牛雨蒙

摘 要：隨著社會經濟快速發(fā)展，商業(yè)銀行發(fā)展面臨嚴峻的市場競爭形式。為了提升商業(yè)銀行在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢，本文針對新常態(tài)下商業(yè)銀行數字化管理路徑進行分析，包括商業(yè)銀行數字化管理應用優(yōu)勢，有利于商業(yè)銀行風險控制，提高內部控制管理效率，促進數字化管理效能，達到降本增效目標，賦能經營決策，優(yōu)化業(yè)務布局。針對商業(yè)銀行數字化營運管理現狀，提出了經濟新常態(tài)下商業(yè)銀行數字化管理應用策略，從銀行的管理思維轉變、優(yōu)化組織架構、加快人才培養(yǎng)、完善內部治理、轉變運營模式、引入金融科技、數字化管理與業(yè)務相融合、提高決策效率等，為相關專業(yè)提供參考借鑒。

關鍵詞：經濟新常態(tài)；商業(yè)銀行；數字化管理；價值分析

引言：我國近年來社會經濟業(yè)態(tài)多元化發(fā)展，人們對銀行業(yè)務及服務提出了更高要求。商業(yè)銀行為了滿足各領域需求，不斷迎合社會發(fā)展規(guī)律，引進先進的管理理念，重塑組織架構，完善內控管理水平，提高風險識別意識，開展對數字化管理的有效應用，可以幫助商業(yè)銀行管理層優(yōu)化業(yè)務布局，實現降本增效，便于管理層決策的精準性，促進運營效率的提升。

一、經濟新常態(tài)下商業(yè)銀行數字化管理必要性

1.強化內控管理，提高風險控制效率

商業(yè)銀行實施數字管理，可以提高銀行內部控制水平，完善管理細節(jié)，對潛在的風險提前識別與規(guī)避。金融行業(yè)逐利思想善于用高風險和強杠桿，無形中加劇了銀行運營風險。因此，商業(yè)銀行為了保持行業(yè)發(fā)展優(yōu)勢，提升行業(yè)競爭力，有效控制風險，應嚴格監(jiān)管各項工作流程，發(fā)揮內控管理職能作用，將內控管理轉化為業(yè)務發(fā)展。商業(yè)銀行風控水平直接影響業(yè)務落實效率，為了促進商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展，應在內部控制實施過程中，提升商業(yè)銀行風險抵御能力，包括對風險預警、風險分析和風險處置能力，避免商業(yè)銀行運營過程中發(fā)生風險，影響商業(yè)銀行盈利的穩(wěn)定性。商業(yè)銀行發(fā)展運營融合數字化管理理念，強化了對信息的整合效率和敏感性。通過對各業(yè)務環(huán)節(jié)數字化管理，才能促進內部和外部信息有機結合，并對潛在的風險做出快速的反應，對風險發(fā)生幾率及帶來的財產損失做出精準預判，有針對性地開展應對方案，將風險帶來的損失降到最低，確保商業(yè)銀行持續(xù)獲利能力。

2.提高運營效能，達到降本增效目的

商業(yè)銀行實施數字化管理可以實現降本增效、開源節(jié)流，提高運營效率，是經濟新常態(tài)下銀行實行數字化管理的目的與意義。商業(yè)銀行是經濟新常態(tài)下市場運營主體，數字化管理模式順應了當前社會發(fā)展導向，提高對資金流向的控制，控制運營成本，提高獲利能力。數字化管理有效實施，可以提升商業(yè)銀行內部運營效率，可以從多個維度評價各業(yè)務部門發(fā)展運營過程中存在問題，并提出客觀、科學的評價，不斷完善內部制度實施，優(yōu)化業(yè)務流程，將內部管理漏洞妥善規(guī)避，避免因管理問題給商業(yè)銀行帶來效益損失。以商業(yè)銀行外部業(yè)務為著眼點展開分析，通過實施數字化管理，可以提高資源配置效率，提高商業(yè)銀行營銷能力、經營效率、服務水平的全面提升，提高商業(yè)銀行經濟效益和社會效益。

3.提高管理決策科學性，完善業(yè)務發(fā)展布局

新時代商業(yè)銀行管理要順應當前改革形勢，融合現代化數字化管理技術，將冗余信息篩選，提高管理層決策即時性，為業(yè)務發(fā)展賦能。為了應對當前銀行業(yè)運營成本高、利潤空間壓縮問題，商業(yè)銀行為了保持穩(wěn)定獲利能力，只有提高對數字化信息提取，適應市場發(fā)展規(guī)律，調整銀行業(yè)務布局，才能提高銀行發(fā)展水平，商業(yè)銀行管理層應意識到數字化管理工作的重要性，賦能管理效率。

二、商業(yè)銀行營運管理數字化現狀

商業(yè)銀行數字化轉型是當前社會發(fā)展的必然規(guī)律，科技金融在世界金融影響下，推動商業(yè)銀行經營形式發(fā)生根本變革，運營理念及方式與時俱進發(fā)展。日常經營過程中，商業(yè)銀行除了為社會提供金融服務以外，還應借助現代化信息技術提供科技服務。隨著現代化經濟體系快速發(fā)展，傳統(tǒng)商業(yè)銀行應與金融科技加深合作，實現融合發(fā)展，發(fā)揮科技企業(yè)技術作用，一方面優(yōu)化銀行業(yè)務發(fā)展，另一方面發(fā)揮自身技術優(yōu)勢，達到互惠互利的合作目的，幫助商業(yè)銀行控制運營成本，實現現代化運營管理。

商業(yè)銀行應隨著社會各領域發(fā)展需求創(chuàng)新零售產品類型，應從傳統(tǒng)以銀行為發(fā)展核心經營模式轉變?yōu)橐援a品為核心，充分識別不同客戶層面需求。在開發(fā)產品過程中，盡量以市場需求為導向，發(fā)揮科研技術媒介作用，提高傳統(tǒng)銀行業(yè)務與現代化技術相融合，優(yōu)化銀行運營效率與運營質量，滿足現代化客戶個性化服務需求，順應當前人們對金融科技的需求，促進商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展。

傳統(tǒng)銀行發(fā)展模式是通過線下網點與客戶面對面對接，運營渠道變化后，部分業(yè)務被轉移到線上，尤其年輕群體往往選擇線上金融服務方式。網點擴張年代已經過去，未來線下銀行網點會不斷減少，不斷積累線上與線下客戶，滿足不同層面客戶個性化金融需求。數字化管理理念的融合，在為客戶提供便捷服務的同時，也存在一定運營風險，工作人員應提高對金融科技發(fā)展的重視，嚴格控制金融科技帶來的銀行管控風險。商業(yè)銀行線上管理具有虛擬化特征，因此，運用傳統(tǒng)管理觀念難以應對現代化網絡風險，因此，商業(yè)銀行數字化轉型應全面識別運營風險，并提出相應的解決策略。

三、經濟新常態(tài)下商業(yè)銀行數字化管理措施

1.更新經營理念，堅定數字化管理決心

商業(yè)銀行數字化管理應轉變傳統(tǒng)觀念，結合當前經濟形勢，迎合社會發(fā)展規(guī)律，制定相關制度體系，轉變傳統(tǒng)運營觀念。商業(yè)銀行管理應打破傳統(tǒng)粗放形式，不能實行精細化管理，主要是相關領導缺乏對數字化管理重視，從觀念上不能接受和執(zhí)行數字化管理。商業(yè)銀行應積極轉變觀念，提高對現代化管理理念的正確認知，將數字化管理融合到日常業(yè)務管理中，可以幫助商業(yè)銀行與國際接軌，提高發(fā)展運營效率。商業(yè)銀行數字化管理轉型過程中，應加大資源的投入，為各項工作開展奠定基礎。第一，應在商業(yè)銀行當前軟硬件環(huán)節(jié)基礎上更換符合現代化技術發(fā)展的硬件設備，優(yōu)化和升級軟件系統(tǒng)，為數字化落地提供物質基礎。第二，商業(yè)銀行數字化轉型過程中，應專門設置數字化管理部門，制定完善的崗位職責，為數字化轉型提供有力的人力資源保障，提升數字化管控水平。第三，通過數字化管理，對數據信息客觀分析并整合分析，提高數據的獲取、整合、挖掘和分析能力，以大數據技術為基礎，提高數字化管理效率。商業(yè)銀行發(fā)展過程中應設置數字化管理部門及崗位，確保有關數字化業(yè)務有效實施，有關數字化技術障礙問題及時排除，確保各類數據資源有效利用，對相關人員職責界定，提高數據獲取能力和分析能力，助力商業(yè)銀行數字化管理效果。

2.圍繞業(yè)務轉型賦能，促進數字化管理和主營業(yè)務之間的結合

商業(yè)銀行數字化管理過程中，首先，應聚焦業(yè)務轉型。商業(yè)銀行業(yè)務運營應融合數字化管，一方面促進數字化管理與主營業(yè)務融合，另一方面還要將數字化技術提升轉變?yōu)闃I(yè)務競爭力。商業(yè)銀行數字化管理目的是提升主營業(yè)務效率和質量，借助現代化管理工具，促進商業(yè)銀行主營業(yè)務快速提升，嚴格控制運營成本，發(fā)揮數字化管理的降本增效作用，把握好經濟轉型的歷史新機遇，促進商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展。

3.加強復合型人才培育

商業(yè)銀行實施數字化轉型需要提供人才保障，由于數字化管理的實施需要大數據、信息技術人才，因此，商業(yè)銀行應加強對數字化人才的招聘和培養(yǎng)，日常人才管理應提高對復合型人才的重視。當前我國商業(yè)銀行人力資源在人才引進上，意識到數字化管理人才對銀行發(fā)展的重要意義，需要數字化管理人才不僅要掌握數字技術，還需要對商業(yè)銀行業(yè)務經營屬性及特征有更加全面的了解。復合型人才培育一方面通過向社會或高校復合型數字化管理人才，還要在企業(yè)內部挖掘優(yōu)秀人才進一步培訓，不斷提高商業(yè)銀行人員業(yè)務素質，構建高效的數字化人才管理隊伍，促進商業(yè)銀行數字化管理進程。

4.優(yōu)化流程，提升運營支持保障能力

第一，商業(yè)銀行在數字化管理進程中，應滲透數字化管理思維，以客戶體驗為中心，去除業(yè)務流程中的冗余環(huán)節(jié)，對客戶經常使用且運營費用較高的環(huán)節(jié)進行優(yōu)化，提高管理流程的便捷性。第二，加快落實減負增效，擴大利潤空間，提升員工向心力和凝聚力。商業(yè)銀行應針對當前網點運營現狀，對基礎運營人員的配備及組合模板進行優(yōu)化，進一步完善制度，實現彈性營業(yè)，提高人力資源配置效率，激發(fā)員工個人潛能最大化。借助數字化技術，實現各營業(yè)網點移動履職平臺，打破傳統(tǒng)時間與空間壁壘，提高員工工作效率，緩解基層人員工作量。第三，商業(yè)銀行應整合系統(tǒng)后臺運營管理流程，促進商業(yè)銀行各分支機構業(yè)務轉型。加強對配套制度流程的優(yōu)化，對抵押物、質押物的管理以及賬務及金庫配送等，緩解商業(yè)銀行后臺人員工作量的同時，促進工作效率的提升，提高商業(yè)銀行在領域內的競爭實力。

5.提升效能，深入推進網點轉型

第一，為了加快商業(yè)銀行數字化轉型步伐，提高商業(yè)銀行營業(yè)網點管理的智慧性體驗，應明確商業(yè)銀行網點轉型目標，以客戶使用體驗為中心，在管理流程上應注意運行的安全性、高效性，突出數字化管理帶來的便利，滿足客戶的內在訴求，提升商業(yè)銀行員工幸福感。數字化管理應以效能提升為指導，促進5G數字化智慧網點建設，推廣現金超級柜臺，落實移動授權、智慧貨架，完善智能播控系統(tǒng)功能。數字化管理應發(fā)揮技術作用，全面評估客戶數量、中間業(yè)務收入、存貸規(guī)模等，根據網點類型針對性策劃，控制運營成本，提升商業(yè)銀行經營效率。打破傳統(tǒng)柜面業(yè)務模式，將線下業(yè)務轉變?yōu)榫€上辦理，實現超級柜臺業(yè)務模式。第二，動態(tài)跟蹤商業(yè)銀行員工等級工作開展情況，根據商業(yè)銀行星級網點考核結果，對相關工作人員進行職位調整，為各崗位員工規(guī)劃職業(yè)成長路線，實現員工與商業(yè)銀行形成利益共同體。第三，整合商業(yè)銀行上收支行管理職能，緩解基層業(yè)務量和管理壓力，為后續(xù)人員架構重組和人員精減奠定基礎。商業(yè)銀行數字化轉型還應增設智慧營銷服務隊伍，提高商業(yè)銀行營銷能力，促進銀行業(yè)務水平及盈利能力提升。

6.以金融科技為引子，加快運營管理數字化轉型

以客戶為中心，借助數字化管理技術，構建智慧運營體系，實現集約化服務，精益化管理，促進商業(yè)銀行流程更加清晰，風險控制更加具備預見性，順應信息化時代發(fā)展趨勢。商業(yè)銀行應加快推進數字化運營體系構建，符合數字化變革發(fā)展規(guī)律，推動數字貨幣、數字票據發(fā)展。加強商業(yè)銀行數字化運營建設水平，包括數字國庫、信息、認證、支付等，定期開展數字化運營后臺優(yōu)化升級，構建數字化運營體系，實現全渠道開放的集約化、智能化運營體系，以金融科技視角出發(fā)，推動數字化轉型發(fā)展效率。

7.實行數字化經營決策，提升決策的合理性和科學性

商業(yè)銀行近些年發(fā)揮黨委在決策中的重要地位，在銀行內部治理過程中，形成了多個管理主體，采取“三會一層”結構。只有各管理主體之間協調互動溝通，才能避免商業(yè)銀行在運營過程中出現管理矛盾，推動商業(yè)銀行良性發(fā)展。在日常管理過程中，由于個別管理主體之間存在矛盾點，影響決策效率和管理水平。不同管理主體之間信息來源渠道不同，存在一定信息壁壘，決策過程中，過于依賴經驗主義，導致決策結果帶有一定主觀性，不能確保決策的客觀性與科學性。因此，信息來源渠道統(tǒng)一才能避免各方決策主體出現矛盾，確保決策結果有效性。為了避免出現決策主體之間矛盾，商業(yè)銀行治理中應與金融科技有效融合。首先，構建商業(yè)銀行數據庫，將銀行業(yè)務范圍內的相關信息及時錄入數據庫中，為商業(yè)銀行決策提供數據基礎。其次，構建決策模型，針對商業(yè)銀行內部治理現狀，提出數字化決策方案，組建專業(yè)的咨詢團隊，為商業(yè)銀行數字決策提供指導，完善銀行內部治理水平。最后，發(fā)揮平臺決策機制，確保相關信息來源透明性和公開性，為商業(yè)銀行決策層提供精準信息，便于決策人做出客觀判斷。由于決策人的主觀判斷與個人經驗存在異同性，雖然決策依據及決策方式相同，決策結果會存在差異，但決策的方向性要趨于一致。商業(yè)銀行通過數字化管理的有效落實，針對傳統(tǒng)決策中存在問題，進行了優(yōu)化，提高了商業(yè)銀行治理效率。

8.建立數字化管理體制，提升管理的效能

傳統(tǒng)商業(yè)銀行采取分級管理制度，牛鞭效應導致管理鏈條過長，各層級部門繁多，冗余工作流程不能得到簡化，管理過程中，信息傳遞不及時，對管理信息不能及時反饋，導致末梢功能衰退，加劇了管理詬病。數字銀行背景下，互聯網技術可以打破傳統(tǒng)時空壁壘，運營模式從傳統(tǒng)的面對面方式轉型為平臺化和虛擬化，簡化了管理流程，促進管理效率提升。商業(yè)銀行數字化管理體制實現了集中管理，扁平化的管理方式，使各業(yè)務部門橫向整合，組織管理模式采取“總部+N”的方式，提高管理信息反饋效率和執(zhí)行力，使傳統(tǒng)商業(yè)銀行成為數據、信息處理中心。剔除了中間冗余環(huán)節(jié)，提高各部門之間的溝通協調效率，促進銀行戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展決策、風險控制、營銷服務水平，數字化系統(tǒng)可以自動完成基礎管理工作，省去了人工成本。

四、結語

社會經濟快速發(fā)展，金融市場金融衍生品不斷增多，商業(yè)銀行為了在經濟新常態(tài)下獲得高質量發(fā)展，應密切關注市場發(fā)展動向，順應市場發(fā)展規(guī)律，有效實施數字化管理，促進管理目標實現。商業(yè)銀行日常發(fā)展決策過程中，有效借助數字化管理，并將數字化技術滲透到主營業(yè)務工作中，打破信息壁壘，確保信息的公開性與透明性，使數字化管理為經營決策賦能，提升商業(yè)銀行整體管理效率的同時，促進行業(yè)競爭優(yōu)勢，發(fā)揮數字化管理工具助推銀行業(yè)務發(fā)展的作用。

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