曾琪

【摘要】預(yù)算管理制度改革在我國(guó)各家醫(yī)院得到有效實(shí)踐，其改革精神也在實(shí)踐過程中不斷發(fā)展，在此背景下，醫(yī)院全面預(yù)算管理體系在改革的帶動(dòng)下，模式和制度愈加完善、科學(xué)，但同時(shí)又出現(xiàn)了一些問題。所以，醫(yī)院管理人員和預(yù)算管理人員要加強(qiáng)對(duì)醫(yī)院預(yù)算體系的動(dòng)態(tài)管理，把握管理現(xiàn)狀，合理規(guī)劃發(fā)展路線，推動(dòng)醫(yī)院健康穩(wěn)定發(fā)展。本文首先分析了醫(yī)院構(gòu)建全面預(yù)算管理體系的困境，著重提出了構(gòu)建全面預(yù)算管理體系的策略。

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院 預(yù)算管理 構(gòu)建策略

前言

《中共中央國(guó)務(wù)院關(guān)于全面實(shí)施預(yù)算績(jī)效管理的意見》指出，要?jiǎng)?chuàng)新預(yù)算管理方式，更加注重結(jié)果導(dǎo)向、強(qiáng)調(diào)成本效益、硬化責(zé)任約束?！蛾P(guān)于印發(fā)公立醫(yī)院全面預(yù)算管理制度實(shí)施辦法的通知》（國(guó)衛(wèi)財(cái)務(wù)發(fā)〔2020〕30號(hào)）提出，醫(yī)院要堅(jiān)持戰(zhàn)略性、全面性、約束性、績(jī)效性、適應(yīng)性五項(xiàng)原則，建立健全全面預(yù)算管理制度。

一、醫(yī)院構(gòu)建全面預(yù)算管理體系出現(xiàn)的問題

（一）醫(yī)院管理人員對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不足

首先，有醫(yī)院認(rèn)為預(yù)算編制、執(zhí)行和考核只是財(cái)務(wù)部門內(nèi)部的一項(xiàng)工作，缺乏全院全員參與預(yù)算管理的環(huán)境。其次，認(rèn)為預(yù)算工作只是完成提交上級(jí)管理部門的一套報(bào)表，預(yù)算管理沒有貫徹全過程、全方位、全口徑的理念。最后，歸口管理部門對(duì)自己的定位和職責(zé)認(rèn)識(shí)不足，認(rèn)為只是配合財(cái)務(wù)部門完成預(yù)算編制工作，缺乏主導(dǎo)性。

（二）預(yù)算編制方法不科學(xué)

預(yù)算方案的規(guī)劃編制，需充分考察現(xiàn)階段醫(yī)院所處的經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境和經(jīng)營(yíng)環(huán)境，深入了解醫(yī)院業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)情況與內(nèi)部管理情況，再結(jié)合醫(yī)院一個(gè)工作周期內(nèi)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)等各方面因素，確定符合醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)狀，推動(dòng)資源合理配置，促進(jìn)管理目標(biāo)達(dá)成的預(yù)算管理方案。早期預(yù)算編制多為財(cái)務(wù)部門根據(jù)會(huì)計(jì)科目歷史數(shù)據(jù)疊加一定增長(zhǎng)率估算得出，未對(duì)以前年度支出的合理性進(jìn)行分析，沒有靈活使用固定預(yù)算和彈性預(yù)算的編制方法，醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略也沒有貫徹到預(yù)算編制中[1]。

（三）業(yè)務(wù)預(yù)算管理體系與會(huì)計(jì)核算體系適配程度低

業(yè)務(wù)預(yù)算管理體系與財(cái)務(wù)核算體系適配程度低，一方面由于業(yè)務(wù)預(yù)算沒有嚴(yán)格按照會(huì)計(jì)科目進(jìn)行規(guī)劃，而是從管理角度出發(fā)制定，如某些新開科室發(fā)展基金等專項(xiàng)支出預(yù)算在做年度規(guī)劃時(shí)，因?yàn)樯婕霸O(shè)備購(gòu)置及不同費(fèi)用科目，不確定性大，較難預(yù)測(cè)，資金使用計(jì)劃只是限定了資金使用額度和使用方向，未落實(shí)到具體支出類別；另一方面為便于全院費(fèi)用的統(tǒng)一管理，采用歸口管理部門進(jìn)行預(yù)算管理，在會(huì)計(jì)核算時(shí)由于財(cái)務(wù)系統(tǒng)會(huì)計(jì)科目和核算項(xiàng)目的限制性，只記錄了預(yù)算科室，歸口管理部門沒有體現(xiàn)在賬務(wù)系統(tǒng)中，這就導(dǎo)致難以從歸口管理部門角度快速地獲取數(shù)據(jù)生成預(yù)算管理報(bào)表，需要熟悉業(yè)務(wù)及會(huì)計(jì)核算的人員逐筆核對(duì)，將會(huì)計(jì)核算分類翻譯轉(zhuǎn)換成歸口管理部門看得懂的預(yù)算分類，耗費(fèi)大量的時(shí)間和人力成本，且預(yù)算的執(zhí)行控制時(shí)效性難以保證。

（四）預(yù)算管理過程中監(jiān)管力度與考核制度難以落實(shí)

首先，預(yù)算考核難以落實(shí)，主要體現(xiàn)在預(yù)算考核指標(biāo)的單一性，未建立完善的考核指標(biāo)，考核時(shí)未區(qū)分固定預(yù)算和彈性預(yù)算，未考慮結(jié)構(gòu)指標(biāo)，只以單一的預(yù)算執(zhí)行率作為考核指標(biāo)。其次，只考核結(jié)果未考核過程，醫(yī)院預(yù)算管理工作的前期編制、中期執(zhí)行、事后控制等環(huán)節(jié)缺乏長(zhǎng)效的監(jiān)管機(jī)制，即使存在預(yù)算監(jiān)管和考核制度，也僅限于對(duì)預(yù)算結(jié)果的關(guān)注，缺乏制度對(duì)預(yù)算管理行為的控制和約束，進(jìn)而導(dǎo)致預(yù)算編制不嚴(yán)謹(jǐn)、預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行效率低下、事中管控不及時(shí)等情況。最后，考核結(jié)果未納入預(yù)算管理人員個(gè)人績(jī)效考核體系，預(yù)算管理人員不能通過考核環(huán)節(jié)形成對(duì)自身工作情況的正確評(píng)價(jià)，在改進(jìn)工作理念和管理方法過程中缺乏參考標(biāo)準(zhǔn)，不利于管理人員實(shí)現(xiàn)自我進(jìn)步[2]。

（五）財(cái)務(wù)信息化水平不足以支撐預(yù)算信息使用者需求

首先，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分散在不同的系統(tǒng)中，相互獨(dú)立，流動(dòng)性差，數(shù)據(jù)的查詢和使用困難，并且可能由于系統(tǒng)管理或者傳輸問題出現(xiàn)兩個(gè)系統(tǒng)的同一數(shù)據(jù)“打架”的情況，造成效率低下的同時(shí)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性也難以保證。其次，預(yù)算管理是動(dòng)態(tài)的過程，需要實(shí)時(shí)獲取及分析業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)信息，然而信息化程度低下的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，不能實(shí)時(shí)為預(yù)算管理人員提供動(dòng)態(tài)的、全面的財(cái)務(wù)信息。最后，預(yù)算數(shù)據(jù)不直觀，未能站在使用者角度對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行授權(quán)、使用和分析，需要財(cái)務(wù)人員作為中介進(jìn)行加工翻譯和解讀[3]。

二、醫(yī)院構(gòu)建全面預(yù)算管理體系的策略

（一）提升管理人員對(duì)預(yù)算工作的重視程度

在組織機(jī)構(gòu)層面，將醫(yī)院的主要管理人員納入預(yù)算管理體系。職工代表大會(huì)和預(yù)算管理委員會(huì)為全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)，預(yù)算管理委員會(huì)由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子成員組成。預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)全面預(yù)算管理辦公室為日常工作機(jī)構(gòu)，其成員由職能部門（含歸口管理部門）負(fù)責(zé)人組成，為全面預(yù)算管理營(yíng)造良好的制度環(huán)境。

其次，醫(yī)院各科室應(yīng)指定本科室預(yù)算員，負(fù)責(zé)本科室預(yù)算的具體工作，由預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)統(tǒng)一組織、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)預(yù)算員參與預(yù)算管理工作，為全員參與全面預(yù)算管理工作打下基礎(chǔ)。

最后，醫(yī)院要讓預(yù)算管理理念深入人心，醫(yī)院管理層和財(cái)務(wù)管理人員可通過全院會(huì)議及科室宣講、培訓(xùn)等形式，將預(yù)算管理工作的方法和重要意義在各個(gè)部門、各個(gè)層級(jí)加以宣傳，引導(dǎo)各個(gè)部門的工作人員了解預(yù)算管理工作流程，掌握預(yù)算管理工作方法，深刻認(rèn)識(shí)到完備的預(yù)算管理體系對(duì)于醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略意義以及預(yù)算管理在醫(yī)院資源配置中的重要功能，進(jìn)而主動(dòng)配合預(yù)算管理工作，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算編制計(jì)劃，落實(shí)醫(yī)院整體的財(cái)務(wù)發(fā)展目標(biāo)[4]。

（二）科學(xué)系統(tǒng)編制預(yù)算，確保目標(biāo)一致性

醫(yī)院在預(yù)算編制工作中，要對(duì)上一個(gè)工作周期的醫(yī)院經(jīng)營(yíng)情況和收支情況有清晰的把握，深入分析現(xiàn)階段經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境，結(jié)合多方因素，制定合理的預(yù)算管理目標(biāo)，并細(xì)化管理目標(biāo)，分解到具體的責(zé)任部門，對(duì)資金使用方向、盈虧情況等經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)進(jìn)行詳細(xì)預(yù)算和規(guī)劃，引導(dǎo)部門根據(jù)預(yù)算編制計(jì)劃，制定符合自身發(fā)展的預(yù)算目標(biāo)[5]。

為確保預(yù)算管理目標(biāo)與醫(yī)院發(fā)展的協(xié)調(diào)，實(shí)踐中可采用“三下二上”的方式：全面預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃擬定年度收支目標(biāo)，預(yù)算管理辦公室分解下達(dá)各歸口管理部門為“一下”；歸口管理部門指導(dǎo)基層預(yù)算科室編制預(yù)算，并審核匯總提交預(yù)算管理辦公室協(xié)調(diào)和平衡后，形成預(yù)算草案報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審批為“一上”；預(yù)算管理委員會(huì)審批通過預(yù)算草案后，再次分解下達(dá)歸口管理部門為“二下”；歸口管理部門組織預(yù)算科室進(jìn)行預(yù)算修改和完善，再次審查匯總上報(bào)為“二上”；經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)審批通過后，提交職工代表大會(huì)，上級(jí)主管部門審議通過后形成正式預(yù)算，由預(yù)算管理辦公室分解下達(dá)各部門（科室）為“三下”?！叭露稀钡木幹品椒?，讓各層級(jí)意見充分交換，避免優(yōu)先考慮部門利益而非整體利益，有利于保持全院上下目標(biāo)的一致性，并落實(shí)到年度預(yù)算中。

（三）建立健全高效預(yù)算工作績(jī)效考核機(jī)制

預(yù)算工作績(jī)效考核也是監(jiān)督預(yù)算工作的重要方式。醫(yī)院應(yīng)細(xì)化落實(shí)全面預(yù)算管理責(zé)任，以科室為單位，設(shè)置預(yù)算管理考核指標(biāo)，以效率指標(biāo)和結(jié)構(gòu)指標(biāo)而非單純的執(zhí)行率進(jìn)行預(yù)算考核，引導(dǎo)醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展和運(yùn)營(yíng)管理提質(zhì)增效，并納入科學(xué)月度績(jī)效考核體系。考核制度的范圍包括預(yù)算執(zhí)行前期計(jì)劃、后期控制等各個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)預(yù)算管理人員的工作方法和管理行為形成準(zhǔn)確、客觀的評(píng)價(jià)，對(duì)預(yù)算管理目標(biāo)的落實(shí)情況進(jìn)行考察，不斷增強(qiáng)評(píng)價(jià)內(nèi)容的覆蓋性與細(xì)致性，將工作人員的工作結(jié)果和預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行綜合分析，形成較為完整的評(píng)價(jià)結(jié)果。

（四）積極推動(dòng)全面預(yù)算管理模式創(chuàng)新發(fā)展

首先，要促進(jìn)醫(yī)院財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門融合發(fā)展，推動(dòng)業(yè)財(cái)融合，促進(jìn)預(yù)算管理工作精細(xì)化發(fā)展。每個(gè)科室可指定預(yù)算員，定期對(duì)預(yù)算員進(jìn)行預(yù)算管理培訓(xùn)，使業(yè)務(wù)部門充分參與預(yù)算管理工作，增強(qiáng)預(yù)算管理工作的統(tǒng)籌性與全面性。其次，業(yè)務(wù)工作需要預(yù)算管理部門有效干預(yù)，比如設(shè)備采購(gòu)應(yīng)由設(shè)備管理部門統(tǒng)一了解各科室具體需要后，組織專家對(duì)各科室設(shè)備進(jìn)行論證，將預(yù)算金額設(shè)置在合理范圍內(nèi)，負(fù)責(zé)采購(gòu)的部門根據(jù)預(yù)算進(jìn)行采購(gòu)活動(dòng)，確保不超額支出。

（五）強(qiáng)化內(nèi)部控制約束，提升運(yùn)營(yíng)效率

醫(yī)院要從內(nèi)部控制出發(fā)，分析和預(yù)警預(yù)算管理工作過程中可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)，并提前制定應(yīng)對(duì)措施，增強(qiáng)醫(yī)院對(duì)抗財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力，最大程度保證醫(yī)院資金安全。要加強(qiáng)事前控制，比如在各項(xiàng)支出報(bào)銷或庫(kù)存物資出庫(kù)申請(qǐng)時(shí)，前置預(yù)算控制環(huán)節(jié)，由專門的預(yù)算管理人員進(jìn)行審核把關(guān)，各項(xiàng)支出范圍需符合項(xiàng)目或部門預(yù)算范圍，支出額度小于預(yù)算控制額度方可進(jìn)入審批流程，嚴(yán)格執(zhí)行無預(yù)算不支出，確保預(yù)算管理工作合法合規(guī)運(yùn)行。同時(shí)加強(qiáng)事中監(jiān)控工作，如將預(yù)算計(jì)劃分解到每個(gè)月，每月對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和匯報(bào)，使用PDCA循環(huán)管理的方法進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化，盡量避免最終預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的偏差，提高醫(yī)院運(yùn)營(yíng)效率。

（六）打造一體化的預(yù)算管理信息共享平臺(tái)

在完善財(cái)務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息的基礎(chǔ)上，為了進(jìn)一步提升預(yù)算管理工作質(zhì)量，醫(yī)院要加大信息化的研發(fā)力度和先進(jìn)軟件的引進(jìn)力度，促進(jìn)預(yù)算管理系統(tǒng)和醫(yī)院管理信息系統(tǒng)、藥品耗材管理系統(tǒng)、人事系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等信息系統(tǒng)的深度融合，對(duì)醫(yī)院的資產(chǎn)、耗材、物資、人員等資源進(jìn)行統(tǒng)一編碼，增強(qiáng)各個(gè)工作系統(tǒng)數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的靈活取用。預(yù)算管理系統(tǒng)要既能體現(xiàn)醫(yī)院的預(yù)算管理組織架構(gòu)，方便各層級(jí)管理部門、各類管理人員行使預(yù)算管理職責(zé)，按權(quán)限查詢和使用數(shù)據(jù)，也能按照醫(yī)院財(cái)務(wù)制度將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)規(guī)范歸集到醫(yī)院的賬務(wù)系統(tǒng)；既能方便臨床科室對(duì)其業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行管理，也能滿足管理者對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控和分析。醫(yī)院打造一體化的預(yù)算管理信息平臺(tái)，不僅能推動(dòng)業(yè)財(cái)融合趨勢(shì)、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的聯(lián)通共享，還能提升醫(yī)院管理人員工作效率，促進(jìn)醫(yī)院管理理念和工作方法趨向現(xiàn)代化、信息化。

結(jié)束語(yǔ)

構(gòu)建符合醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)狀和組織結(jié)構(gòu)的全面預(yù)算管理體系，是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的必要行動(dòng)，也是提升醫(yī)院服務(wù)水平和發(fā)展能力的重要舉措。醫(yī)院管理人員和財(cái)務(wù)管理人員要高度重視預(yù)算工作，科學(xué)系統(tǒng)編制預(yù)算，建立健全高效預(yù)算工作績(jī)效考核機(jī)制，積極推動(dòng)全面預(yù)算管理模式創(chuàng)新發(fā)展，強(qiáng)化內(nèi)部控制約束，提升運(yùn)營(yíng)效率，打造一體化的預(yù)算管理信息共享平臺(tái)，增強(qiáng)醫(yī)院預(yù)算管理體系的完整性與科學(xué)性。

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