黃宏志

摘要：企業(yè)在當(dāng)今的競爭中要獲得長足的競爭優(yōu)勢和發(fā)展，需要深入分析其價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。文章站在價(jià)值鏈視角，打破傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析方法，將價(jià)值鏈與財(cái)務(wù)分析手段相融合，把財(cái)務(wù)分析活動(dòng)延伸至整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)價(jià)值鏈條中，通過闡述如何搭建基于價(jià)值鏈視角的財(cái)務(wù)分析框架，介紹具體價(jià)值鏈財(cái)務(wù)分析方法，并針對性地提出價(jià)值鏈機(jī)會(huì)點(diǎn)，以幫助更多的企業(yè)運(yùn)用這一管理會(huì)計(jì)工具，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值創(chuàng)造的最大化，提升精益化管理水平。

關(guān)鍵詞：價(jià)值鏈；財(cái)務(wù)分析；財(cái)務(wù)管理；經(jīng)營管理

一、引言

目前市場競爭日趨激烈，新型的商業(yè)模式層出不窮，產(chǎn)業(yè)鏈上的環(huán)節(jié)日益增長。企業(yè)只有深入分析其價(jià)值鏈，才能在市場競爭中占得一席之地，在競爭方面才能長期獲得較高位置。將價(jià)值鏈和企業(yè)管理從價(jià)值鏈視角出發(fā)，兩種理念進(jìn)行戰(zhàn)略性合成，結(jié)合成本動(dòng)態(tài)因素分析長期利益驅(qū)動(dòng)下的價(jià)值成長情況，進(jìn)而了解價(jià)值鏈提升的機(jī)會(huì)點(diǎn)，從而幫助企業(yè)降本增效，提升長期競爭優(yōu)勢的現(xiàn)代管理工具。本文分析了基于價(jià)值鏈視角的企業(yè)財(cái)務(wù)分析搭建框架，以及價(jià)值鏈分析的方法，旨在幫助更多的企業(yè)通過價(jià)值鏈財(cái)務(wù)分析進(jìn)而提高爭力，獲得長足的發(fā)展和壯大。

二、企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值鏈與價(jià)值鏈視角財(cái)務(wù)分析

一個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈在不同層面的理解各有不同，企業(yè)要在市場上獲得成功，需要善于滿足顧客需求才能創(chuàng)造足夠的價(jià)值。這是一種為滿足顧客需求而設(shè)定的一系列創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營活動(dòng)的集合體，從原材料到成品、從生產(chǎn)到銷售、從研發(fā)到服務(wù)，形成一個(gè)由此及彼、由內(nèi)而外的價(jià)值鏈條一直傳遞下去。在這個(gè)過程中企業(yè)一定會(huì)面臨著來自各個(gè)方面的競爭壓力，也是這類壓力促使企業(yè)創(chuàng)造出更加深刻的價(jià)值體系，并且能節(jié)約更多成本，這樣企業(yè)才能在激烈的競爭中立于不敗之地，此即波特競爭戰(zhàn)略中的差異化或低成本戰(zhàn)略。

基于價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)之間資源消耗、價(jià)值創(chuàng)造而展開的財(cái)務(wù)分析，即為價(jià)值鏈視角財(cái)務(wù)分析，由此幫助管理者識(shí)別價(jià)值鏈、價(jià)值鏈各種經(jīng)營活動(dòng)的相互關(guān)系、了解價(jià)值鏈成本動(dòng)因和創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)長久的競爭優(yōu)勢。

三、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析與價(jià)值鏈視角財(cái)務(wù)分析的比較

（一）分析目標(biāo)不同

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)分析目標(biāo)主要服務(wù)于當(dāng)下企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)果、業(yè)績完成情況和差異分析，對于企業(yè)遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、提高決策水平、提升業(yè)績和利潤水平幫助有限。而價(jià)值鏈視角財(cái)務(wù)分析著眼于企業(yè)戰(zhàn)略定位，通過分析價(jià)值鏈上成本動(dòng)因和增值要素，通過分析、找出、消除非增值環(huán)節(jié)，提高增值環(huán)節(jié)的運(yùn)營效率，提升增值環(huán)節(jié)的價(jià)值創(chuàng)造，降低增值環(huán)節(jié)對資源的占用和消耗，以最大化程度優(yōu)化企業(yè)價(jià)值鏈，從而提升企業(yè)在市場中的競爭力，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）分析立足點(diǎn)不同

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)分析立足點(diǎn)主要從管理會(huì)計(jì)報(bào)表出發(fā)，如分析盈利水平主要從毛利潤率、凈利率出發(fā)，分析費(fèi)用主要是財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用出發(fā)，并不完全遵從企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)作業(yè)鏈。而價(jià)值鏈視角財(cái)務(wù)分析以企業(yè)價(jià)值鏈為主線條。企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈的分析立足于企業(yè)一系列的經(jīng)營環(huán)節(jié)，確定各個(gè)環(huán)節(jié)的資源消耗與價(jià)值創(chuàng)造，并根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行資源配置優(yōu)化，讓各個(gè)競爭環(huán)節(jié)的關(guān)系重置；并分析企業(yè)不同環(huán)節(jié)價(jià)值鏈細(xì)節(jié)，立足于企業(yè)外部環(huán)境，包括上游供應(yīng)商、下游經(jīng)銷商、市場競爭對手，以發(fā)現(xiàn)改進(jìn)機(jī)會(huì)，揚(yáng)長避短，同時(shí)為企業(yè)上下游、橫向的資源整合提供決策依據(jù)。

（三）分析對象不同

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)分析的分析對象主要是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而價(jià)值鏈視角財(cái)務(wù)分析，由于需要分析企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈、外部價(jià)值鏈，因此勢必不能僅依靠于研究企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。在針對企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈進(jìn)行分析時(shí)，除了應(yīng)用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以外，還會(huì)涉及大量非財(cái)務(wù)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，由此來確定每個(gè)經(jīng)營環(huán)節(jié)的成本與效益，比如分析生產(chǎn)環(huán)節(jié)時(shí)除了分析生產(chǎn)成本以外，還需要看產(chǎn)品合格率，由此以確定是否成本效益匹配；在針對企業(yè)外部價(jià)值鏈進(jìn)行分析時(shí)，則還需要運(yùn)用到上游供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交貨率、下游分銷商渠道覆蓋率等企業(yè)外部數(shù)據(jù)，進(jìn)行綜合價(jià)值鏈的分析和評(píng)價(jià)。

（四）分析方法不同

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析方法中比較常見的有償債分析、營運(yùn)分析、盈利分析等，但都是基于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，因此和企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的聯(lián)系不緊密。價(jià)值鏈視角的財(cái)務(wù)分析以杜邦分析法為起始點(diǎn)展開，對財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)一步以基于業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行分解，比如零售銷售額，可以進(jìn)一步分解為客流量、轉(zhuǎn)化率、客單價(jià)，隨后分析延展至業(yè)務(wù)指標(biāo)和數(shù)據(jù)分析，最終將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營活動(dòng)與財(cái)務(wù)分析指標(biāo)整合起來，形成整個(gè)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)價(jià)值鏈融合的分析模型。

四、價(jià)值鏈財(cái)務(wù)分析搭建框架

價(jià)值鏈財(cái)務(wù)分析由分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略、分析企業(yè)價(jià)值鏈、分析價(jià)值鏈上的成本動(dòng)因與增值指標(biāo)等構(gòu)成基本框架，并最終指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)營改善和競爭力提升。

（一）分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略

價(jià)值鏈財(cái)務(wù)分析根據(jù)不同的步驟進(jìn)行，首先要做的是確立并分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)管理不應(yīng)以追求成本降低為唯一目標(biāo)，也不應(yīng)以盲目擴(kuò)張、一味提高銷售為最終目的，企業(yè)相關(guān)人員更多的是要明確市場競爭中企業(yè)的客戶分布情況以及市場戰(zhàn)略，只有這樣才能有目的性地調(diào)整價(jià)值鏈上各個(gè)作業(yè)的成本管理和價(jià)值增值關(guān)系，使企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)、價(jià)值鏈、資源配置與企業(yè)的戰(zhàn)略管理相配合。波特（Michael E. Porter）于1980年指出，差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)聚集戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略構(gòu)成了企業(yè)的基本競爭戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略體現(xiàn)在把經(jīng)營成本降到最低限度，繼而可以提供更低的價(jià)格來獲得競爭優(yōu)勢；差異化戰(zhàn)略指提供獨(dú)樹一幟的產(chǎn)品或服務(wù)，這些特色可以給產(chǎn)品或服務(wù)帶來附加值；目標(biāo)聚焦戰(zhàn)略指針對某個(gè)目標(biāo)市場和客戶進(jìn)行競爭的戰(zhàn)略。由此可見，不同的戰(zhàn)略帶來的價(jià)值鏈分析重點(diǎn)是不同的，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求更加聚焦在降低成本，因此財(cái)務(wù)分析工作中，需要深入挖掘每個(gè)經(jīng)營環(huán)節(jié)降低成本和提高效率的機(jī)會(huì)點(diǎn)；差異化戰(zhàn)略則更加聚焦在價(jià)值創(chuàng)造，因此財(cái)務(wù)分析工作中，首先需要確定本企業(yè)的差異化核心競爭力，如技術(shù)上的獨(dú)特性、創(chuàng)意的設(shè)計(jì)、顧客服務(wù)等，由此重點(diǎn)分析如何優(yōu)化資源分配，長久保持或者強(qiáng)化該價(jià)值創(chuàng)造，持續(xù)打造前后環(huán)節(jié)的價(jià)值協(xié)同創(chuàng)造。

（二）分析企業(yè)價(jià)值鏈

由于各個(gè)企業(yè)所處的行業(yè)不同、開展的業(yè)務(wù)不同、因此每個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈有所不同，比如餐飲業(yè)和制造業(yè)價(jià)值鏈就不同。因此每個(gè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)自己所處的行業(yè)特性和業(yè)務(wù)流程，識(shí)別出對于自身成本與效益有重大影響的經(jīng)營環(huán)節(jié)和價(jià)值鏈，繪制本企業(yè)的價(jià)值鏈。以典型的制造業(yè)為例，如圖1所示，明顯看出企業(yè)價(jià)值鏈分析涉及企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈、縱向價(jià)值鏈和橫向價(jià)值鏈的分析。

（三）分析價(jià)值鏈上的成本動(dòng)因與增值指標(biāo)

企業(yè)要控制成本、提升價(jià)值，實(shí)現(xiàn)降本增效目標(biāo)，就必須找到每個(gè)經(jīng)營環(huán)節(jié)的成本動(dòng)因和增值指標(biāo)，加以分析并進(jìn)行優(yōu)化，最后實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的成本效益比下降，實(shí)現(xiàn)利潤的提升。企業(yè)經(jīng)營過程中不同環(huán)節(jié)的成本不同的原因主要和成本動(dòng)態(tài)因素相關(guān)，分析這一因素，企業(yè)可以找出影響成本高低的關(guān)鍵經(jīng)營活動(dòng)，并針對性地進(jìn)行改善，降低成本；增值指標(biāo)是每個(gè)經(jīng)營環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的收益或者價(jià)值的衡量指標(biāo)，通過增值指標(biāo)的衡量，企業(yè)可以優(yōu)化資源配置，不斷改進(jìn)產(chǎn)品或者服務(wù)，以達(dá)到效益的提高，優(yōu)化成本效益比。

（四）識(shí)別價(jià)值鏈機(jī)會(huì)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢提升

在實(shí)際分析中，需要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對價(jià)值鏈的成本動(dòng)態(tài)因素進(jìn)行分析，并將價(jià)值鏈和相關(guān)指標(biāo)不斷優(yōu)化，精準(zhǔn)識(shí)別機(jī)會(huì)點(diǎn)，指導(dǎo)企業(yè)的營運(yùn)持續(xù)改進(jìn)、降本增效，最終幫助企業(yè)擴(kuò)大其競爭優(yōu)勢并實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。

五、企業(yè)價(jià)值鏈要素識(shí)別與財(cái)務(wù)分析方法

（一）內(nèi)部價(jià)值鏈關(guān)鍵要素分析

以典型的制造業(yè)為例，企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈包含了研究開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷、自營渠道銷售、倉儲(chǔ)配送和售后環(huán)節(jié)。每一個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)又由不同的生產(chǎn)要素所構(gòu)成，例如生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，涉及采購原材料、廠房車間建設(shè)、操作工人班組和培訓(xùn)等生產(chǎn)要素。在內(nèi)部價(jià)值鏈關(guān)鍵要素分析時(shí)，需要依據(jù)不同的生產(chǎn)要素，分別識(shí)別其成本動(dòng)因與增值指標(biāo)，再有針對性地對各個(gè)要素識(shí)別機(jī)會(huì)點(diǎn)進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)。需注意的是，通常生產(chǎn)要素對應(yīng)的增值指標(biāo)并非唯一，因此需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)通行慣例、自身情況，在多個(gè)指標(biāo)中進(jìn)行權(quán)衡、取舍或者加權(quán)綜合評(píng)價(jià)，以客觀評(píng)估該價(jià)值鏈環(huán)節(jié)價(jià)值創(chuàng)造是否符合戰(zhàn)略定位。

具體企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈、要素構(gòu)成、成本動(dòng)因、增值指標(biāo)、綜合評(píng)判指標(biāo)以及價(jià)值鏈機(jī)會(huì)點(diǎn)如表1所示。

（二）縱向價(jià)值鏈關(guān)鍵要素分析

縱向價(jià)值鏈分析包括針對上游供應(yīng)商和下游分銷商的分析。

1. 上游供應(yīng)商分析

從傳統(tǒng)意義上，供應(yīng)商一般指在價(jià)值鏈上位于上游的提供產(chǎn)品（或零部件）的企業(yè)。企業(yè)和供應(yīng)商的關(guān)系不僅對于企業(yè)的生產(chǎn)安排至關(guān)重要，更能以相對低廉的成本完成對顧客的價(jià)值傳遞，從而增強(qiáng)企業(yè)的成本領(lǐng)先優(yōu)勢。在供應(yīng)商選擇環(huán)節(jié)，采購成本是許多企業(yè)考慮的首要因素之一，但是除去價(jià)格因素之外，還需要考慮供應(yīng)商交貨的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨及時(shí)性和售后服務(wù)。因此針對供應(yīng)商管理和分析，可以依據(jù)企業(yè)的側(cè)重度，綜合上述幾個(gè)指標(biāo)賦予權(quán)重，制作供應(yīng)商考核表，以供不同的供應(yīng)商橫向比較選擇，或者同一個(gè)供應(yīng)商持續(xù)的追蹤。供應(yīng)商考核滿意度M=α×價(jià)格水平考核+β×質(zhì)量合格率考核+γ×準(zhǔn)時(shí)交貨率考核+δ×售后服務(wù)考核，其中，α、β、γ、δ為權(quán)重分配，α+β+γ+δ=1， 各個(gè)權(quán)重的分配通常取決于企業(yè)對于供應(yīng)商的側(cè)重點(diǎn)和行業(yè)內(nèi)的通行慣例。（1）價(jià)格水平考核。首先明確：平均價(jià)格比率＝（供應(yīng)商的供貨價(jià)格 - 市場平均價(jià) ）／市場平均價(jià)×100%。可以和市場類似產(chǎn)品的平均價(jià)進(jìn)行比較算出平均價(jià)格比率，再針對不同的比率，結(jié)合行業(yè)和企業(yè)實(shí)際情況，1分為最高價(jià)格，10為最低價(jià)格，給予1～10分考評(píng)。代入上述公示中。（2）質(zhì)量合格率考核：代表了供應(yīng)商提供的產(chǎn)品品質(zhì)的好壞。同樣給予質(zhì)量合格率1～10分考核，質(zhì)量合格率越高，考核得分越高，可以結(jié)合多個(gè)期間內(nèi)平均質(zhì)量合格率作為考核給分依據(jù)。質(zhì)量合格率=（合格產(chǎn)品數(shù)量 / 產(chǎn)品總量）×100%。（3）準(zhǔn)時(shí)交貨率考核。代表了供應(yīng)商能否及時(shí)供貨。同樣給予準(zhǔn)時(shí)交貨率1～10分考核，準(zhǔn)時(shí)交貨率越高，考核得分越高，可以結(jié)合多個(gè)期間內(nèi)平均準(zhǔn)時(shí)交貨率作為考核給分依據(jù)。交貨準(zhǔn)時(shí)率 ＝準(zhǔn)時(shí)交貨的次數(shù)/總交貨次數(shù)×100%。（4）售后服務(wù)考核?？己斯?yīng)商的配合度、服務(wù)質(zhì)量與售后服務(wù)水平，通常是定性考核，常見評(píng)判內(nèi)容有溝通手段、反饋信息時(shí)間、合作態(tài)度、售后問題解決時(shí)間長短等，企業(yè)可以根據(jù)自身需求，給每個(gè)評(píng)判內(nèi)容不同的權(quán)重，得出滿分為10分的考核，同樣代入上述公示中。供應(yīng)商考核滿意度M可以用于對企業(yè)各個(gè)供應(yīng)商管理。滿意度越高的供應(yīng)商，代表其供貨越穩(wěn)定、價(jià)格越具有優(yōu)勢、供應(yīng)鏈優(yōu)勢也越大，企業(yè)可以考慮建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，以進(jìn)一步取得成本優(yōu)勢。

2. 下游分銷商分析

分銷商可以幫助企業(yè)迅速擴(kuò)大銷售網(wǎng)絡(luò)、提升品牌在市場中的影響力、提高市場份額，因此下游分銷商選擇對于提升企業(yè)競爭優(yōu)勢也非常重要。下游分銷商往往是直接接觸到目標(biāo)客戶的媒介，同時(shí)也是企業(yè)品牌在目標(biāo)客戶中的露出，代表了企業(yè)品牌形象，因此應(yīng)結(jié)合企業(yè)的品牌定位、競爭戰(zhàn)略，作出分銷商考核分析。分銷商考核分析主要考量內(nèi)容包括：（1）有序競爭和規(guī)范價(jià)格體系，確保執(zhí)行品牌企業(yè)的分銷價(jià)格政策，不以惡意競爭方式打擊其他分銷商；（2）店面環(huán)境與服務(wù)，符合品牌企業(yè)的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和品牌定位；（3）渠道覆蓋率，分銷商在全國范圍內(nèi)的覆蓋率和運(yùn)營能力，評(píng)判分銷商是否有強(qiáng)大的分銷網(wǎng)絡(luò)，幫助品牌企業(yè)快速提高市場滲透率；（4）合理庫存，很多品牌企業(yè)注重分銷商的銷售額完成情況，合理庫存也需要關(guān)注，經(jīng)銷商過高的庫存會(huì)造成潛在未來的貨物滯銷、折扣過深清庫存、銷量萎縮、產(chǎn)品生命周期提前結(jié)束。類似于供應(yīng)商考核分析，企業(yè)可以結(jié)合上述考量內(nèi)容，通過定性和定量的方式，制作分銷商考核分析表，并據(jù)此選擇合適的分銷商，以可持續(xù)的方式擴(kuò)大品牌市場份額和競爭優(yōu)勢。

（三）橫向價(jià)值鏈重點(diǎn)要素解析

在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，同類產(chǎn)品的企業(yè)之間競爭十分常見，分析競爭對手的價(jià)值鏈，能對其成本進(jìn)行基本預(yù)測，然后進(jìn)行數(shù)據(jù)對比分析。但是這些數(shù)據(jù)獲取也絕非易事，要分析以上數(shù)據(jù)，就只能通過競爭對手上報(bào)的公開數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，這樣也能對競爭對手的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)績情況、價(jià)值鏈的優(yōu)勢與劣勢、競爭對手動(dòng)態(tài)，得出相關(guān)數(shù)據(jù)后，結(jié)合企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行改進(jìn)，爭取本企業(yè)在競爭中獲得最大優(yōu)勢。同時(shí)還可以采用標(biāo)桿法，標(biāo)桿法即為選取市場行業(yè)中績優(yōu)的企業(yè)，針對價(jià)值鏈進(jìn)行評(píng)估，找出本企業(yè)和績優(yōu)企業(yè)的差距，從而持續(xù)改進(jìn)縮小差距。通常企業(yè)還可以助力一些外部的咨詢公司，來給予企業(yè)更多關(guān)于行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)和競爭對手的戰(zhàn)略、價(jià)值鏈、業(yè)績以及針對本企業(yè)的具體建議，持續(xù)提升競爭優(yōu)勢。

六、結(jié)語

價(jià)值鏈視角的企業(yè)財(cái)務(wù)分析融合價(jià)值鏈管理和戰(zhàn)略分析理念，而分析成本動(dòng)態(tài)因素，能幫助企業(yè)找準(zhǔn)價(jià)值鏈提升的機(jī)會(huì)點(diǎn)，再結(jié)合企業(yè)增值分析，幫助企業(yè)降本增效，提升長期競爭優(yōu)勢的現(xiàn)代管理工具。

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