姜虹瑤 胡元林（教授/博導(dǎo)）（云南經(jīng)濟管理學(xué)院 昆明理工大學(xué) 云南昆明 650000）

我國在汽車領(lǐng)域的傳統(tǒng)賽道上不具備優(yōu)勢。目前新能源汽車行業(yè)正處于高速成長期，隨著油氣價格的持續(xù)上漲，越來越多的人將視線聚焦到新能源市場，這正是各企業(yè)搶占市場的關(guān)鍵階段。抓住新能源汽車發(fā)展的最佳時機，推進新興汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展，是我國新能源車企的使命。比亞迪作為第一批進入新能源汽車行業(yè)的企業(yè)，多年來一直保持著國產(chǎn)新能源汽車銷量第一的成績，本文基于內(nèi)部價值鏈視角研究比亞迪戰(zhàn)略成本管理的具體舉措，以期為我國高新企業(yè)的發(fā)展提供一定的參考。

一、相關(guān)理論

（一）戰(zhàn)略成本管理

戰(zhàn)略成本管理是理念的轉(zhuǎn)變，它將企業(yè)成本管理與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，從戰(zhàn)略的高度對成本構(gòu)成進行全方位的剖析，要求企業(yè)員工用全局性的視角去看待企業(yè)的成本管理，從而為企業(yè)在進行戰(zhàn)略部署時提供有價值的預(yù)測決策信息，提高企業(yè)的競爭力。

相較于傳統(tǒng)成本管理，戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容更加豐富、方式更加全面，更注重于對內(nèi)外部環(huán)境的研究，而不是集中于單純地降低單個產(chǎn)品的成本。它通過分析企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢、市場的機會與威脅，隨著市場和產(chǎn)品生命周期的變化，適時調(diào)整總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略；成本管理的范圍不斷拓寬，從價值鏈分析中的基礎(chǔ)活動到增值活動，從內(nèi)部價值鏈分析到外部價值鏈分析，從企業(yè)利益到社會整體利益；成本管理方式不斷創(chuàng)新，從傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)分析到財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合的分析方法，從定量分析到定性和定量結(jié)合的分析手段，從財務(wù)分析演化到業(yè)財融合的分析思路。

戰(zhàn)略成本管理將企業(yè)日常業(yè)務(wù)的短期決策與戰(zhàn)略視角的長期決策相結(jié)合，不僅僅局限于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，而是運用戰(zhàn)略思維，通過戰(zhàn)略管理，靈活運用差異化、集中化等競爭戰(zhàn)略，選擇性地提高或降低某些業(yè)務(wù)模塊的成本，以更有效率的方式提升企業(yè)的核心競爭力，增強企業(yè)的價值創(chuàng)造能力。

（二）內(nèi)部價值鏈

價值鏈理論認(rèn)為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來自于企業(yè)為消費者所創(chuàng)造的大于其成本部分的價值，即競爭優(yōu)勢=價值-成本。價值鏈分析分為內(nèi)部價值鏈分析和外部價值鏈分析。內(nèi)部價值鏈主要討論企業(yè)各價值活動在促成企業(yè)運作中的貢獻以及各種活動之間的關(guān)系。內(nèi)部價值鏈分析分為兩大類：基本活動和支持性活動，如圖1 所示?；净顒又饕呛w生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的各種活動，與產(chǎn)品生產(chǎn)程序直接關(guān)聯(lián)，是傳統(tǒng)成本管理的研究對象；而支持性活動則為基本活動提供輔助支持，這些活動看似不直接影響產(chǎn)品的成本，實則是降低成本、增加銷量的強有力支撐。價值鏈的各種活動在不同程度上促進了企業(yè)競爭優(yōu)勢的建立，不同企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的實際情況不盡相同。

圖1 波特價值鏈

（三）戰(zhàn)略成本管理與內(nèi)部價值鏈的關(guān)系

?？四Ｊ竭\用戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析和價值鏈分析三種工具，有效幫助企業(yè)制定專屬于自己的戰(zhàn)略成本管理模式（Shank，1993）。該模式使戰(zhàn)略成本管理思想在企業(yè)實際工作中實現(xiàn)落地，為戰(zhàn)略成本管理的可行與發(fā)展提供了路徑。戴德明、何廣濤（2013）將價值鏈理論和成本管理理論兩部分緊密結(jié)合，構(gòu)建了比較完整的價值鏈成本管理理論框架以及可行的應(yīng)用框架。翟旭（2015）認(rèn)為，成本核算只是為成本管理提供數(shù)據(jù)支撐，價值鏈上的成本管理才是企業(yè)成本管控的關(guān)鍵，才能為企業(yè)戰(zhàn)略改進提供切實可靠的方向。田小平（2021）提出供應(yīng)鏈視角下的戰(zhàn)略成本管理新模式，該模式把塑造企業(yè)核心競爭優(yōu)勢作為實際導(dǎo)向、把協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈主體關(guān)系當(dāng)作發(fā)展根本、把供應(yīng)鏈上全體員工的參與當(dāng)作動力，為“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的戰(zhàn)略成本管理提供了理論依據(jù)。以上學(xué)者的研究，都論證了戰(zhàn)略成本管理與內(nèi)部價值鏈分析二者目標(biāo)一致，內(nèi)部價值鏈分析作為一種有效的分析工具，可以更好地提高企業(yè)的績效管理水平和盈利能力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的落地。

（四）小結(jié)

已有的戰(zhàn)略成本管理研究大多停留在理論階段，雖然已有較為成熟的研究模式，但在企業(yè)實際運營中對這些模式的應(yīng)用較少，一方面是由于戰(zhàn)略成本管理所需的數(shù)據(jù)量較為龐大，對管理者素質(zhì)要求較高；另一方面則是因為戰(zhàn)略成本管理工具較為復(fù)雜，實踐起來難度較大。本文結(jié)合具體案例，通過內(nèi)部價值鏈分析工具尋找對企業(yè)影響較大的作業(yè)活動，試簡化對戰(zhàn)略成本管理的分析，為企業(yè)基于內(nèi)部價值鏈進行戰(zhàn)略成本管理提供借鑒。

二、案例分析

（一）企業(yè)簡介

比亞迪股份有限公司（簡稱比亞迪，BYD Company Limited）成立于1995 年2 月10 日，總部位于廣東深圳坪山，業(yè)務(wù)范圍囊括電子、汽車、新能源、軌道交通等多個領(lǐng)域。經(jīng)過20 多年的高速發(fā)展，目前比亞迪已經(jīng)分別在港交所和深交所上市，在全球范圍內(nèi)建立了30 多個工業(yè)園區(qū)，擁有西安、北京、深圳、上海、長沙五大汽車產(chǎn)業(yè)基地，并實現(xiàn)了對全球六大洲的戰(zhàn)略布局。

比亞迪在進入汽車行業(yè)之初以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、通過打價格戰(zhàn)迅速占領(lǐng)市場，以達到規(guī)模經(jīng)濟，降低單車固定成本獲得利潤，迅速打響品牌知名度。從2004 年涉足新能源汽車領(lǐng)域至今，特別是在近些年大量新能源汽車品牌迅速進入市場的大環(huán)境下，比亞迪新能源汽車仍呈現(xiàn)迸發(fā)式增長。以比亞迪新能源汽車為例，從2016 年的10.02 萬輛到2021 年的52.59 萬輛，僅僅五年時間銷量便翻了5 倍。據(jù)Clean Technica 公布的數(shù)據(jù)顯示，2022 年上半年在受到新冠疫情的影響下，比亞迪新能源汽車仍舊以64.14 萬輛的銷量超過特斯拉約8 萬輛的銷量斬獲全球第一的桂冠。本文通過對比亞迪內(nèi)部價值鏈的研究，探尋比亞迪戰(zhàn)略成本管理的路徑。

（二）戰(zhàn)略選擇

1.明確總體戰(zhàn)略：通過并購和新建實現(xiàn)一體化戰(zhàn)略。在比亞迪之前，如福特、通用等全球知名的汽車企業(yè)都致力于“去配套化”，將大多數(shù)工作外包。比亞迪卻反其道而行之，大量拓展上游業(yè)務(wù)，堅定于縱向一體化的道路。比亞迪的前身是一家電池企業(yè)，在橫向一體化方面，先是在2003 年收購西安秦川汽車，正式進軍汽車領(lǐng)域，然后在2006 年收購三湘客車，獲得了客車生產(chǎn)許可。在縱向一體化方面，通過弗迪動力降低電機和電控成本，收購寧波中緯降低了半導(dǎo)體的成本……通過獲得對供應(yīng)商的所有權(quán)或加強對供應(yīng)商的控制權(quán)，保證了關(guān)鍵原材料的供應(yīng)保質(zhì)保量且成本可控，大大增加了比亞迪與供應(yīng)商討價還價的能力，降低了生產(chǎn)成本。目前，比亞迪擁有集發(fā)動機、電機控制、電源、電池管理和整車的控制器、組裝等全流程全方位的技術(shù)，成為了一家在動力電池、芯片技術(shù)等方面均擁有完整產(chǎn)業(yè)鏈的汽車制造企業(yè)。

2.選擇適時的競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略+開辟藍海市場。國內(nèi)傳統(tǒng)燃油車的研發(fā)、制造起步較晚。比亞迪在創(chuàng)立之初便以低價的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略迅速占領(lǐng)燃油車銷售領(lǐng)域的低端市場。2003 年，比亞迪洞悉到汽車領(lǐng)域的未來發(fā)展趨勢，果斷開啟當(dāng)時的藍海市場——新能源研發(fā)項目，從2004 年作為我國國際性車展上首次展出的新能源汽車，在北京展出電動概念車ET，到現(xiàn)在擁有F3DM、e6、秦、唐、宋、元、漢、e1、e2 等多款新能源汽車，比亞迪儼然成為了全球新能源汽車的研發(fā)者和推廣者。

（三）比亞迪戰(zhàn)略成本管理過程

1.采用垂直整合模式，降低采購成本。比亞迪采用垂直整合模式，其新能源汽車有50%以上的零配件由自己供應(yīng)，只有較少部分的零配件來自外部供應(yīng)商。這種模式能有效地實現(xiàn)資源整合，在經(jīng)濟學(xué)上是達到資源最優(yōu)配置的最有力辦法，能夠最大化地做到資源物盡其用。新能源汽車由電池、電機、電控“三電系統(tǒng)”和其他零配件組成。首先，比亞迪已掌握“三電系統(tǒng)”的核心研發(fā)能力，當(dāng)前這部分系統(tǒng)制造成本高昂，就中低端車型而言約為整車制造成本的38%。其次，比亞迪稱除了車窗玻璃、汽車輪胎外，其他整車零配件均能自產(chǎn)自銷并擁有成熟的整車組裝技術(shù)。比亞迪也在剝離部分不重要生產(chǎn)鏈，與其他廠商競爭，在垂直整合的同時也提高了子公司管理層的警惕性，提升了員工的工作積極性。最后，目前比亞迪的短板在于軟件的開發(fā)與研究，智能駕駛和自動泊車功能較弱，在新能源汽車更新中調(diào)撥給自動駕駛的資源也非常少。總體來說，比亞迪新能源汽車的大多數(shù)零配件由自己提供，自主研發(fā)的“三電系統(tǒng)”為其節(jié)約了大量的外購成本；且目前比亞迪新能源汽車銷量較高，大多數(shù)供應(yīng)商都愿意與其進行合作進而提升自己的銷量。所以即便是外購原材料，比亞迪討價還價的能力也是比較強的。

2.引入自動化生產(chǎn)線，提升工作效率的同時降低人力成本、返工成本。比亞迪在我國五個大型汽車基地分別布局了不同車型的研發(fā)與制造：上海和深圳為比亞迪兩大研發(fā)中心；北京負責(zé)比亞迪模具制造；深圳負責(zé)“漢”和“唐”車型的生產(chǎn)，月產(chǎn)能在2 萬臺左右；西安負責(zé)“秦”和“宋”車型的生產(chǎn)，月產(chǎn)能高達6 萬臺左右，且負責(zé)核心零部件的生產(chǎn)；長沙負責(zé)“元pro”“海豚”和E 系列車型的生產(chǎn)，月產(chǎn)能在3 萬臺左右，且負責(zé)DM-I 系列車型“三電系統(tǒng)”的生產(chǎn)。除了這幾個工廠的改擴建，比亞迪還在積極新建常州、撫州、合肥、濟南、鄭州等工廠。以西安為代表的智慧新工廠，全線采用自動化生產(chǎn)工藝，全面提升了工作效率和產(chǎn)成品合格率。零部件運抵整車生產(chǎn)基地后，經(jīng)歷四個生產(chǎn)車間便能實現(xiàn)整車下線。第一步，沖壓車間運用機械手臂，經(jīng)過400 道左右的工序，將500 多種零部件沖壓成型。第二步，焊裝車間對分散的零部件進行組裝，焊裝車間決定著整車安全性，目前比亞迪焊裝車間的自動化效率已達到95%以上，運用全自動化機器人，充分實現(xiàn)自動化、信息化，最終將500 多個零部件焊裝成整車白車身。第三步，在涂裝車間將白車身完全浸泡入電泳設(shè)備數(shù)分鐘后，用水性漆進行全自動噴漆。最后，進入總裝車間，由于柔性化生產(chǎn)較多，總裝車間是比亞迪生產(chǎn)工人較多的一個車間，涂裝好的新車經(jīng)過PBS 線、底盤線、內(nèi)飾線、最終線、EV 線、OK 線，將一萬多個零部件全部組裝成型，完成最后的生產(chǎn)下線。可以看出，比亞迪新能源汽車大多為流水線作業(yè)，一線工人僅需從事單一重復(fù)的規(guī)律化工作，對工人的專業(yè)技術(shù)能力要求不太高，所需的人力資源僅為初級勞動力，可替代性強，在降低人力成本的同時也避免了因人工誤差產(chǎn)生的返工成本。

3.電池技術(shù)創(chuàng)新，提高產(chǎn)品質(zhì)量的同時降低生產(chǎn)成本。新能源汽車最核心的技術(shù)在于電池，它是新能源汽車的動力來源。在新能源汽車的發(fā)展道路上，也經(jīng)歷了多次變革。最初人們試圖將電瓶車的動力材料鉛酸電池平移至汽車上使用，雖然鉛酸電池成本非常低，但是它的能量密度也非常低，體積大、容量小等特性使其無法滿足新能源汽車對于自重的控制和驅(qū)動力的消耗。之后便是比亞迪擅長的鎳氫電池，比亞迪曾是全球第二大鎳氫電池制造廠商，然而由于鎳氫電池?zé)o法高壓快充，不適合作單一動力源，最終也退出了歷史舞臺。目前，在新能源汽車市場中最為流行的是鋰電池，這種電池憑借高密度、小體積、高效率、輕重量的優(yōu)勢為大多數(shù)新能源電池制造企業(yè)所采用。作為決定鋰離子電池性能的關(guān)鍵材料，三元正極材料從最開始的五系六系到八系再到現(xiàn)在的九系，以其超高的能量密度占據(jù)大量市場，但其缺點在于原材料不易獲取，成本較高。比亞迪于2020 年3 月29 日發(fā)布的“刀片電池”不含稀缺金屬，原材料更易獲取。該電池通過重新排列組合電池的結(jié)構(gòu)，使其與之前相同大小的電池組相比能有更多的利用空間來裝入電芯，在大幅提升續(xù)航里程的同時，在短路時也能做到產(chǎn)熱少、散熱快，安全系數(shù)高。據(jù)官網(wǎng)顯示，“刀片電池”在抗壓強度上，承重力高達445KN；在壽命上，擁有50萬甚至上百萬公里的超長壽命，能保證比亞迪新能源汽車以正常公里數(shù)在報廢前的全生命流程使用；在續(xù)航上，目前已實現(xiàn)600 公里續(xù)航；在放b 電功率上，百公里加速僅需3.9 秒，瞬時功率高達363kW?！暗镀姵亍毕诵履茉雌嚒半姵刈匀肌钡膯栴}，消除了消費者對于新能源汽車安全性的疑慮。比亞迪通過電池技術(shù)的創(chuàng)新，在提高產(chǎn)品質(zhì)量的同時極大程度地降低了新能源汽車的制造成本。

4.柔性生產(chǎn)加快周轉(zhuǎn)，降低庫存成本。目前比亞迪新能源汽車采用預(yù)定方式，訂車之后交付的平均等待期為3.5個月，幾乎可以做到以銷定產(chǎn)、按需生產(chǎn)，以訂單驅(qū)動采購與生產(chǎn)，通過不斷調(diào)整來均衡各作業(yè)之間、各生產(chǎn)線之間、各工廠之間的產(chǎn)量與物流速度，將“供產(chǎn)銷”緊密地結(jié)合在一起，使產(chǎn)品能夠以最流暢的方式流通于各個環(huán)節(jié)，盡量做到不排隊、快速運輸，在提高生產(chǎn)效率的同時保證產(chǎn)品的質(zhì)量，并且使庫存量達到最小，甚至做到零庫存，大量降低倉儲成本，減少非增值作業(yè)。2021 年交付狀況持續(xù)轉(zhuǎn)危，比亞迪新能源汽車平均需要超過4.5 個月的等待期后才能交付，截至2021 年年終積壓未交付訂單超20 萬輛。2022年3 月比亞迪宣布全面停產(chǎn)燃油車，今后汽車板塊業(yè)務(wù)將全面聚焦新能源汽車方向，積極新建智慧工廠并改擴建原有燃油車工廠，預(yù)計2022 年交付能力能夠成倍增長，通過提高產(chǎn)能實現(xiàn)供銷平衡。

比亞迪還引入了美國質(zhì)量大師克勞比士的“零缺陷”思想，要求員工在生產(chǎn)時就做到認(rèn)真仔細，強調(diào)事前控制和事中控制而弱化事后控制，不依靠事后來糾正錯誤，制定嚴(yán)格的合規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，建立質(zhì)量成本分析模型，在提高產(chǎn)品質(zhì)量的同時減少因事后檢測或返工而造成的庫存成本的浪費。

5.線上線下并行，控制銷售成本。比亞迪大多數(shù)門店采用了經(jīng)銷商加盟的方式，發(fā)展之初以二三線城市為目標(biāo)市場，采取“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略擴張到一線城市?！暗旰?zhàn)術(shù)”使其門店迅速覆蓋全國，2005—2012 年7 年間，比亞迪門店迅速擴張到1 200 家。然而這種迅速擴張也給比亞迪帶來了諸多隱患。由于加盟經(jīng)銷的準(zhǔn)入門檻較低，過于飽和的經(jīng)銷商之間只能通過激烈的價格競爭來爭取消費者，而比亞迪又未履行對經(jīng)銷商承諾的高額返利，微薄利潤和大量庫存導(dǎo)致經(jīng)銷商在2010 年紛紛退網(wǎng)。為防范二次銷售造成的價差，比亞迪于2012 年借助天貓搭建汽車電商平臺“比亞迪e 購”，并開設(shè)部分由比亞迪直接管理的直營店，通過線上直銷、門店提貨和直營店、4s 店直接銷售等多種組合銷售形式，實現(xiàn)了比亞迪新能源汽車的售價透明化，化解了消費者與經(jīng)銷商之間的信用危機，支持消費者從官網(wǎng)實時查詢官方認(rèn)證經(jīng)銷商，減少經(jīng)銷商之間的不健康競爭關(guān)系，在提升消費品質(zhì)的同時，也使比亞迪能夠更加透明地把控銷售成本，了解經(jīng)銷商的銷售動態(tài)。

6.混動、純電并行，拓寬產(chǎn)品市場。2021 年，包括汽車、特種車、有軌電車、無軌電車、摩托車等各類車型在內(nèi)的我國機動車保有量為3.95 億輛，占全國總?cè)丝跀?shù)量的比例為27.37%。而在美日德英法等發(fā)達國家，機動車保有量占人口總數(shù)的比例均超過50%，美國甚至達到了85%左右。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，機動車的普及率還會持續(xù)升高，目前我國仍有大部分機動車消費者為首次購車人群。2021 年我國汽車保有量為3.02 億輛，新注冊登記汽車2 622 萬輛；新能源汽車保有量0.78 億輛，新注冊登記新能源汽車295 萬輛，消費者對新能源汽車的接受度依然處于較低水平，大部分人還是對新能源汽車的續(xù)航及安全問題存在疑慮。比亞迪堅持插電混動與純電動車并行的路線，插電混動車短途用電、長途用油，以消除消費者對新能源汽車?yán)m(xù)航里程的疑慮，滿足消費者首次購車或換購的需求，實現(xiàn)燃油車向新能源汽車更為平緩地過渡；用純電動車與市面上更為廣泛的新能源汽車競爭，滿足消費者二次購車的需求。2021 年隨著比亞迪超級混動車的推出，也證實了這一路徑為比亞迪帶來了巨大的銷量，據(jù)中國乘聯(lián)會數(shù)據(jù)顯示，2021 年比亞迪總銷量52.59 萬輛，其中純電動車銷量29.67萬輛，混動車銷量22.92 萬輛，通過產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略實現(xiàn)了“兩條腿走路”。

另外相較于特斯拉、蔚來、小鵬等品牌，比亞迪擁有從低端到中高端的各種系列車型。截至2022 年上半年，包含已停售車輛，比亞迪共發(fā)布超40 款家用乘用車，產(chǎn)品線囊括微型、緊湊型、中大型等各類轎車、SUV、MPV 等各種型號。目前王朝網(wǎng)在售“漢、唐、秦、宋、元”含混動、純電動在內(nèi)共13 種車型、海洋網(wǎng)在售“海豹、驅(qū)逐艦05、海豚、宋PLUS、e2”5 種車型，幾乎可以滿足各類用車需求；其價格也是從9.58—34.98 萬元不等，可以滿足不同消費水平人群的購車需求。且在2021 年，比亞迪以挪威為起點，正式進軍海外市場，2022 年初又陸續(xù)進入澳大利亞、哥倫比亞、巴西等國家，通過市場開發(fā)戰(zhàn)略同步拓寬比亞迪產(chǎn)品銷售市場。

三、思考與啟示

（一）立足企業(yè)戰(zhàn)略，成本管理為戰(zhàn)略服務(wù)

成本管理的最高級目標(biāo)是為企業(yè)戰(zhàn)略控制和長期決策提供依據(jù)。在制定成本制度時，企業(yè)需要更多考慮未來的發(fā)展戰(zhàn)略，仔細識別市場變化，逐個攻破各細分市場，持續(xù)將成本優(yōu)勢作為企業(yè)參與競爭的核心競爭力。通過不斷更新產(chǎn)品技術(shù)來提高生產(chǎn)能力利用率、通過適當(dāng)嘗試智能化來提高產(chǎn)品生產(chǎn)效率；適當(dāng)考慮與上下游企業(yè)甚至競爭對手結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，來實現(xiàn)資源的互補以降低產(chǎn)品成本；或跨越戰(zhàn)略群組放眼互補品和服務(wù)，打破價值與成本互替定律，在追求成本降低的同時實現(xiàn)產(chǎn)品的差異化。

（二）增強價值活動聯(lián)系，形成協(xié)同效應(yīng)

當(dāng)前，許多新能源汽車企業(yè)的成本管理還處于對單個價值活動的管理，企業(yè)應(yīng)更多地思考價值活動之間的聯(lián)系，將單個價值活動聯(lián)結(jié)成一條條價值鏈，而各價值鏈又編織成為一個完整的價值網(wǎng)體系，形成點、線、面甚至三維一體的價值管理體系。企業(yè)要以開放的視野去看待競爭對手與上下游企業(yè)，可以通過與競爭對手強強聯(lián)合來制衡其他競爭者，通過縱向一體化與上下游企業(yè)形成合作或聯(lián)合。企業(yè)應(yīng)合理運用戰(zhàn)略聯(lián)盟或合并分立等方式，將一些耗材較多、盈利較低且非核心的業(yè)務(wù)從企業(yè)剝離，聚焦核心業(yè)務(wù)，把精力放在能實現(xiàn)企業(yè)價值的關(guān)鍵因素上，尋求更多的優(yōu)于競爭對手且難以模仿、難以被替代的利潤增長點。

（三）堅持自主創(chuàng)新，掌握核心科技

近年來，受新冠疫情影響，新能源汽車企業(yè)都或多或少地被原材料的采購或生產(chǎn)車間的運作所影響，比亞迪之所以能夠在這種情況下也保持著優(yōu)秀的市場表現(xiàn)，與其核心競爭能力、自主創(chuàng)新能力緊密相關(guān)。通過自主創(chuàng)新，不斷增強現(xiàn)有電池的能量密度、循環(huán)利用率，或開發(fā)新型續(xù)航公里數(shù)更高、安全性更強的電池材料，是新能源汽車企業(yè)的核心任務(wù)。只有掌握核心科技的新能源汽車企業(yè)，才能在這場風(fēng)起云涌的汽車變革中長久處于不敗之地。