熊艷

【摘要】近年來，面對國內外日趨激烈的競爭，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了變化，財務部門作為企業(yè)的價值管理部門，已經(jīng)無法適應環(huán)境對企業(yè)發(fā)展提出的要求，實現(xiàn)財務管理轉型勢在必行。在企業(yè)的經(jīng)營管理中，財務管理扮演著極為重要的角色，必須走在企業(yè)經(jīng)營的最前端，實現(xiàn)對企業(yè)內部資源的優(yōu)化整合，推動企業(yè)各項經(jīng)營活動和財務活動順利實施?；诖?，本文將以A企業(yè)作為研究對象，積極探討和分析該企業(yè)財務管理轉型之路的實施過程，并結合該企業(yè)的實際提出有效的轉型路徑，旨在為其他類似企業(yè)財務管理轉型提供有價值的借鑒與參考。

【關鍵詞】企業(yè) 新時期 財務共享 有效路徑

引言

隨著現(xiàn)代信息技術、人工智能、互聯(lián)網(wǎng)技術的高速發(fā)展，企業(yè)財務管理也面臨著諸多挑戰(zhàn)。面對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需求，通過財務管理與創(chuàng)新能夠全面提升企業(yè)的經(jīng)營質量，加強對資產(chǎn)的經(jīng)營管理，在實現(xiàn)企業(yè)價值的同時更好地回報股東，要求企業(yè)的財務管理必須從過去傳統(tǒng)的財務監(jiān)督與控制職能向財務共享和創(chuàng)造效益的職能轉變。面對經(jīng)濟下行壓力，A企業(yè)結合自身實際狀況更加科學而合理地對各項資源進行配置，對市場的變化及時作出應對，實現(xiàn)管理轉型，為提升企業(yè)效益奠定了基礎。

一、A企業(yè)實現(xiàn)財務管理轉型的背景及動因

（一）A企業(yè)實施財務轉型的背景分析

1.A企業(yè)所處行業(yè)背景

A企業(yè)的母公司具有央企背景，業(yè)務穩(wěn)定增長，持續(xù)性強。

A企業(yè)的優(yōu)勢：央企、國家隊標簽，優(yōu)秀的企業(yè)文化，始終勇于自我革新；母公司始終穩(wěn)健發(fā)展，內生發(fā)展未來明朗；服務客群大，紐帶緊密，業(yè)務孵化有空間；持續(xù)理念創(chuàng)新，引領行業(yè)發(fā)展；務實的團隊、先進的服務理念、穩(wěn)定的服務品質。

A企業(yè)的劣勢：處于高速發(fā)展時期，且發(fā)展達到一定規(guī)模，分支機構眾多，由于公司擴張快速，資源分散，精益管理程度不高，應對經(jīng)營風險的速度不快、能力不足。

A企業(yè)機會：中央相關文件政策確定了農(nóng)村人居環(huán)境整治提升“5年行動”、以人為核心的新型城鎮(zhèn)化，指引了物業(yè)行業(yè)的“新藍?！?；千億級別的存量市場，更精準的細分市場；競爭格局發(fā)生變化，行業(yè)集中度逐步攀升，優(yōu)勢開始向頭部聚集。

A企業(yè)的威脅：頭部企業(yè)面對市場變化更靈活，對資源獲取及整合更迅速；頭部企業(yè)應對風險的敏銳程度高，動作幅度大；頭部企業(yè)重視信息化建設，重視預算剛性管理，手段機制靈活多樣。

2.A企業(yè)的基本情況

截至2021年12月31日，A企業(yè)已進入全國29個省區(qū)市，在管面積超4億m2，A企業(yè)一直以來高度關注全業(yè)態(tài)管理與發(fā)展，不僅包括社區(qū)居住的物業(yè)，還將政府公建、特色產(chǎn)業(yè)、城市地標性寫字樓、高等院校、城鎮(zhèn)景區(qū)、醫(yī)院等業(yè)態(tài)納入管理與發(fā)展的范疇。

A企業(yè)服務的內容更為廣泛，包括社區(qū)教育、物業(yè)項目交付后的評估分析服務、物業(yè)服務、資產(chǎn)管理服務、社區(qū)健康管理、物業(yè)項目的前期咨詢服務、社會智慧平臺的建設與運維、專業(yè)設備設施的維護保養(yǎng)服務等。

（二）A企業(yè)財務管理轉型的優(yōu)劣勢及動因分析

1.財務轉型的優(yōu)勢分析

2018 年以來，A企業(yè)通過建設各大業(yè)務系統(tǒng)，如收入側收費系統(tǒng)、停車場系統(tǒng)、空間資源管理系統(tǒng)、網(wǎng)上商城系統(tǒng)、成本側人力資源系統(tǒng)、成本費用系統(tǒng)等，統(tǒng)一會計核算規(guī)則，規(guī)范了會計核算行為；通過業(yè)務系統(tǒng)與財務核算系統(tǒng)對接，實現(xiàn)自動推單及核算；通過收費系統(tǒng)與電票系統(tǒng)對接，實現(xiàn)收費、開具電票業(yè)務在線上閉環(huán)；通過實施資金集中管理系統(tǒng)，建立了統(tǒng)一的“資金池”，提高了資金利用效率，規(guī)范了資金結算方式，降低了資金管控風險，為公司財務共享服務建設奠定了基礎。

2.財務轉型的劣勢分析

建立公司財務共享服務，打破了傳統(tǒng)的分散式財務管理結構，重新建立了新組織架構，并涉及轉變現(xiàn)有財務核算操作流程；財務共享服務系統(tǒng)要能支撐共享中心管理和業(yè)務操作，并涉及與收費、成本費用平臺、商品零售系統(tǒng)、車場收費系統(tǒng)、核算系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、共享服務平臺等系統(tǒng)之間的系統(tǒng)集成、信息共享，技術復雜，工作量巨大。

該項目具有較強的開創(chuàng)性和拓展性，在實際項目的實施過程中所面臨的工作量、各種困難遠超出報告評估的范疇。因此，在構建財務共享服務中心的過程中，必須提前對這些風險帶來的危害性和嚴重性有基本的掌控，對具體應對措施的制定、應對方案的備案等要提前做出準備。高度關注在實施過程中的風險監(jiān)控，要做到提前預防、及早發(fā)現(xiàn)、第一時間解決問題。

通過實地調查后發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)目前實施財務共享服務試點的企業(yè)，應將管理風險、技術風險、業(yè)務風險作為關注的焦點。

3.財務管理轉型的動因

A企業(yè)的內外部環(huán)境風險及機遇并存，從過去的人口紅利到現(xiàn)在的規(guī)模紅利，未來還將邁入管理紅利時代。這也是A企業(yè)實現(xiàn)財務管理轉型發(fā)展的重要動因。

（三）A企業(yè)實施財務管理轉型的主要舉措

1.發(fā)展規(guī)劃與目標體系

A企業(yè)在財務管理轉型過程中，將進化理念、升級工具，有效釋放產(chǎn)能，實現(xiàn)有效運轉。財管中心定位為：把控財務風險，整合財務資源，以財務指標牽引集團戰(zhàn)略鋪排，推動企業(yè)高質量發(fā)展。

以建立“業(yè)務財務、共享財務、戰(zhàn)略財務”三位一體的財務管理體系為目標，通過財務共享中心的建設，實現(xiàn)集中管控和規(guī)范操作，解決企業(yè)財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端，形成“風控、效率、價值”服務，推動財務組織轉型。

2.實施路徑

在共享服務建設的不同時期，其首要目標也各有不同，根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，A企業(yè)財務共享建設分階段實現(xiàn)：

階段一：夯實基礎，促進財務轉型。實現(xiàn)核算共享、費用共享、報表共享、資金共享，統(tǒng)一財務規(guī)章制度，形成可持續(xù)優(yōu)化的財務流程機制。

階段二：風險可控，運營支持。實現(xiàn)業(yè)財一體化、資產(chǎn)管理、合同管理、運營分析報告，加強財務管控，強化對分支機構管控。

階段三：全面降低成本，深化價值創(chuàng)造。實現(xiàn)稅務共享、全面預算管控、大數(shù)據(jù)分析、服務外包，提升服務效率與滿意度，為企業(yè)降低成本，全面支持企業(yè)高速發(fā)展。

（四）A企業(yè)財務管理轉型后可能實現(xiàn)的效果

1.發(fā)揮集中管理的優(yōu)勢，支持公司規(guī)模擴張、把控擴張風險

結合該企業(yè)目前的財務運營模式，對于新的業(yè)務單元在財務人員的配置上要做到全面、完善。為了在財務共享服務實施的過程中能夠全面提升財務服務支撐能力和快速反應能力，必須加大對分公司、子公司的管控力度，通過對財務管控的標準化復制能夠公司的同質化業(yè)務快速擴張起到很好的支撐作用。

2.實現(xiàn)人員編制控制

構建財務共享服務能夠實現(xiàn)企業(yè)內部業(yè)務流程的優(yōu)化與精簡，使內部資源得到全面整合，在大大降低財務運營成本的同時，提高工作效率。各級財務共享服務可以將企業(yè)的所有業(yè)務集中統(tǒng)一到財務共享服務中心，只需要一名財務人員就能夠同時為多家單位提供相同業(yè)務的處理服務，公司的機構部署從整體上得到有效精簡，避免了機構重復設置的問題，在工作量不變的前提下實現(xiàn)人員配置減少。

3.實現(xiàn)專業(yè)分工，優(yōu)化服務質量

通過梳理基礎財務工作、通過專業(yè)化分工，業(yè)務流程向著制度化、標準化、透明化的方向轉變，一方面工作效率得到全面提升，另一方面財務工作的流程也更加規(guī)范，這樣能夠使共享服務中心的各個組能夠更加專注于自己的核心業(yè)務。

4.實現(xiàn)業(yè)務價值鏈與管理鏈、財務資金鏈的深度融合

隨著財務共享服務的推進，財務信息透明度將提高，信息更加豐富翔實、貼近業(yè)務前端；通過細化業(yè)務數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)，積累形成公司的大數(shù)據(jù)，為各級領導提供分析決策依據(jù)，令財務分析更靈敏、決策支撐更為有力。

二、A企業(yè)實施財務管理轉型帶來的啟示

（一）連續(xù)改進業(yè)務流程

實現(xiàn)對流程的規(guī)范化管理，是財務共享服務中心運營中不容忽視的關鍵環(huán)節(jié)。業(yè)務流程再造與改進升級是流程管理的兩個重要組成部分。企業(yè)已經(jīng)在構建財務共享服務中心的過程中實現(xiàn)了流程再造，流程的升級與改進潛藏在企業(yè)經(jīng)營與實施共享服務的每一個環(huán)節(jié)中。因此，在實施財務共享服務時，企業(yè)必須將運營發(fā)展等現(xiàn)狀融合其中，不斷完善和改進財會操作流程，確保財務共享服務中心能夠在瞬息萬變的市場環(huán)境中始終保持平穩(wěn)運行，全面提升財務共享中心的適應能力。

（二）注重信息技術的應用

在海量的數(shù)據(jù)面前，如果財務人員只是依賴傳統(tǒng)的技術是無法對其實現(xiàn)有效管理的。因此，必須充分借助大數(shù)據(jù)、云計算、互聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代信息技術的優(yōu)勢，實現(xiàn)財務人員與技術的高度融合。隨著人工智能技術的不斷發(fā)展，財務人員所要掌握的技能也越來越多。

（三）實現(xiàn)管理與業(yè)務的融合

企業(yè)實現(xiàn)財務轉型是為了提升企業(yè)的收益，實現(xiàn)業(yè)務和管理的高度融合。例如，企業(yè)應結合自身的實際盡快完成財務管理體制轉型，這主要是由于傳統(tǒng)的財務管理體制主要是以財務為中心，而信息化的財務管理體制是建立在財務信息為中心的基礎上。二者之間存在本質上的差異，前者的重點集中在財務的數(shù)字形式上，而后者更加關注的是財務的數(shù)字意義。

（四）加強財務管理隊伍建設

為了實現(xiàn)企業(yè)財務管理轉型，企業(yè)財務人員必須轉變自己的思想觀念，堅持不懈地學習并創(chuàng)造性地開展各項財務管理工作。作為企業(yè)的財務管理人員，必須具備明確的風險和價值管理導向，將風險管理與控制放在第一位，提高自己的認識，做好風險防控。無論是處于哪個崗位的財務管理人員都必須以支持業(yè)務的成功為己任，這樣才能充分發(fā)揮和成就自己的價值。

（五）促進財務模式轉型

通過對財務共享的深入研究發(fā)現(xiàn)，財務共享主要包括基礎模式、市場模式、高級市場模式、自主運營模式等不同模式。財務共享和業(yè)務與戰(zhàn)略的相互融合，是實現(xiàn)財務共享服務升級的關鍵環(huán)節(jié)。實現(xiàn)財務共享服務后，應更加關注對業(yè)務數(shù)據(jù)的全面整合、對關鍵業(yè)務的處理，同時將業(yè)務數(shù)據(jù)轉換成財務信息，在轉換的過程中應該將業(yè)務數(shù)據(jù)納入信息平臺并且充分體現(xiàn)出業(yè)務語言，這樣才能為企業(yè)的管理者進行決策提供強有力的數(shù)據(jù)支撐。

結語

綜上所述，由于企業(yè)所處的外部環(huán)境和行業(yè)都在快速變化，企業(yè)應積極推行財務管理轉型，財務部門應實現(xiàn)對企業(yè)內部資源的優(yōu)化整合，在支持業(yè)務控制風險和價值創(chuàng)造等方面作出更大的貢獻。

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