季陽

企業(yè)建立什么樣的人才觀和價值觀，這涉及薪酬激勵的管理理念問題。但在許多企業(yè)的激勵文化中，往往存在兩種常見的錯誤做法：一是激勵“工作的內(nèi)容”而非“有價值的成果”，二是激勵“單一職能業(yè)績”而非“整體戰(zhàn)略最優(yōu)解”。在推動企業(yè)發(fā)展的過程中，管理者一定要把握正確的激勵文化導(dǎo)向，不僅要選對人，還要及時發(fā)現(xiàn)并避免“搭便車”現(xiàn)象，讓業(yè)績表現(xiàn)真正優(yōu)秀的員工脫穎而出，并產(chǎn)生超越期望的“獲得感”。

要激勵“有價值的成果”

“人才”作為企業(yè)核心生產(chǎn)要素之一，其價值越來越受到企業(yè)的重視。喬布斯說：“我過去常常認(rèn)為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現(xiàn)在我認(rèn)為一位出色的人才能頂50名平庸的員工?！彼?，如何激勵人才產(chǎn)出更高的績效成果、如何設(shè)計(jì)更好的激勵方案，成為很多企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的重點(diǎn)，同時也是很多企業(yè)管理者感到困擾和困難的地方。

A公司是一家以“人才”驅(qū)動的銷售型公司。公司里大多數(shù)崗位的目標(biāo)都需要實(shí)現(xiàn)最終的銷售與轉(zhuǎn)化，只是在實(shí)現(xiàn)銷售的過程中，不同崗位發(fā)揮的價值有所不同，產(chǎn)生價值的周期也不一樣。

從最初與潛在客戶的接觸，到最終實(shí)現(xiàn)大額銷售，主要流程是這樣的：在銷售初期，通過對潛在客戶進(jìn)行宣傳與基礎(chǔ)服務(wù)，建立品牌形象與初步接觸，展示公司的專業(yè)性與良好的服務(wù)，也挖掘潛在客戶的需求；隨著與潛在客戶交流的加深，能夠初步篩選出意向性較強(qiáng)的目標(biāo)客戶，開始嘗試小產(chǎn)品、小項(xiàng)目的銷售與合作；在初步合作后準(zhǔn)確地把握客戶的風(fēng)格和需求，進(jìn)而展開全面的銷售，提升客單價和銷售額。

A公司為了充分激勵員工“以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向”，制定了一系列激勵方案：

★對直接產(chǎn)生銷售業(yè)績的崗位，以“銷售額”為基數(shù)進(jìn)行提成；

★對間接產(chǎn)生銷售業(yè)績的崗位，比如產(chǎn)品宣講會的講師，按照宣講的場數(shù)、到場人數(shù)等指標(biāo)進(jìn)行提成。

除此之外，企業(yè)內(nèi)部還有一部分后臺職能支持人員，主要對前端銷售活動進(jìn)行保障與支持。為了激勵他們更好地與業(yè)務(wù)部門聯(lián)動，公司也設(shè)計(jì)了對應(yīng)的激勵方案：行政部門做會議支持算業(yè)績、人力資源部門招聘員工算業(yè)績、財務(wù)部門做賬也算業(yè)績……

方案剛開始執(zhí)行時，員工行為的確發(fā)生了一些明顯的改變，畢竟只要做了業(yè)績清單上的工作就有獎金可拿?？墒牵S后員工們對“業(yè)績”的計(jì)算卻漸漸偏離正軌，當(dāng)公司有一些臨時工作需要安排的時候，員工竟然先問：“這項(xiàng)工作算我的業(yè)績嗎？算業(yè)績就干！”甚至有員工為了讓業(yè)績變得更高，開始想方設(shè)法增加體現(xiàn)業(yè)績的“項(xiàng)目”，工作本身被切成了一項(xiàng)又一項(xiàng)的“業(yè)績”，公司內(nèi)部部門間的協(xié)作也被算成多項(xiàng)“業(yè)績”；更有甚者，為了拿到更多獎金，把一項(xiàng)工作進(jìn)行拆分，或者對數(shù)據(jù)造假。

面對這種不良現(xiàn)象，管理者真應(yīng)該捫心自問：公司的導(dǎo)向是什么？要激勵什么、反對什么？思考之后就會得到一個明白無誤的結(jié)論：公司激勵的是有價值的成果，而非員工做了什么事情。

要激勵“整體戰(zhàn)略最優(yōu)解”

還有這樣一種現(xiàn)象：雖然有些激勵方案看起來是激勵了有價值的產(chǎn)出，但公司整體的目標(biāo)還是不能達(dá)成。筆者認(rèn)為，這也許是因?yàn)樵诩罘桨感纬傻倪^程中缺失了戰(zhàn)略視角，沒有達(dá)成整體戰(zhàn)略最優(yōu)解。

Y公司從事醫(yī)療器械代理銷售，銷售人員主要負(fù)責(zé)與大客戶們維持良好關(guān)系，達(dá)成銷售目標(biāo)。Y公司代理了國外技術(shù)比較領(lǐng)先的產(chǎn)品，所以銷售難度不高，銷售人員對拿到的銷售提成也比較滿意。近年來，公司開始自主產(chǎn)品的研發(fā)與銷售，但在研發(fā)初期，自主產(chǎn)品無論是技術(shù)上還是產(chǎn)品功能上，與國外產(chǎn)品都存在一定的差距，因此銷售難度也成倍增長；問題在于，如果無法銷售出去，研發(fā)人員很難得到一線的臨床數(shù)據(jù)，對產(chǎn)品的改進(jìn)也就沒有可靠的依據(jù)。

雖然大多數(shù)企業(yè)銷售部門的目標(biāo)就是把產(chǎn)品賣出去，帶回來銷售業(yè)績，但對于Y公司來說，在新戰(zhàn)略的要求下就是盡可能銷售自主產(chǎn)品，一定程度上降低代理產(chǎn)品的銷售比例，這對銷售人員來說是極大的轉(zhuǎn)型與挑戰(zhàn)，需要將工作重點(diǎn)從原先的維護(hù)客戶關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橥茝V、銷售新產(chǎn)品，可能還要承受客戶對新產(chǎn)品質(zhì)量的抱怨。因此，Y公司對銷售人員的激勵方式也需要從原來的銷售提成轉(zhuǎn)變?yōu)閷ψ灾鳟a(chǎn)品銷售臺數(shù)、自主產(chǎn)品在醫(yī)療機(jī)構(gòu)一線實(shí)際應(yīng)用次數(shù)等的考核，這才是符合整體戰(zhàn)略目標(biāo)的最優(yōu)解，而不是“銷售業(yè)績”單一職能上的業(yè)績成果。

舉個例子，如果你經(jīng)常打快車可能會發(fā)現(xiàn)，明明你面前就有一輛剛下客的車輛，但系統(tǒng)沒有派給你，而是另派了一輛2公里外的車，你需要等待5—8分鐘才能上車。從客戶角度來說，肯定希望盡快上車；從司機(jī)角度來說，肯定希望盡快拉上客人；但是從平臺角度來說，是整體效率最大化——從綜合來看，平臺上的每輛車空跑的時間或里程總和最少。如果給你派了最近的車，你只需要等待1分鐘，但是另外一位顧客需要等待10分鐘才能打到車，合計(jì)需要等待的時間是11分鐘；如果每個人等待的時間是5分鐘，合計(jì)需要等待的時間是10分鐘，這樣的效率是更優(yōu)的。算法就是要保證所有在平臺上打車的人整體等待時間最短，這就是結(jié)合平臺的戰(zhàn)略做出的整體最優(yōu)解。

企業(yè)取得成功其實(shí)是整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，不同職能的協(xié)同是為了更高效地達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，就如同一輛汽車，通過發(fā)動機(jī)、剎車系統(tǒng)、軸承之間的協(xié)同咬合運(yùn)轉(zhuǎn)才能讓汽車跑起來；如果汽車動不起來，那么這輛車上的每一個零件都是沒有價值的。同理，脫離公司整體戰(zhàn)略的部門業(yè)績是沒有意義的。所以，各個部門或崗位的目標(biāo)，一定是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)要求下拆解出的目標(biāo)，需符合企業(yè)發(fā)展的使命與責(zé)任。

企業(yè)在實(shí)施激勵時，一定要先明晰公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，這才是激勵真正的出發(fā)點(diǎn)，因?yàn)槠髽I(yè)要激勵的是 “戰(zhàn)略成果”。