(wù)內(nèi)容變得尤為復(fù)雜。

2.3 下屬子公司監(jiān)控難度增加

基于一體化運(yùn)作下的財(cái)務(wù)管理工作，整體管理范圍明顯拓寬，滲透在房地產(chǎn)工程建設(shè)、成本投入、資源配置等多個(gè)領(lǐng)域，財(cái)務(wù)管理決策層呈現(xiàn)出多元化特征，管理職能存在兩分化，管理方法愈加靈活多樣，這不但對(duì)財(cái)務(wù)管理提出新要求、新挑戰(zhàn)，同時(shí)對(duì)下屬各子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控難度也在逐步增加。

3 一體化運(yùn)作的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財(cái)務(wù)管理問題分析

3.1 對(duì)集分權(quán)缺乏科學(xué)處理

在我國當(dāng)下的一體化運(yùn)作財(cái)務(wù)管理模式中，集權(quán)型、分權(quán)型、混合型是比較常見的管理模式。分權(quán)型管理模式主要指房地產(chǎn)企業(yè)總部占據(jù)主導(dǎo)地位，主要負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)內(nèi)部重大事項(xiàng)的審批與決策，向下屬子公司發(fā)布相應(yīng)的指令，由子公司負(fù)責(zé)對(duì)內(nèi)部日常財(cái)務(wù)事務(wù)的處理，并及時(shí)向總公司上報(bào)最終處理結(jié)果；集權(quán)型管理模式更加突出總公司的決策權(quán)，由總公司實(shí)行財(cái)務(wù)決策權(quán)，下屬子公司的職責(zé)權(quán)限得到規(guī)范，并不具備財(cái)務(wù)審批與決策權(quán)[2]。在此期間，若房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)自身掌握過多的分權(quán)，將會(huì)導(dǎo)致下屬各子公司的財(cái)務(wù)決策不科學(xué)，進(jìn)而對(duì)企業(yè)組織整體決策制定科學(xué)性帶來直接影響，此時(shí)當(dāng)企業(yè)存在過多集權(quán)時(shí)，那么將限制財(cái)務(wù)決策的制定與實(shí)施，對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展帶來不利影響。并且，當(dāng)企業(yè)集權(quán)過多時(shí)，那么在進(jìn)行臨時(shí)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理時(shí)，下屬子公司在遇到財(cái)務(wù)管理問題時(shí)，需要向企業(yè)總部層層遞交、匯報(bào)，在經(jīng)過高層的決策審批后，將最終結(jié)果反饋至子公司，但這樣耽誤了處理問題的最佳時(shí)期，并不利于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對(duì)好商機(jī)的更好把握。

3.2 財(cái)務(wù)信息控制不夠全面

在一體化運(yùn)作模式下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理范圍更加廣闊，通過對(duì)下屬子公司經(jīng)營業(yè)績展開客觀評(píng)價(jià)，能夠準(zhǔn)確獲取更多真實(shí)完善的財(cái)務(wù)信息，深度挖掘財(cái)務(wù)信息的應(yīng)用價(jià)值，指明企業(yè)發(fā)展方向，為企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略制定提供可靠參考。但就目前來看，許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在借助一體化運(yùn)作，創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式時(shí)，在財(cái)務(wù)信息的搜集方面存在一定的困難，例如，個(gè)別房地產(chǎn)企業(yè)的管理不嚴(yán)格，下屬子公司未能嚴(yán)格按照實(shí)際情況，將財(cái)務(wù)報(bào)表上報(bào)至總公司，這將導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)狀況與數(shù)據(jù)信息不能得到真實(shí)反映，企業(yè)資產(chǎn)虛增情況比較常見。并且，個(gè)別下屬子公司的財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍儲(chǔ)備不足，財(cái)務(wù)核算人員的專業(yè)水平參差不齊，很難保證財(cái)務(wù)工作的專業(yè)有效性，財(cái)務(wù)信息傳遞效率與速度也將明顯降低，很難保證財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，財(cái)務(wù)失真現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生，從而導(dǎo)致總公司不能有效地對(duì)財(cái)務(wù)信息進(jìn)行分析和管理。此外，不同子公司在財(cái)務(wù)軟件應(yīng)用中也不盡相同，在財(cái)務(wù)信息處理時(shí)不能保持高度一致性，想要實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的全面系統(tǒng)控制，具有一定的困難。

3.3 財(cái)務(wù)資金控制力度薄弱

基于一體化運(yùn)作模式下的財(cái)務(wù)管理工作，對(duì)資金管理的要求比較嚴(yán)格，然而在部分集團(tuán)化房地產(chǎn)企業(yè)中，資金控制力度不強(qiáng)，使得企業(yè)內(nèi)部存在較為嚴(yán)重的資金分割情況，總公司不能對(duì)各分支機(jī)構(gòu)實(shí)際情況進(jìn)行精準(zhǔn)掌握，資金集中管理、優(yōu)化配置等存在較大難度，這導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部存在大量的資金沉積情況，無法保證資金合理使用，不能為房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)與建設(shè)提供可靠的資金保障[3]。在長期資金控制力度不足的情況下，企業(yè)對(duì)資金的實(shí)際應(yīng)用率相對(duì)較低，資金利用率得不到有效保障，極易出現(xiàn)浪費(fèi)情況，這不但會(huì)影響資金控制效果，同時(shí)使房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)面臨著更為嚴(yán)峻的發(fā)展難題。

3.4 財(cái)務(wù)預(yù)算控制不夠精確

財(cái)務(wù)預(yù)算是一體化財(cái)務(wù)管理模式下的核心內(nèi)容，盡管當(dāng)下許多企業(yè)已經(jīng)提高對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算工作的重視程度，但在具體的操作過程中，未能將財(cái)務(wù)預(yù)算的優(yōu)勢價(jià)值真正發(fā)揮出來，這主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)預(yù)算結(jié)構(gòu)體系層面，由于相應(yīng)的制度體系不夠完善，不能實(shí)現(xiàn)預(yù)算集約管控，這將嚴(yán)重影響財(cái)務(wù)管理整體效果。現(xiàn)行所采用的預(yù)算管控模式不夠完善，預(yù)算分級(jí)管控缺位，企業(yè)總部制定的預(yù)算戰(zhàn)略未能實(shí)現(xiàn)在各分支機(jī)構(gòu)的準(zhǔn)確落地。在這種情況下，企業(yè)在開展房地產(chǎn)項(xiàng)目投資時(shí)，很難對(duì)相關(guān)預(yù)算指標(biāo)有更深入的理解，往往出現(xiàn)投資失誤情況，使企業(yè)面臨巨大的經(jīng)濟(jì)損失風(fēng)險(xiǎn)。此外，個(gè)別企業(yè)的內(nèi)部預(yù)算人員的專業(yè)素質(zhì)參差不齊，無法合理規(guī)范地開展預(yù)算評(píng)估工作，在預(yù)算制度的具體編制期間，并未做到全員參與，各部門之間的配合不夠密切，很難保證預(yù)算體系的科學(xué)與合理性，這樣企業(yè)自身財(cái)務(wù)預(yù)算能力將明顯降低。

4 一體化運(yùn)作的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財(cái)務(wù)管理策略

4.1 優(yōu)先采用集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

在一體化運(yùn)作財(cái)務(wù)管理模式下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)想要取得更理想的財(cái)務(wù)管理效果，要堅(jiān)持從多個(gè)角度出發(fā)，科學(xué)選擇與自身發(fā)展需求相契合的財(cái)務(wù)管理模式，也就是集權(quán)型財(cái)務(wù)管理，該管理模式具有“集權(quán)為主、分權(quán)為輔”的基本特點(diǎn)，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)企業(yè)集分權(quán)的科學(xué)處理。在集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式下，屬于企業(yè)混合型財(cái)務(wù)管理模式的重要分支，具有可觀的應(yīng)用價(jià)值，能夠?yàn)榉康禺a(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部治理帶來更多發(fā)展機(jī)遇，使其擁有較高的財(cái)務(wù)決策權(quán)，此時(shí)下屬子公司同樣會(huì)掌握相對(duì)充足的財(cái)務(wù)決策權(quán)[4]。與分權(quán)型、混合型財(cái)務(wù)管理模式相比，集權(quán)型財(cái)務(wù)管理具有明顯差異，更加強(qiáng)調(diào)權(quán)責(zé)利的協(xié)調(diào)控制，能夠按照房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)總部及各子公司的實(shí)際情況，使財(cái)務(wù)管理人員獲取相應(yīng)的審批權(quán)限，以此來優(yōu)化內(nèi)部治理體系，增強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的市場競爭力，確保在競爭激烈的市場環(huán)境中占據(jù)有利位置，進(jìn)而取得更多利潤空間。目前，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)均采用一體化的財(cái)務(wù)運(yùn)作模式，雖然正處于初期起步階段，但企業(yè)要科學(xué)借鑒同行業(yè)成熟的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身實(shí)際情況進(jìn)行持續(xù)完善，充分利用集權(quán)財(cái)務(wù)管控模式，對(duì)下屬子公司實(shí)行嚴(yán)格的約束與管理。同時(shí)，為進(jìn)一步提高財(cái)務(wù)管理水平，調(diào)動(dòng)下屬公司各部門員工的崗位積極性，要深度挖掘集權(quán)財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)用價(jià)值，實(shí)現(xiàn)在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的準(zhǔn)確深度融合，以便更好發(fā)揮出集權(quán)財(cái)務(wù)管理在一體化運(yùn)作模式下的應(yīng)用價(jià)值，將房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的整體管理效應(yīng)提升上來。

4.2 全面控制財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息

在一體化財(cái)務(wù)運(yùn)作模式下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)想要進(jìn)一步提高財(cái)務(wù)管理水平，取得理想的管理成效，實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)信息的全面、系統(tǒng)化控制，就必須要保證財(cái)務(wù)信息傳遞效率，實(shí)現(xiàn)在各下屬子公司、各職能部門的傳遞共享，始終堅(jiān)持以“收支兩條線”為基本導(dǎo)向，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建統(tǒng)一化財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算管理體系，嚴(yán)格規(guī)范信息處理流程，明確財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而深度挖掘更多有價(jià)值的財(cái)務(wù)信息，為企業(yè)經(jīng)營決策與內(nèi)部治理優(yōu)化提供可靠參考。在此期間，要求房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)信息軟件的統(tǒng)一性，在企業(yè)總部的戰(zhàn)略部署與制度規(guī)范下，對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)信息處理流程進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范，保證企業(yè)總部與各下屬公司所采用信息軟件保持統(tǒng)一，結(jié)合實(shí)際經(jīng)營情況，在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)庫中準(zhǔn)確輸入相關(guān)財(cái)務(wù)信息，實(shí)現(xiàn)主數(shù)據(jù)、計(jì)劃進(jìn)度運(yùn)營、全成本管理、售樓管理、資金計(jì)劃、財(cái)務(wù)核算全流程閉環(huán)管理，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、流程、數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通，使財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共享變?yōu)榭赡?，便于企業(yè)總部對(duì)各分支機(jī)構(gòu)運(yùn)營情況的更好掌握，實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)信息的動(dòng)態(tài)化監(jiān)管，整合多方要素實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化管控。值得注意的是，財(cái)務(wù)核算在一體化財(cái)務(wù)管控模式中的重要性同樣不可忽視，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)總公司與各分支機(jī)構(gòu)應(yīng)嚴(yán)格按照國家現(xiàn)行的法規(guī)體系，建立并應(yīng)用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算體系，同步處理內(nèi)部各項(xiàng)活動(dòng)事項(xiàng)，全面覆蓋至多個(gè)財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)中，主要包括：固定資產(chǎn)核算子系統(tǒng)、房地產(chǎn)工程建設(shè)成本核算子系統(tǒng)、人員工資核算子系統(tǒng)、材料耗材核算子系統(tǒng)等，在核算體系得到規(guī)范統(tǒng)一后，各子公司在核算業(yè)務(wù)處理時(shí)，將自動(dòng)生成財(cái)務(wù)報(bào)表、會(huì)計(jì)憑證等信息格式，并通過財(cái)務(wù)信息軟件完成線上傳遞，實(shí)現(xiàn)在線互動(dòng)交流，使各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營成果與財(cái)務(wù)狀況得到全面體現(xiàn)，便于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)總公司的更好了解，實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)信息的全面控制，以此為基礎(chǔ)調(diào)整戰(zhàn)略方向，優(yōu)化財(cái)務(wù)管理體系。

4.3 加大財(cái)務(wù)資金管控力度

為深入貫徹一體化財(cái)務(wù)管控模式，促進(jìn)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的長久發(fā)展，我們需要從資金管控角度入手，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)資金“三級(jí)賬戶”的深化管控，對(duì)資金運(yùn)作情況實(shí)行在線管理、控制與動(dòng)態(tài)監(jiān)管，確保每筆資金都能得到合理使用，由此開展全面的在線投資控制，促進(jìn)財(cái)務(wù)資金的優(yōu)化配置，將資金運(yùn)轉(zhuǎn)效益提升上來。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)濟(jì)實(shí)力、項(xiàng)目投資需求等，統(tǒng)籌安排財(cái)務(wù)資金，嚴(yán)格規(guī)范資金管理流程，健全一體化財(cái)務(wù)資金管理制度，要求各分支機(jī)構(gòu)、各部門認(rèn)真執(zhí)行資金管理控制辦法，合理安排資金收入與支出，按照現(xiàn)金流量預(yù)算管理暫行規(guī)定等政策文件，杜絕資金線外運(yùn)行情況的發(fā)生[5]。需要注意的是，為實(shí)現(xiàn)對(duì)各分支機(jī)構(gòu)、各部門資金使用的集中管控，要嚴(yán)格規(guī)范賬戶管理，堅(jiān)持按照規(guī)定用途進(jìn)行賬戶的開設(shè)與使用，各層級(jí)人員不得以任何形式亂開戶，且在大額資金使用時(shí)，要及時(shí)向上級(jí)部門提交相應(yīng)的審批手續(xù)，審批通過后方可繼續(xù)使用。

4.4 積極推行預(yù)算集約管控

財(cái)務(wù)預(yù)算作為財(cái)務(wù)管理中的核心內(nèi)容，在一體化運(yùn)作模式下發(fā)揮著不可忽視的作用，要結(jié)合企業(yè)實(shí)際加大財(cái)務(wù)預(yù)算控制，積極推行預(yù)算集約管控，杜絕不良問題的發(fā)生。嚴(yán)格規(guī)范預(yù)算管控模式，做好預(yù)算分層處理，即：一級(jí)決策、兩級(jí)考核、三級(jí)管理、各級(jí)監(jiān)督，從多角度出發(fā)加強(qiáng)預(yù)算管控，強(qiáng)調(diào)層層落實(shí)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算管控在企業(yè)各部門的準(zhǔn)確落地。預(yù)算指標(biāo)由房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)總部統(tǒng)一審批，下達(dá)到各分支機(jī)構(gòu)、各部門；由總公司派專人對(duì)各級(jí)單位的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行追蹤管控，督促各分支機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)預(yù)算指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，做好相關(guān)信息的匯總分析處理；重點(diǎn)突出財(cái)務(wù)預(yù)算管理在財(cái)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域的重要地位，強(qiáng)調(diào)在各分支機(jī)構(gòu)的深入貫徹落實(shí)，充分發(fā)揮各分支機(jī)構(gòu)的職責(zé)所在，嚴(yán)格按照預(yù)算集約管控要求，自覺遵守相關(guān)法規(guī)職責(zé)；注重項(xiàng)目成本預(yù)算的深入推行，促進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)計(jì)劃二者的深度融合，同時(shí)要對(duì)成本管理目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，保證面面俱到，準(zhǔn)確落實(shí)到各業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

在開展現(xiàn)金流量預(yù)算工作時(shí)，要嚴(yán)格按照資本性預(yù)算、損益性預(yù)算、融資預(yù)算等進(jìn)行預(yù)算編制，同時(shí)要統(tǒng)籌兼顧融資預(yù)算、資本性預(yù)算、損益性預(yù)算等關(guān)鍵預(yù)算環(huán)節(jié)，確保將預(yù)算觸角深入滲透在企業(yè)各部門及業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全周期動(dòng)態(tài)資金計(jì)劃，優(yōu)化資金預(yù)算，降低資金風(fēng)險(xiǎn)。在資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算編制中，要充分結(jié)合企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營水平、盈利情況、資本性預(yù)算指標(biāo)、損益性預(yù)算指標(biāo)等，通過加強(qiáng)預(yù)算編制控制，實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，滿足日常運(yùn)營所需。

5 結(jié)語

綜上所述，一體化運(yùn)作是當(dāng)下房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財(cái)務(wù)管理革新發(fā)展的必然選擇，是一項(xiàng)系統(tǒng)性的建設(shè)任務(wù)，關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的方方面面，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展的必然選擇。在新時(shí)期發(fā)展背景下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)一體化財(cái)務(wù)管理模式的重視度，準(zhǔn)確掌握影響一體化財(cái)務(wù)管理效果的主要問題因素，進(jìn)而采取針對(duì)性手段進(jìn)行改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)一體化財(cái)務(wù)管理的深入貫徹，為企業(yè)運(yùn)營發(fā)展助力。

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【作者簡介】陳薇（1990-），女，福建建甌人，會(huì)計(jì)師，研究方向：財(cái)務(wù)管理。