朱雅靜 黃錦瀾 彭萬鵬 何利洋 寧詩婷

摘?要：網(wǎng)飛是一家目前市值將近2000億美元、全球訂閱用戶超2億、業(yè)務(wù)版圖遍布將近200個國家和地區(qū)的商業(yè)巨頭，在其發(fā)展時期抓住了互聯(lián)網(wǎng)的潮頭，打敗了音響租賃巨頭百視達，并逐漸發(fā)展壯大，其獨特的人才管理制度和創(chuàng)新型的企業(yè)文化環(huán)境發(fā)揮了不可替代的重要作用。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理;企業(yè)文化;薪酬制度

中圖分類號：F272.92?文獻標識碼：A?文章編號：1005-6432（2023）16-0107-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2023.16.107

1?盈利模式

網(wǎng)飛擅長用低廉的價格和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來吸引用戶，再用規(guī)模來創(chuàng)造效益，這就是網(wǎng)飛成功的商業(yè)模式的核心。曾有業(yè)內(nèi)人士這樣評價網(wǎng)飛，“這家同時提供在線DVD租賃和在線包月收看的網(wǎng)站，是目前盈利模式最為成熟的美國互聯(lián)網(wǎng)影視企業(yè)。網(wǎng)飛代表了目前互聯(lián)網(wǎng)影視最為成熟的盈利模式”。其商業(yè)模式的成功，不僅源于其多年在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展浪潮中耕耘的經(jīng)驗，更源于其對目標用戶的需求和特點的深刻認識：消費者會因為產(chǎn)品低廉的價格而“不幸”落入商家設(shè)計的“消費圈套”之中，卻往往忙得整整一個月都沒有時間租上一部DVD。抓住了顧客對物美價廉的需求，企業(yè)的核心競爭力便體現(xiàn)在“高質(zhì)量以物美，低成本以價廉”。而網(wǎng)飛的產(chǎn)品在物美價廉之余，創(chuàng)意是獨特的吸引力和核心競爭力，幫助其留住顧客，發(fā)展顧客。

圖1?網(wǎng)飛的商業(yè)模式

1.1?打造自由與責任的企業(yè)文化——驅(qū)動創(chuàng)新的源泉

阿里巴巴集團前參謀長曾鳴曾說：“我認為，網(wǎng)飛是未來的組織形式的樣本，其目前看來似乎比較特別的理念非?？赡芫褪俏磥斫M織的主流?！?/p>

網(wǎng)飛企業(yè)文化的核心是“人才重于流程，創(chuàng)新高于效率，自由多于管控”。這樣的企業(yè)文化需要建立在這樣一個重要的基礎(chǔ)之上：既要給予員工自由來激發(fā)創(chuàng)造力，又不能讓自由被濫用。由此，一個與企業(yè)文化高度契合的、靈活的企業(yè)組織架構(gòu)以及一系列企業(yè)管理制度也需要相應(yīng)地被建立起來，而網(wǎng)飛在這一方面體現(xiàn)了十足的創(chuàng)新力，目前發(fā)展也很成熟，管理機制完善，體現(xiàn)了“十分”的網(wǎng)飛智慧。

這樣的企業(yè)文化，也讓創(chuàng)立于1997年的網(wǎng)飛，長時間與成立于1923年的迪士尼公司并駕齊驅(qū)，在受到疫情沖擊后，股價創(chuàng)造了新高，目前市值為1873億美元，暫時超過了迪士尼公司的1866億美元。

其面向未來的新型組織文化中看似異類的做法包括但不限于：

將末尾淘汰制看成最為排斥的規(guī)定；把員工當成成年人，在崗位僅僅是做的稱職也得拿錢走人；沒有績效獎金，基本工資按照市場最高價支付；考核不看員工的努力程度，也從不關(guān)注員工工作了多久；永遠保持員工與領(lǐng)導之間的雙向坦誠；沒有休假制度和追蹤考核。

以上這些觀念甚至違背了哈佛商學院教授提出的“心理安全”原則——“要激勵創(chuàng)新，就需要創(chuàng)造一個安全的環(huán)境”，初見似乎覺得，以上內(nèi)容不管是寫在任何一個公司的章程中似乎都會顯得比較“荒唐”和“苛刻”——對員工“苛刻”，也對“領(lǐng)導者”苛刻。而就算有些公司將“坦誠”“透明”這樣的標語作為價值觀，也依然有許多“翻車案例”，如安然公司，但網(wǎng)飛的智慧就在于，它不僅創(chuàng)造了獨特的企業(yè)管理理念，還將其真正予以實踐，建立起了自由和責任的企業(yè)文化，坦誠良好的上下級溝通關(guān)系，源源不斷地激發(fā)企業(yè)活力和創(chuàng)造力。

網(wǎng)飛的自由與責任企業(yè)文化中，可以看到對員工能力和想法的重視。網(wǎng)飛相信員工的能力——“網(wǎng)飛認為其員工具有驚人的判斷力”，因而其不需要有一般企業(yè)那樣的諸多流程，其在某種程度上完全相信員工的素質(zhì)和工作能力，不過這也得益于網(wǎng)飛對員工素質(zhì)的高度重視，才讓流程、管控和定性指標的減免成為可能。網(wǎng)飛重視每一個員工的想法，建立了實名的反饋機制，不同于在一般組織中員工總是受到更多反饋的情況，網(wǎng)飛鼓勵員工向領(lǐng)導提出建議和問題，而且絕對實名，保證公開透明的同時也從正向促進了其他員工的反饋和反饋機制的有效運轉(zhuǎn)。同時網(wǎng)飛鼓勵正向表揚，不排斥負面批評，但是依然是坦誠公開的，整個反饋機制形成一個閉環(huán)，對企業(yè)文化的深度建立和企業(yè)的長遠發(fā)展有著不可忽視的作用。

1.2?打造高素質(zhì)員工團隊——小團隊，高效率

網(wǎng)飛這一理念的發(fā)現(xiàn)源于一次意外，2001年受到互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟危機的沖擊，不少互聯(lián)網(wǎng)公司瀕臨破產(chǎn)，由于所有風投在風口上都停止了投資，DVD租賃業(yè)務(wù)也非常不景氣，網(wǎng)飛被迫裁減“相對遜色”的三分之一的員工。而讓人震驚的是，在年末圣誕節(jié)業(yè)務(wù)量迅速增長的時期，剩余的三分之二的員工不僅完成了所有的工作任務(wù)，而且在工作時間延長了的情況下工作滿足感反而得到了增強。

從這次經(jīng)歷中，網(wǎng)飛創(chuàng)始人兼CEO里德發(fā)現(xiàn)，一支更加“精簡”的團隊可以在提高工作效率的同時，提高員工在工作中獲得的滿足感，高素質(zhì)的員工能夠勝任更多的工作且從工作中獲得樂趣，提高組織的創(chuàng)新能力。員工減少了，但團隊效率卻提高了，團隊中高素質(zhì)人才的比例得以提高，即提高了“人才密度”。網(wǎng)飛對高素質(zhì)人才的標準是——具有超凡創(chuàng)新能力，能夠完成繁重的任務(wù)，并且能夠與其他團隊人員相互協(xié)作。優(yōu)質(zhì)的同事可以創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的工作環(huán)境，每個人都在互相學習，團隊也在高效運作，有利于創(chuàng)造高效且具有創(chuàng)造能力的工作環(huán)境。

以市場最高薪酬，留住優(yōu)質(zhì)人才。為了盡可能保持較高的人才密度，網(wǎng)飛將“聘用最優(yōu)秀的員工，并開出市場最高薪酬”寫進公司招聘計劃，并且相應(yīng)的對公司管理人員進行培訓，使其能夠有勇氣和魄力，撇去“人情”和“面子”，按照公司標準公正的開除那些表現(xiàn)欠佳的員工。不僅如此，網(wǎng)飛也對公司的管理團隊進行了“高配”，從底層的接待員到高層的管理人員都進行嚴格的篩選和培訓，打造了一個高效且善于合作的團隊。既面向市場，又走向市場。

廢除末尾淘汰制度，實行“團隊式”而不是“家庭式”。網(wǎng)飛為每個在崗的員工開出該崗位所能達到的最高工資，也確保該崗位上是市場上最優(yōu)質(zhì)的員工之一，因此其拒絕“家庭式”的關(guān)懷，而是致力于打造一支高績效的團隊。網(wǎng)飛不采用末位淘汰制度，以免扼殺員工的創(chuàng)作力，甚至引起惡性的內(nèi)部競爭，而是通過員工留任測試決定員工的去留，其認為與實行制訂績效改進計劃對績效水平不夠優(yōu)秀的員工進行“挽救”實質(zhì)上是為了保護員工和保護公司免受訴訟，絕大部分進入這項計劃的員工僅僅只是推遲了離職，其中花費的這一大筆成本不如作為員工的大額遣散費。網(wǎng)飛的主動離職率近年來均穩(wěn)定在3%～4%，遠低于平均水平，整體離職率處于行業(yè)平均水平。這說明網(wǎng)飛多數(shù)員工并無辭職意愿。

高素質(zhì)的團隊為網(wǎng)飛傳奇打下了人才基礎(chǔ)，也是組織長遠發(fā)展和創(chuàng)新發(fā)展的關(guān)鍵一環(huán)。反觀國內(nèi)目前大部分中小民營企業(yè)，低素質(zhì)員工占了相當比例且與上級有親屬關(guān)系的現(xiàn)象十分常見，這對企業(yè)創(chuàng)新能力的發(fā)展有極大的阻滯作用，也是這些企業(yè)可以進行改進的方向。

1.3?給員工解綁——少框架，高活力

隨著時代逐步步入信息時代，員工考核關(guān)注的是成果，而不是大量的付出，對于網(wǎng)飛這類以創(chuàng)意為工作結(jié)果的流媒體公司更是如此。網(wǎng)飛的員工考核不是基于大量的定性指標，考核績效僅關(guān)注員工的工作成果。為了更好地提高員工的工作彈性，網(wǎng)飛取消了限期休假制度、差旅和經(jīng)費審批，甚至“非常危險”的取消了決策審批制度，給予員工更多的自由，讓員工完全決定自己的工作時間和工作內(nèi)容，根據(jù)個人的工作調(diào)配自己的時間，決定休假。

取消限期休假制度，激發(fā)員工創(chuàng)意。一般公司采用“做五休二”等為員工安排的固定的休假制度，并會根據(jù)年薪和員工職位的高低，為每位員工提供一定天數(shù)的假期，網(wǎng)飛在經(jīng)過早期的人才密度提高時期后，采用一位員工的建議，將員工休假制度取消。但這并不意味著“無限期休假”制度變成了“無休假”制度，公司鼓勵員工進行充分的休息，并鼓勵員工在一個讓自己感到相對輕松的環(huán)境中產(chǎn)生更多創(chuàng)意。同時，為了保障這種制度能夠有效地予以實行，公司領(lǐng)導層需要做出表率，鼓勵領(lǐng)導層休長假、帶頭休假、分享旅游經(jīng)歷。公司也由于假期追蹤制度的取消，在行政人員工位設(shè)置上節(jié)省了成本。

取消差旅和費用審批制度，減少框架束縛。網(wǎng)飛為了減少員工在發(fā)揮能力創(chuàng)意被固定的規(guī)章制度所困擾，相繼取消了差旅和費用審批制度，提倡以公司利益至上，“把公司的錢當作自己的錢一樣花”，公司不會逐一審查收據(jù)，而是將所有收據(jù)提交公司內(nèi)審部門，根據(jù)每個人的實際花費情況核查是否存在“公費濫用”的情況。每位員工有極大的自由，但也需要為這份自由完全負責，一旦發(fā)現(xiàn)某位員工存在公費濫用的情況（公司某項支出花費占比超出了正常范圍），這位員工將被直接開除。這項制度被證明存在一定的弊端，因為總是無法避免不誠實的存在，但是值得一提的是，這項制度帶來的自由是超出這項制度帶來的代價的。公司和員工都省去了層層審批，讓自由激發(fā)員工的創(chuàng)造力和工作熱情。

取消決策審批制度，組織結(jié)構(gòu)高度分散。在提高人才密度和企業(yè)決策透明度之后，網(wǎng)飛又取消了決策審批制度，能夠自行決定具體決策的實施而無須上司的批準，但是上司擁有知曉權(quán)。取消決策審批制度提倡員工做出真正對公司有利的決策，而不是為了取悅老板。在領(lǐng)導決定員工提交的某項決策是否可行時，領(lǐng)導者主要從員工過往業(yè)績表現(xiàn)，來對員工的判斷力、盈利能力、團隊工作能力進行評判，如果以上標準符合，那么領(lǐng)導將該項目的決策權(quán)交于該員工，不再干涉其提出的決策。這項制度充分發(fā)揮員工的主觀能動性，擁有絕大多數(shù)的項目決策權(quán)，提高員工的工作歸屬感。

1.4?以創(chuàng)新為目的的情境管理——高度分散，知情指揮

控制性管理是大多數(shù)企業(yè)采取的管理方式，這種管理方式通常采取“決策審批-過程指導-人員選拔-決策實施-結(jié)果反饋”的流程來進行。在崇尚自由與責任的企業(yè)文化中，這樣的管理方式顯然不合拍。網(wǎng)飛采取基于考量的情景決策的管理方式，信息高度透明化，從而使團隊成員得以在不受領(lǐng)導監(jiān)管和過多行為方面的控制的情況下，根據(jù)具體情況自行做出決策，并完成任務(wù)。在此之前，公司需要確保員工和領(lǐng)導始終保持一致的目標和清晰的認知。同時整個過程中，領(lǐng)導需要知情，并且予以一定的指導與幫助。這種情境管理的好處在于，使每個員工的決策能力得到鍛煉，即使離開網(wǎng)飛也能夠獨當一面。

知情指揮與分散式的組織結(jié)構(gòu)完美匹配。與情境管理相匹配的是，決策權(quán)力的下放導致了一個高度分散的組織形式，同時也與公司其他的特點相符合：沒有許多的集中控制流程、政策和規(guī)則，這些都極大地利用了員工的智慧，提高了部門的靈活度，使得公司能夠快速應(yīng)對外界的變化，以及縮短了做決策的速度?！爸橹笓]”并沒有讓網(wǎng)飛亂成一團，反而完美地配合了企業(yè)其他制度，形成完善的體制建設(shè)，讓員工能夠在自由的組織中充分發(fā)揮自己的“聰明才智”，最大限度地發(fā)揮創(chuàng)造力，在市場上打敗眾多強勁對手，成為佼佼者。

1.5?實名制的反饋循環(huán)——越坦誠，越公平

網(wǎng)飛鼓勵每個員工以積極的態(tài)度坦誠地說出自己的想法，將員工的想法、意見以及反饋公開透明的表現(xiàn)出來，實行實名制反饋。員工不斷提出的自下而上、自上而下的或是部門之間的橫向的建設(shè)性意見，都可以進行公開的表達與反饋，將坦誠的品格植入網(wǎng)飛的企業(yè)文化，形成高度透明的內(nèi)部環(huán)境，減少員工因為疲于應(yīng)付團隊內(nèi)部人際關(guān)系而浪費的時間與經(jīng)歷，更好地促進溝通交流，對于每位員工的工作成果一目了然，也促進了員工間公平。

實名制的反饋循環(huán)加上高人才密度的團隊能夠進一步提高團隊的績效。團隊內(nèi)員工會從個人的角度從內(nèi)部提出自己的建設(shè)性意見，不同于領(lǐng)導的視角，員工在意的方面往往是細節(jié)但重要的，而且網(wǎng)飛鼓勵員工從不同角度提出意見，在這個方面，領(lǐng)導者需要有十足的耐心和反思的魄力，才能讓自下而上的建議公之于眾。

2?網(wǎng)飛管理模式的啟示與發(fā)展建議

網(wǎng)飛是一家科學化管理水平較高的優(yōu)秀企業(yè)。結(jié)合我國目前中小企業(yè)的發(fā)展情況，可以從以下三個方面進行改進。

2.1?提高公司員工素質(zhì)，著力發(fā)展員工工作技能

高素質(zhì)員工的工作積極性往往能夠?qū)究冃У倪_成起到關(guān)鍵性的作用，而要對員工素質(zhì)進行客觀的考評和招聘是非常有利于人才選拔的。相反，如果一家公司的員工中，與管理者有相關(guān)血緣關(guān)系的員工占比過高的話，就有可能對此產(chǎn)生反作用，并使原有的公平的考核系統(tǒng)遭受破壞。在一項關(guān)于西安40家中型民營企業(yè)的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，在這些企業(yè)所有員工中，高素質(zhì)員工占比僅為26%，而與管理者有親緣關(guān)系的員工占比高達68%。長此以往，會導致無管理者親緣關(guān)系的員工喪失工作積極性，部分與管理者有親緣關(guān)系的也可能會因此而怠慢工作。

員工整體工作績效的下降不僅無法完成公司規(guī)模增長的計劃，甚至可能阻滯公司目前發(fā)展。提高員工素質(zhì)，科學化績效考核和淘汰制度，增強人才招聘，減少與公司管理層有親緣關(guān)系的員工比例，促進公平；增加在崗員工培訓，著力發(fā)展員工的工作技能，有利于培養(yǎng)員工對公司的歸屬感和貢獻感，從根本上提高員工的工作積極性。

2.2?引導企業(yè)領(lǐng)導者進行管理思維方式變革

公司的領(lǐng)導者對一個公司的政策的制定以及其能否有效發(fā)揮作用有決定性的影響，其引領(lǐng)著公司的發(fā)展，自然公司方式的改進也離不開領(lǐng)導者思維方式的改變。在傳統(tǒng)企業(yè)中，通常是“控制式”管理，而非“情景式”管理，在目前經(jīng)濟環(huán)境和企業(yè)其他內(nèi)部條件的限制下，要進行完全的情景式管理難度是很大的，但是也可以選擇采用與之相結(jié)合的方式來提高企業(yè)活力并提高企業(yè)的創(chuàng)新能力。企業(yè)領(lǐng)導者主要需要改變“一人說了算”的思維，關(guān)注并傾聽員工需求，接受員工視角的自下而上的有效反饋，對員工予以信任與適當放權(quán)。同時企業(yè)領(lǐng)導者需要定期接受新興思想培訓、創(chuàng)新交流營銷等，也可以搭建不同企業(yè)之間關(guān)于管理方式的分享會和交流會以及互相借鑒的橋梁，將管理方式公開透明，不斷改進和創(chuàng)新。

2.3?關(guān)注員工需求，建立員工實名反饋渠道

員工是一家企業(yè)的基礎(chǔ)和堅實的地基，傳統(tǒng)的反饋方式通常是自上而下，由領(lǐng)導者、決策者對員工的工作提議或者工作結(jié)果做出反饋，鮮少有企業(yè)建立起完善的自下而上的員工反饋渠道，更鮮少有員工能夠在管理者面前公開、自由地表達自己的想法與建議。這往往會導致員工與領(lǐng)導者的決策斷層，領(lǐng)導者認為員工應(yīng)當具備某項技能或者應(yīng)該在什么時間內(nèi)完成某項任務(wù)，或者更常見的是，應(yīng)在怎樣的制度下完成任務(wù)，達成一定的管控，但卻往往忽略了員工的真實感受，從而有可能制定不現(xiàn)實或者不夠合理的目標，直接導致員工工作滿意度降低。

3?總結(jié)

企業(yè)若想長期穩(wěn)定發(fā)展壯大，離不開良好的人才管理，文章通過對網(wǎng)飛公司的管理模式進行細致深入的研究，得出了適用大部分中國企業(yè)的人才管理方案，希望能夠?qū)ζ髽I(yè)管理者有所啟發(fā)。

參考文獻：

［1］江少斌，夏彥凱，姚軍，等.基于大數(shù)據(jù)技術(shù)的鐵路企業(yè)人才管理信息平臺方案研究［J］.鐵路計算機應(yīng)用，2022，31（4）：36-41.

［2］劉威，周磊.積分制管理，重新定義企業(yè)人才管理模式［J］.中國軍轉(zhuǎn)民，2022（5）：60-61.

［3］譚印.國有企業(yè)人才管理工作新思考［J］.人才資源開發(fā)，2022（3）：91-92.