楊明明

摘要：街道非編人員的績效管理是基層隊伍建設(shè)的重要內(nèi)容。當(dāng)前街道非編人員績效考核存在諸多問題，主要是考核內(nèi)容形式化、缺少績效的引導(dǎo)功能表達(dá)、目標(biāo)設(shè)置隨意、考核結(jié)果應(yīng)用薄弱等客觀問題。因此，建立KPI績效考核體系能有效解決上述問題，形成更加科學(xué)、參與度更高的績效考評體系。

關(guān)鍵詞：非編人員;績效管理；科學(xué)性；參與性

一、引言

KPI（Key Performance Indicators）是企業(yè)常見的績效考核方法，其主旨是通過確定工作崗位的關(guān)鍵性指標(biāo)，并以此表征員工工作效能。該方法的關(guān)鍵參數(shù)設(shè)置、取樣、計算、分析是通過對組織內(nèi)部過程的輸入端、輸出端來衡量過程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，它是把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可執(zhí)行的工作目標(biāo)工具。KPI能夠有效地將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各個層級的業(yè)績評價指標(biāo)和行動，從而讓整個組織能夠同心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)，從而有利于提高企業(yè)人員的核心競爭力。將KPI績效工具應(yīng)用到基層管理，以更好提升基層機(jī)構(gòu)的辦事效率，更加科學(xué)有效地調(diào)動人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

二、街道基層績效管理存在的問題及原因

績效管理是街道基層非編隊伍建設(shè)的基礎(chǔ)性工作。建立科學(xué)有效的績效管理體系能激發(fā)基層員工的工作積極性，提升基層管理的工作效率。目前街道基層非編人員績效管理主要參照地方政府的一些規(guī)范性文件，結(jié)合自身情況自行建立評價指標(biāo)體系，存在以下不足。

（一）績效考核目標(biāo)不夠明確

績效是指員工在實(shí)施和完成工作任務(wù)或者計劃的過程以及在這個過程中的行為表現(xiàn)，同時也指員工在實(shí)施計劃或者執(zhí)行任務(wù)之后實(shí)際達(dá)成的結(jié)果或者取得的成績。在組織和員工執(zhí)行工作計劃時就要了解組織的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，要了解員工所承擔(dān)的職位本身的任務(wù)。目前街道基層非編人員的績效考核的目標(biāo)不夠明確，年初在制訂工作計劃時缺乏針對每一位員工的具體明確的目標(biāo)任務(wù)。由于目標(biāo)的缺失組織目標(biāo)無法層層分解到基層及具體的工作崗位上。

造成這一問題的原因主要有三方面：一是街道非編人員在管理上參照公務(wù)員管理，在公務(wù)員管理體系中缺少明確的績效考核指標(biāo)，績效體系往往是單位評價的整體，一般不落實(shí)到崗位與個人，在該類群體的管理中同樣延續(xù)了此種方式；二是街道非編人員往往作為編制人員不足的一種補(bǔ)充性措施，具有較高的流動性，一般情況是根據(jù)工作的重點(diǎn)任務(wù)分配具體的崗位，崗位持續(xù)性相對較低，對指定明確的考核指標(biāo)造成了一定障礙；三是街道的部分工作很難進(jìn)行有效的量化，更多情況下是臨時性工作，缺少計劃性進(jìn)而提前明確崗位考核指標(biāo)缺少現(xiàn)實(shí)支撐。

（二）績效考核過程過于單一

績效管理指的是對個人和團(tuán)隊績效進(jìn)行識別、衡量和開發(fā)，使其與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的一個持續(xù)性過程。應(yīng)用績效管理能夠幫助決策者對具體崗位員工的工作差異化進(jìn)行充分了解，同時按照不同的工作內(nèi)容對員工行為進(jìn)行客觀評價，從而提升管理效能與管理目標(biāo)感。目前街道基層非編人員的績效考核過程過于單一，只是簡單記錄員工的工作情況，主要是員工個人的工作匯報，上級領(lǐng)導(dǎo)、同事的評分，未建立完整的績效管理環(huán)節(jié)，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，通過學(xué)習(xí)和成長、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、居民反饋及財務(wù)等方面定量定性科學(xué)衡量員工的工作成績。

造成這一問題的原因主要有兩方面因素，一方面，是針對非編制人員的績效管理缺少主觀性。街道的績效考核主體為上級機(jī)關(guān)，既縣區(qū)一級組織部，街道不具有相關(guān)職能，也就無法開展對應(yīng)的績效考核工作，進(jìn)而使得績效考核過程較為單一。另一方面，非編制人員的工資結(jié)構(gòu)較為單一，且在部分區(qū)域是采用勞務(wù)派遣的方式進(jìn)行執(zhí)行，缺少績效考核的必然基礎(chǔ)。

（三）績效考核內(nèi)容形式化

績效考核內(nèi)容主要是參照公務(wù)員管理系統(tǒng)的“德、能、勤、績”四個方面進(jìn)行評分匯總成績，四個方面不夠細(xì)化。沒有在員工個人的績效計劃中，制定完整的關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域、關(guān)鍵績效指標(biāo)及涉及質(zhì)量、數(shù)量、成本和時間等維度的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)。未能定量對員工進(jìn)行評定，考評內(nèi)容多年不變，過于形式化。

造成這一問題的根本原因與非編制人員的工作狀態(tài)及工作內(nèi)容相關(guān)。此類人群在參與街道的工作過程中很少獨(dú)立開展工作，由于工作資質(zhì)等問題一般是以配合的形式開展相關(guān)工作。如社區(qū)進(jìn)行入戶調(diào)查時，往往是由編制人員牽頭負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作，并與1～2名非編人員來共同完成。此種情況下考核內(nèi)容無法針對非編人員進(jìn)行有效的區(qū)分，而采用主觀評價等方式則很難做到公平與公正，進(jìn)而采取四個較為籠統(tǒng)的方面進(jìn)行績效考核是一種替代方案，雖然無法做到精準(zhǔn)，但卻從根本上杜絕了權(quán)力尋租的可能。

（四）績效輔導(dǎo)缺乏科學(xué)性

績效輔導(dǎo)是指績效計劃的整個實(shí)施階段，為實(shí)現(xiàn)預(yù)定的績效目標(biāo)要求落實(shí)一系列的工作過程和工作活動。而在開展所有工作過程和工作活動中，員工是績效承擔(dān)者，工作任務(wù)完成的主體；員工的上級承擔(dān)著管理責(zé)任，通過監(jiān)控、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)等活動推動或激勵員工實(shí)現(xiàn)預(yù)定的績效目標(biāo)。目前街道非編工作人員在整個工作過程中缺乏必要的績效輔導(dǎo)?？冃彶椤⒖己?、考評、評估等方面缺乏科學(xué)性。

造成這一問題的根本在于社區(qū)基層人員力量十分有限，能力建設(shè)也與績效輔導(dǎo)存在一定的差異。簡而言之是包括社區(qū)或者縣區(qū)在內(nèi)的基層組織機(jī)構(gòu)很難完成有效的績效輔導(dǎo)工作，無法完成對其進(jìn)行科學(xué)性構(gòu)建。

（五）績效考核反饋溝通不足

業(yè)績反饋是將考核與評估的結(jié)果及時地傳遞給被考核人員，促使他們按照組織的要求，提高自身工作效率。員工及其直接上級需要面對面地坐下來共同對員工的績效進(jìn)行審議，開展績效面談或者績效討論。在討論的過程中直接上級和員工可能會就每一個績效維度和績效指標(biāo)開展討論。目前街道績效成績及考核反饋嚴(yán)重不足，基層工作人員不能從績效成績中發(fā)展個人的不足之處及今后工作中需要改進(jìn)的地方，缺乏有效的溝通，績效考核的目標(biāo)停留在以懲罰或者獎勵為目的。

造成這一問題的根本原因在于非在編人員的流動性相對較大，在實(shí)際的管理過程中如果發(fā)現(xiàn)部分人員存在不遵從等現(xiàn)象，首先通過談話等方式讓其意識到工作中的錯誤；如果此種方式無法起到應(yīng)有的效果則應(yīng)該以公開批評等方式進(jìn)行警告；后續(xù)如果依然存在類似問題則會通過轉(zhuǎn)崗或解聘等方式進(jìn)行處理。正是由于針對非在編人員存在一套平行于績效考核的反饋機(jī)制，使得績效考核反饋溝通工作推進(jìn)不力。

三、KPI考核的績效管理的優(yōu)點(diǎn)

KPI績效管理將組織戰(zhàn)略目標(biāo)作為其指導(dǎo)思想，并將其作為績效管理的核心所在，同時要做好從傳統(tǒng)考核到KPI考核的思想轉(zhuǎn)變，形成目標(biāo)體系、考核方式、考核反饋等方面的比較性優(yōu)勢。

（一）建立評價指標(biāo)體系

體系構(gòu)建是執(zhí)行KPI績效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是初始環(huán)節(jié)。在具體的評價指標(biāo)體系建設(shè)中，首先需要對具體的工作崗位職責(zé)進(jìn)行有效分析，識別出各個單位的經(jīng)營重心，并對其制定相應(yīng)的績效指標(biāo)，制定出各個單位的 KPI，進(jìn)而根據(jù)每個單位的實(shí)際工作狀況，細(xì)化到每個單位的 KPI管理上。通過此方面構(gòu)建能夠強(qiáng)化社區(qū)非在編人員的工作目標(biāo)，在崗位責(zé)任確定的情況下能夠使得每一名員工找到自己的崗位定位，明確自身需要在特定時期完成的主要任務(wù)。在工作目標(biāo)更為明確的情況下能夠有效激發(fā)員工工作的主觀能動性，進(jìn)而提高工作效能。

（二）評定評價標(biāo)準(zhǔn)

指標(biāo)可以從多種維度對員工的工作進(jìn)行衡量或評價。比如：產(chǎn)出、效率、質(zhì)量等。而評定評價標(biāo)準(zhǔn)是制定需要評價的問題，然后取決于被評價者完成多少任務(wù)，以及在這些任務(wù)中取得的成果。在具體基層民生居家養(yǎng)老工作中，指標(biāo)之一是全年度建立多少居家養(yǎng)老服務(wù)站、創(chuàng)辦多少家老年人便民食堂。標(biāo)準(zhǔn)是建立和創(chuàng)辦得如何，是否滿足轄區(qū)人民的生活需要，社會評價如何、居民反饋如何。在評定指標(biāo)的公開與標(biāo)準(zhǔn)確定下，績效考核以及員工能夠獲取的報酬存在公開、明確的基本原則。能夠?qū)崿F(xiàn)工作內(nèi)容與收入之間的一一對應(yīng)，在實(shí)現(xiàn)了對工作行為進(jìn)行激勵的前提下還能夠形成有效的監(jiān)督效應(yīng)，從而促進(jìn)非編制人員按照崗位要求進(jìn)行履職。

（三）審核關(guān)鍵績效指標(biāo)

KPI將基層機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，并對這些指標(biāo)進(jìn)行綜合和控制，使得各個部門的工作人員在工作中的業(yè)績行為與基層機(jī)構(gòu)的目標(biāo)所要求行為相匹配，防止發(fā)生行為上的偏差，就可以確保為基層機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)提供強(qiáng)有力的保障。KPI引入大眾價值概念，注重在自身中實(shí)現(xiàn)大眾價值，能夠更好發(fā)揮基層機(jī)構(gòu)職能的轉(zhuǎn)變。KPI通過對工作目標(biāo)的分解，把工作的戰(zhàn)略性目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個體的業(yè)績指標(biāo)。工作人員不僅完成了自身的業(yè)績指標(biāo)，而且對基層機(jī)構(gòu)的業(yè)績指標(biāo)也有一定的影響?；鶎訖C(jī)構(gòu)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保障了員工的個人利益。通過審核關(guān)鍵指標(biāo)的方式能夠減少人員考核中的主觀因素。將主觀的評價轉(zhuǎn)變?yōu)榭陀^的定量評價。這一方式不僅使得人員管理更為公平，也能夠在客觀上降低人員管理中的隨意性，使得人員管理效果呈現(xiàn)出“可預(yù)期、可判斷、可靠近”的基本態(tài)勢，增加工作與考核的公平性。

四、KPI在街道基層隊伍績效管理的應(yīng)用

（一）明確崗位職責(zé)

將街道黨政辦、經(jīng)服辦、社建辦、綜治辦、綜執(zhí)辦崗位進(jìn)行梳理和分析，確定黨建、經(jīng)服、財務(wù)、民生、綜治維穩(wěn)、衛(wèi)生、安全、后勤等主要崗位以及多個輔助崗位，對每一個主要崗位和輔助崗位進(jìn)行分析和評估，確定崗位具體職責(zé)等級（見表1）。

（二）確定關(guān)鍵性績效指標(biāo)

對街道非編崗位績效考核確定每個崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)，比如民生中老齡工作，具體每年完成發(fā)放資金數(shù)額、服務(wù)對象人數(shù)，平臺完成工作量等指標(biāo)評估績效指標(biāo)完成情況，除此之外，還要看居民的滿意度、投訴率、出錯率等綜合評定工作完成情況，全面進(jìn)行績效考核。

（三）確定關(guān)鍵性績效指標(biāo)的權(quán)重和分值

以非在編人員履行崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，以考核工作實(shí)績?yōu)楹诵?，采取“月考核”的辦法，由各辦具體實(shí)施，黨政辦統(tǒng)籌把關(guān)。月評議分值：按百分制計分，按照“德、能、勤、績”四個方面內(nèi)容進(jìn)行考評?？己说却危嚎荚u結(jié)果設(shè)“優(yōu)秀、良好、合格、不合格”四個等次，優(yōu)秀名額控制在20%以內(nèi)。優(yōu)秀總分為90分以上（含90分），良好總分為75～90分（含75分），合格總分為60～75分（含60分），不合格總分為60分（不含60分）以下?？己撕细褚陨先藛T才可發(fā)放平時績效獎，平時績效考核成績將作為年終評先評優(yōu)的依據(jù)。由各辦負(fù)責(zé)人對本辦非在編人員上個月的工作情況進(jìn)行綜合打分，并評定出月考核等次。由各辦負(fù)責(zé)人、分管領(lǐng)導(dǎo)審簽后上交黨政辦，作為考評結(jié)果發(fā)放依據(jù)。

平時績效獎金每人每年標(biāo)準(zhǔn)0.6萬元，按總?cè)藬?shù)核增全年獎金總量，原則上按月發(fā)放（見表2）。

（四）建立綜合研討機(jī)制

街道領(lǐng)導(dǎo)建立綜合研討機(jī)制，目的在于形成更為公正與公開的績效考核執(zhí)行機(jī)制。此種方式得以實(shí)現(xiàn)的根本原因在于兩個方面：一是社區(qū)納入到績效考核的員工數(shù)量比較有限，這使得按崗位、分員工的系統(tǒng)研討在工作量上較為可行，具有較高的可操作性；二是社區(qū)的管理職級相對清晰，且鏈條較短，使得街道領(lǐng)導(dǎo)對每一名員工的工作狀態(tài)、工作成果均具有較高的了解程度。基于上述兩點(diǎn)，通過研討機(jī)制的建立能夠有效規(guī)避個人感情色彩在其中發(fā)揮的可能主導(dǎo)作用，且使得績效考核結(jié)果為集體決議的結(jié)果，具有更高的公信力。

五、基于KPI 績效考核方法制定街道非在編人員工資計算

改變街道非在編員工的工資構(gòu)成是實(shí)行KPI績效考核的關(guān)鍵，只有在工資的列支項(xiàng)目中分割出績效部分才能夠在總體支出均衡的情況下對工作情況進(jìn)行有效獎懲。從這一角度來看，非在編員工的績效工作主要包括基礎(chǔ)工資和績效獎勵兩部分。其中基礎(chǔ)工資包括了崗位、工齡等項(xiàng)目，績效部分則包括了平時績效獎金和年終績效獎金等兩個部分。應(yīng)發(fā)工資按上述原則進(jìn)行核算，并在扣除基本項(xiàng)目后對實(shí)發(fā)工資進(jìn)行發(fā)放。此種方式使得平時績效獎金能反映非編職工的工作情況。

在KPI績效考核方法的構(gòu)建體系下，可以對實(shí)發(fā)工資部分進(jìn)行充分的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，具體包括了基本工資、崗位工資、崗齡工資等多個部分，具體的工資結(jié)構(gòu)與計算標(biāo)準(zhǔn)如下。

（一）基本工資

基本工資是對員工個人水平的綜合衡量，在確定基本工資的過程中要結(jié)合崗位適應(yīng)與崗位需求兩個維度來進(jìn)行考察。確定崗位適應(yīng)的具體能力需求，如對于學(xué)歷的需求等；員工的學(xué)歷越高則需要核定的基礎(chǔ)工資越高，反之亦然。值得注意的是所謂的學(xué)歷要以國家承認(rèn)、可查詢的學(xué)歷證明為主。如果崗位需要特殊的技能則應(yīng)該予以充分的考量，在崗位工資中有所體現(xiàn)。如社區(qū)計算機(jī)維護(hù)人員需要持有計算機(jī)等級證書，具有局域網(wǎng)維護(hù)、信息通信管理等專業(yè)技能，為此，該崗位的崗位工資要顯著高于一般性的文員崗位。值得注意的是，在審核用工資格時應(yīng)該按照招聘時的公布認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行執(zhí)行，以避免造成資金與人才的浪費(fèi)。如崗位招聘需求為本科，則即使實(shí)際工作人員的學(xué)歷水平超越本科也需要按照本科執(zhí)行。

（二）崗位工資

按照評定的崗位情況分等級對應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)?！暗燃?～10”，按照對應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放最高等級崗位工資，“等級11～15輔助管理崗位”，按照對應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放第二等級崗位工資，“等級16～20”按照對應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放第三等級崗位工資，等級21～30”按照對應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放第四等級崗位工資。

（三）崗齡工資

所指的主要是員工參與崗位工作的時長與年限。除了國家特殊規(guī)定之外，如碩士研究生在校時間計入工齡，參軍人員的軍齡按1.5倍計入工齡等之外，一般情況下的崗齡工資按進(jìn)入到本單位為計算起點(diǎn)。在具體的劃分過程中，可以按照年累積30元為基準(zhǔn)，如某一碩士學(xué)位員工服兵役2年，進(jìn)入本社區(qū)工作年限為5年，計算其崗齡工資時應(yīng)該按照“3+3+5”，即11年進(jìn)行計算，崗齡工資為330元人民幣。在部分地區(qū)規(guī)定了非編制人員在同一崗位的工作時間不超過6年的規(guī)定，進(jìn)而存在轉(zhuǎn)崗的情況。為此在計算崗齡時應(yīng)該對轉(zhuǎn)崗前的工齡予以確認(rèn)，不應(yīng)該重新計算。

（四）平時績效獎

平時績效獎金的額度應(yīng)該不超過全年績效獎金÷12*0.7的標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)留30%的統(tǒng)籌額度作為年底一次性獎金發(fā)放。

（五）加班補(bǔ)貼

按小時計算，每小時加班工資基數(shù)。由于日常工資由月薪構(gòu)成，進(jìn)而工資基數(shù)的計算應(yīng)該采用月應(yīng)發(fā)工資的數(shù)額處于平均月工作日與工作時長的乘積進(jìn)行計算確定，同時要按工作日、休息日、節(jié)假日分別計算。

六、結(jié)語

本文以街道非編制人員為研究對象，以KPI為理論工具。首先，分析了當(dāng)前街道績效管理體系中存在的問題，并對其深層原因進(jìn)行分析；其次，以KPI為工具探討構(gòu)建科學(xué)績效體系的優(yōu)勢與具體作用；再次，從崗位職責(zé)的角度對街道非編制人員的崗位職責(zé)、崗位能力需求與履職情況進(jìn)行了定量規(guī)劃，形成了完整的考核量表；最后，以績效考核為核心目的，對此類群體的薪酬體系進(jìn)行了重構(gòu)。希望通過本文研究能夠?yàn)楹罄m(xù)的街道工作人員績效考核體系建立提供參考。

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（作者單位：廈門市思明區(qū)梧村街道）