曾琪
【摘要】預(yù)算管理制度改革在我國各家醫(yī)院得到有效實(shí)踐,其改革精神也在實(shí)踐過程中不斷發(fā)展,在此背景下,醫(yī)院全面預(yù)算管理體系在改革的帶動(dòng)下,模式和制度愈加完善、科學(xué),但同時(shí)又出現(xiàn)了一些問題。所以,醫(yī)院管理人員和預(yù)算管理人員要加強(qiáng)對醫(yī)院預(yù)算體系的動(dòng)態(tài)管理,把握管理現(xiàn)狀,合理規(guī)劃發(fā)展路線,推動(dòng)醫(yī)院健康穩(wěn)定發(fā)展。本文首先分析了醫(yī)院構(gòu)建全面預(yù)算管理體系的困境,著重提出了構(gòu)建全面預(yù)算管理體系的策略。
【關(guān)鍵詞】醫(yī)院 預(yù)算管理 構(gòu)建策略
《中共中央國務(wù)院關(guān)于全面實(shí)施預(yù)算績效管理的意見》指出,要?jiǎng)?chuàng)新預(yù)算管理方式,更加注重結(jié)果導(dǎo)向、強(qiáng)調(diào)成本效益、硬化責(zé)任約束?!蛾P(guān)于印發(fā)公立醫(yī)院全面預(yù)算管理制度實(shí)施辦法的通知》(國衛(wèi)財(cái)務(wù)發(fā)〔2020〕30號)提出,醫(yī)院要堅(jiān)持戰(zhàn)略性、全面性、約束性、績效性、適應(yīng)性五項(xiàng)原則,建立健全全面預(yù)算管理制度。
(一)醫(yī)院管理人員對全面預(yù)算管理的認(rèn)識不足
首先,有醫(yī)院認(rèn)為預(yù)算編制、執(zhí)行和考核只是財(cái)務(wù)部門內(nèi)部的一項(xiàng)工作,缺乏全院全員參與預(yù)算管理的環(huán)境。其次,認(rèn)為預(yù)算工作只是完成提交上級管理部門的一套報(bào)表,預(yù)算管理沒有貫徹全過程、全方位、全口徑的理念。最后,歸口管理部門對自己的定位和職責(zé)認(rèn)識不足,認(rèn)為只是配合財(cái)務(wù)部門完成預(yù)算編制工作,缺乏主導(dǎo)性。
(二)預(yù)算編制方法不科學(xué)
預(yù)算方案的規(guī)劃編制,需充分考察現(xiàn)階段醫(yī)院所處的經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境和經(jīng)營環(huán)境,深入了解醫(yī)院業(yè)務(wù)經(jīng)營情況與內(nèi)部管理情況,再結(jié)合醫(yī)院一個(gè)工作周期內(nèi)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)等各方面因素,確定符合醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)狀,推動(dòng)資源合理配置,促進(jìn)管理目標(biāo)達(dá)成的預(yù)算管理方案。早期預(yù)算編制多為財(cái)務(wù)部門根據(jù)會計(jì)科目歷史數(shù)據(jù)疊加一定增長率估算得出,未對以前年度支出的合理性進(jìn)行分析,沒有靈活使用固定預(yù)算和彈性預(yù)算的編制方法,醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略也沒有貫徹到預(yù)算編制中[1]。
(三)業(yè)務(wù)預(yù)算管理體系與會計(jì)核算體系適配程度低
業(yè)務(wù)預(yù)算管理體系與財(cái)務(wù)核算體系適配程度低,一方面由于業(yè)務(wù)預(yù)算沒有嚴(yán)格按照會計(jì)科目進(jìn)行規(guī)劃,而是從管理角度出發(fā)制定,如某些新開科室發(fā)展基金等專項(xiàng)支出預(yù)算在做年度規(guī)劃時(shí),因?yàn)樯婕霸O(shè)備購置及不同費(fèi)用科目,不確定性大,較難預(yù)測,資金使用計(jì)劃只是限定了資金使用額度和使用方向,未落實(shí)到具體支出類別;另一方面為便于全院費(fèi)用的統(tǒng)一管理,采用歸口管理部門進(jìn)行預(yù)算管理,在會計(jì)核算時(shí)由于財(cái)務(wù)系統(tǒng)會計(jì)科目和核算項(xiàng)目的限制性,只記錄了預(yù)算科室,歸口管理部門沒有體現(xiàn)在賬務(wù)系統(tǒng)中,這就導(dǎo)致難以從歸口管理部門角度快速地獲取數(shù)據(jù)生成預(yù)算管理報(bào)表,需要熟悉業(yè)務(wù)及會計(jì)核算的人員逐筆核對,將會計(jì)核算分類翻譯轉(zhuǎn)換成歸口管理部門看得懂的預(yù)算分類,耗費(fèi)大量的時(shí)間和人力成本,且預(yù)算的執(zhí)行控制時(shí)效性難以保證。
(四)預(yù)算管理過程中監(jiān)管力度與考核制度難以落實(shí)
首先,預(yù)算考核難以落實(shí),主要體現(xiàn)在預(yù)算考核指標(biāo)的單一性,未建立完善的考核指標(biāo),考核時(shí)未區(qū)分固定預(yù)算和彈性預(yù)算,未考慮結(jié)構(gòu)指標(biāo),只以單一的預(yù)算執(zhí)行率作為考核指標(biāo)。其次,只考核結(jié)果未考核過程,醫(yī)院預(yù)算管理工作的前期編制、中期執(zhí)行、事后控制等環(huán)節(jié)缺乏長效的監(jiān)管機(jī)制,即使存在預(yù)算監(jiān)管和考核制度,也僅限于對預(yù)算結(jié)果的關(guān)注,缺乏制度對預(yù)算管理行為的控制和約束,進(jìn)而導(dǎo)致預(yù)算編制不嚴(yán)謹(jǐn)、預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行效率低下、事中管控不及時(shí)等情況。最后,考核結(jié)果未納入預(yù)算管理人員個(gè)人績效考核體系,預(yù)算管理人員不能通過考核環(huán)節(jié)形成對自身工作情況的正確評價(jià),在改進(jìn)工作理念和管理方法過程中缺乏參考標(biāo)準(zhǔn),不利于管理人員實(shí)現(xiàn)自我進(jìn)步[2]。
(五)財(cái)務(wù)信息化水平不足以支撐預(yù)算信息使用者需求
首先,財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分散在不同的系統(tǒng)中,相互獨(dú)立,流動(dòng)性差,數(shù)據(jù)的查詢和使用困難,并且可能由于系統(tǒng)管理或者傳輸問題出現(xiàn)兩個(gè)系統(tǒng)的同一數(shù)據(jù)“打架”的情況,造成效率低下的同時(shí)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性也難以保證。其次,預(yù)算管理是動(dòng)態(tài)的過程,需要實(shí)時(shí)獲取及分析業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)信息,然而信息化程度低下的財(cái)務(wù)系統(tǒng),不能實(shí)時(shí)為預(yù)算管理人員提供動(dòng)態(tài)的、全面的財(cái)務(wù)信息。最后,預(yù)算數(shù)據(jù)不直觀,未能站在使用者角度對預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行授權(quán)、使用和分析,需要財(cái)務(wù)人員作為中介進(jìn)行加工翻譯和解讀[3]。
(一)提升管理人員對預(yù)算工作的重視程度
在組織機(jī)構(gòu)層面,將醫(yī)院的主要管理人員納入預(yù)算管理體系。職工代表大會和預(yù)算管理委員會為全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu),預(yù)算管理委員會由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子成員組成。預(yù)算管理委員會下設(shè)全面預(yù)算管理辦公室為日常工作機(jī)構(gòu),其成員由職能部門(含歸口管理部門)負(fù)責(zé)人組成,為全面預(yù)算管理營造良好的制度環(huán)境。
其次,醫(yī)院各科室應(yīng)指定本科室預(yù)算員,負(fù)責(zé)本科室預(yù)算的具體工作,由預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)統(tǒng)一組織、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)預(yù)算員參與預(yù)算管理工作,為全員參與全面預(yù)算管理工作打下基礎(chǔ)。
最后,醫(yī)院要讓預(yù)算管理理念深入人心,醫(yī)院管理層和財(cái)務(wù)管理人員可通過全院會議及科室宣講、培訓(xùn)等形式,將預(yù)算管理工作的方法和重要意義在各個(gè)部門、各個(gè)層級加以宣傳,引導(dǎo)各個(gè)部門的工作人員了解預(yù)算管理工作流程,掌握預(yù)算管理工作方法,深刻認(rèn)識到完備的預(yù)算管理體系對于醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略意義以及預(yù)算管理在醫(yī)院資源配置中的重要功能,進(jìn)而主動(dòng)配合預(yù)算管理工作,嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算編制計(jì)劃,落實(shí)醫(yī)院整體的財(cái)務(wù)發(fā)展目標(biāo)[4]。
(二)科學(xué)系統(tǒng)編制預(yù)算,確保目標(biāo)一致性
醫(yī)院在預(yù)算編制工作中,要對上一個(gè)工作周期的醫(yī)院經(jīng)營情況和收支情況有清晰的把握,深入分析現(xiàn)階段經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境,結(jié)合多方因素,制定合理的預(yù)算管理目標(biāo),并細(xì)化管理目標(biāo),分解到具體的責(zé)任部門,對資金使用方向、盈虧情況等經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)進(jìn)行詳細(xì)預(yù)算和規(guī)劃,引導(dǎo)部門根據(jù)預(yù)算編制計(jì)劃,制定符合自身發(fā)展的預(yù)算目標(biāo)[5]。
為確保預(yù)算管理目標(biāo)與醫(yī)院發(fā)展的協(xié)調(diào),實(shí)踐中可采用“三下二上”的方式:全面預(yù)算管理委員會根據(jù)醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃擬定年度收支目標(biāo),預(yù)算管理辦公室分解下達(dá)各歸口管理部門為“一下”;歸口管理部門指導(dǎo)基層預(yù)算科室編制預(yù)算,并審核匯總提交預(yù)算管理辦公室協(xié)調(diào)和平衡后,形成預(yù)算草案報(bào)預(yù)算管理委員會審批為“一上”;預(yù)算管理委員會審批通過預(yù)算草案后,再次分解下達(dá)歸口管理部門為“二下”;歸口管理部門組織預(yù)算科室進(jìn)行預(yù)算修改和完善,再次審查匯總上報(bào)為“二上”;經(jīng)預(yù)算管理委員會審批通過后,提交職工代表大會,上級主管部門審議通過后形成正式預(yù)算,由預(yù)算管理辦公室分解下達(dá)各部門(科室)為“三下”?!叭露稀钡木幹品椒?,讓各層級意見充分交換,避免優(yōu)先考慮部門利益而非整體利益,有利于保持全院上下目標(biāo)的一致性,并落實(shí)到年度預(yù)算中。
(三)建立健全高效預(yù)算工作績效考核機(jī)制
預(yù)算工作績效考核也是監(jiān)督預(yù)算工作的重要方式。醫(yī)院應(yīng)細(xì)化落實(shí)全面預(yù)算管理責(zé)任,以科室為單位,設(shè)置預(yù)算管理考核指標(biāo),以效率指標(biāo)和結(jié)構(gòu)指標(biāo)而非單純的執(zhí)行率進(jìn)行預(yù)算考核,引導(dǎo)醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展和運(yùn)營管理提質(zhì)增效,并納入科學(xué)月度績效考核體系??己酥贫鹊姆秶A(yù)算執(zhí)行前期計(jì)劃、后期控制等各個(gè)環(huán)節(jié),對預(yù)算管理人員的工作方法和管理行為形成準(zhǔn)確、客觀的評價(jià),對預(yù)算管理目標(biāo)的落實(shí)情況進(jìn)行考察,不斷增強(qiáng)評價(jià)內(nèi)容的覆蓋性與細(xì)致性,將工作人員的工作結(jié)果和預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行綜合分析,形成較為完整的評價(jià)結(jié)果。
(四)積極推動(dòng)全面預(yù)算管理模式創(chuàng)新發(fā)展
首先,要促進(jìn)醫(yī)院財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門融合發(fā)展,推動(dòng)業(yè)財(cái)融合,促進(jìn)預(yù)算管理工作精細(xì)化發(fā)展。每個(gè)科室可指定預(yù)算員,定期對預(yù)算員進(jìn)行預(yù)算管理培訓(xùn),使業(yè)務(wù)部門充分參與預(yù)算管理工作,增強(qiáng)預(yù)算管理工作的統(tǒng)籌性與全面性。其次,業(yè)務(wù)工作需要預(yù)算管理部門有效干預(yù),比如設(shè)備采購應(yīng)由設(shè)備管理部門統(tǒng)一了解各科室具體需要后,組織專家對各科室設(shè)備進(jìn)行論證,將預(yù)算金額設(shè)置在合理范圍內(nèi),負(fù)責(zé)采購的部門根據(jù)預(yù)算進(jìn)行采購活動(dòng),確保不超額支出。
(五)強(qiáng)化內(nèi)部控制約束,提升運(yùn)營效率
醫(yī)院要從內(nèi)部控制出發(fā),分析和預(yù)警預(yù)算管理工作過程中可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn),并提前制定應(yīng)對措施,增強(qiáng)醫(yī)院對抗財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力,最大程度保證醫(yī)院資金安全。要加強(qiáng)事前控制,比如在各項(xiàng)支出報(bào)銷或庫存物資出庫申請時(shí),前置預(yù)算控制環(huán)節(jié),由專門的預(yù)算管理人員進(jìn)行審核把關(guān),各項(xiàng)支出范圍需符合項(xiàng)目或部門預(yù)算范圍,支出額度小于預(yù)算控制額度方可進(jìn)入審批流程,嚴(yán)格執(zhí)行無預(yù)算不支出,確保預(yù)算管理工作合法合規(guī)運(yùn)行。同時(shí)加強(qiáng)事中監(jiān)控工作,如將預(yù)算計(jì)劃分解到每個(gè)月,每月對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和匯報(bào),使用PDCA循環(huán)管理的方法進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化,盡量避免最終預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的偏差,提高醫(yī)院運(yùn)營效率。
(六)打造一體化的預(yù)算管理信息共享平臺
在完善財(cái)務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息的基礎(chǔ)上,為了進(jìn)一步提升預(yù)算管理工作質(zhì)量,醫(yī)院要加大信息化的研發(fā)力度和先進(jìn)軟件的引進(jìn)力度,促進(jìn)預(yù)算管理系統(tǒng)和醫(yī)院管理信息系統(tǒng)、藥品耗材管理系統(tǒng)、人事系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等信息系統(tǒng)的深度融合,對醫(yī)院的資產(chǎn)、耗材、物資、人員等資源進(jìn)行統(tǒng)一編碼,增強(qiáng)各個(gè)工作系統(tǒng)數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的靈活取用。預(yù)算管理系統(tǒng)要既能體現(xiàn)醫(yī)院的預(yù)算管理組織架構(gòu),方便各層級管理部門、各類管理人員行使預(yù)算管理職責(zé),按權(quán)限查詢和使用數(shù)據(jù),也能按照醫(yī)院財(cái)務(wù)制度將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)規(guī)范歸集到醫(yī)院的賬務(wù)系統(tǒng);既能方便臨床科室對其業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行管理,也能滿足管理者對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控和分析。醫(yī)院打造一體化的預(yù)算管理信息平臺,不僅能推動(dòng)業(yè)財(cái)融合趨勢、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的聯(lián)通共享,還能提升醫(yī)院管理人員工作效率,促進(jìn)醫(yī)院管理理念和工作方法趨向現(xiàn)代化、信息化。
構(gòu)建符合醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)狀和組織結(jié)構(gòu)的全面預(yù)算管理體系,是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的必要行動(dòng),也是提升醫(yī)院服務(wù)水平和發(fā)展能力的重要舉措。醫(yī)院管理人員和財(cái)務(wù)管理人員要高度重視預(yù)算工作,科學(xué)系統(tǒng)編制預(yù)算,建立健全高效預(yù)算工作績效考核機(jī)制,積極推動(dòng)全面預(yù)算管理模式創(chuàng)新發(fā)展,強(qiáng)化內(nèi)部控制約束,提升運(yùn)營效率,打造一體化的預(yù)算管理信息共享平臺,增強(qiáng)醫(yī)院預(yù)算管理體系的完整性與科學(xué)性。
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