張靜文

摘要：為有效提升國(guó)有酒店運(yùn)營(yíng)成本管理水平，基于酒店全生命周期的運(yùn)營(yíng)成本控制和價(jià)值鏈理論，以J集團(tuán)下屬酒店為例，研究分析國(guó)有酒店運(yùn)營(yíng)成本控制存在的問(wèn)題，分析認(rèn)為要有效實(shí)現(xiàn)酒店全生命周期的運(yùn)營(yíng)成本管控，需要從決策設(shè)計(jì)階段—建設(shè)階段—運(yùn)營(yíng)階段全生命周期入手，緊緊圍繞酒店的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略做好內(nèi)外部?jī)r(jià)值鏈的成本管理，綜合提升酒店的商業(yè)價(jià)值。

關(guān)鍵詞：國(guó)有酒店；全生命周期；運(yùn)營(yíng)成本；戰(zhàn)略成本管理

一、引言

酒店業(yè)在我國(guó)屬于起步較早的第三產(chǎn)業(yè)。伴隨我國(guó)在世界范圍內(nèi)營(yíng)商環(huán)境的持續(xù)改善、人民生活水平的持續(xù)提高，消費(fèi)者對(duì)酒店的需求也呈現(xiàn)多元化趨勢(shì)。由于國(guó)際酒店集團(tuán)的進(jìn)入，酒店業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)加劇，利潤(rùn)降低。特別是2020年以來(lái)，國(guó)內(nèi)高端酒店的經(jīng)營(yíng)受到疫情影響，損失慘重?！度珖?guó)星級(jí)飯店統(tǒng)計(jì)報(bào)告》的數(shù)據(jù)顯示，2022年全國(guó)星級(jí)飯店的數(shù)量較2019年減少2445家，營(yíng)業(yè)收入減少530.51億元，年均入住率僅為36.79%，每間可供出租客房收入只有118.25元/間夜，均遠(yuǎn)低于業(yè)內(nèi)公認(rèn)的保本線，使得酒店產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)虧損超過(guò)百億。同時(shí)，酒店固定資產(chǎn)的維護(hù)成本并沒(méi)有減少，而人力成本、能源成本、經(jīng)營(yíng)物資成本卻在快速上漲，根據(jù)《中國(guó)飯店業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)》的調(diào)查結(jié)果，國(guó)內(nèi)五星、四星級(jí)酒店2022年的年度經(jīng)營(yíng)毛利潤(rùn)率分別較2019年下降7%、10%，酒店業(yè)經(jīng)營(yíng)成本管控壓力巨大。

酒店屬于重資產(chǎn)投資，本身就具有投資金額巨大、資產(chǎn)專用性強(qiáng)、投資回收期長(zhǎng)、服務(wù)需求差異性大、客房產(chǎn)品不可儲(chǔ)存等特征，使得項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)較高。而從目前市場(chǎng)需求側(cè)來(lái)看，酒店需求已趨飽和，酒店業(yè)的經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)壓力進(jìn)一步加劇。同時(shí)，伴隨信息化進(jìn)程的推進(jìn)，傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)成本核算已無(wú)法有效滿足酒店經(jīng)營(yíng)成本管理的需求。一方面，傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)只重視直接成本的核算，而對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)生的間接成本難以細(xì)化明晰；另一方面，傳統(tǒng)成本管理忽略了持續(xù)的成本管控和對(duì)外部資源的有效利用，僅將成本控制限制在企業(yè)內(nèi)部范圍，極大限制了企業(yè)的發(fā)展，難以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，僅從酒店運(yùn)營(yíng)端開展成本控制工作難以有效實(shí)現(xiàn)酒店投資的按時(shí)、足額回收，必須基于酒店投資的全生命周期從戰(zhàn)略層面做好酒店運(yùn)營(yíng)的成本管控。

J集團(tuán)是Y省省屬國(guó)有企業(yè)，目前已在省內(nèi)投資高端度假型和商務(wù)型酒店11家，投資金額超過(guò)60億元。近年來(lái)，外界環(huán)境的影響和其自身經(jīng)營(yíng)管理能力的不足對(duì)其下轄酒店造成了巨大的經(jīng)營(yíng)壓力。做好已有投資的總結(jié)，發(fā)現(xiàn)酒店投資全生命周期中影響經(jīng)營(yíng)成本管控的重大因素，從而提升國(guó)有企業(yè)在酒店行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，已成為眾多投資企業(yè)關(guān)注的核心問(wèn)題之一。

二、國(guó)有酒店投資全生命周期運(yùn)營(yíng)成本管控存在問(wèn)題分析

（一）對(duì)項(xiàng)目前期和規(guī)劃設(shè)計(jì)對(duì)運(yùn)營(yíng)成本的影響關(guān)注不足

國(guó)有企業(yè)在投資酒店時(shí)，更多考慮的是酒店投資對(duì)后續(xù)投資的牽引帶動(dòng)作用，因此相較酒店的定位、市場(chǎng)需求、功能設(shè)計(jì)而言更看重酒店的規(guī)模大小和裝修的奢華程度，這使得項(xiàng)目進(jìn)入運(yùn)營(yíng)后的運(yùn)營(yíng)成本難以控制。以J集團(tuán)下的J酒店為例，該酒店為了確保酒店規(guī)模和感官感受，大幅增加用地面積，而客房面積僅占酒店總面積的45%左右，遠(yuǎn)低于經(jīng)業(yè)界驗(yàn)證的70%黃金比例，使得運(yùn)營(yíng)期人力成本、管理成本等均出現(xiàn)5%～10%的增加，而其市場(chǎng)定位又不足以同比例提升客房售價(jià)，最終造成經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)受到大幅壓縮。

此外，設(shè)計(jì)單位有時(shí)為降低設(shè)計(jì)和審批難度，在開展酒店基礎(chǔ)功能設(shè)計(jì)時(shí)，也會(huì)忽略實(shí)際運(yùn)營(yíng)需求，從而增加運(yùn)營(yíng)成本管控難度。仍以J酒店為例，在開展酒店洗衣房設(shè)計(jì)工作時(shí)，設(shè)計(jì)單位為降低設(shè)計(jì)難度，選擇采用電加熱洗衣系統(tǒng)，經(jīng)實(shí)際運(yùn)行對(duì)比，電加熱較鍋爐加熱洗衣系統(tǒng)的能源成本增加20%以上，洗衣及熨燙效率降低30%以上，此外還間接增加人工成本和維護(hù)保養(yǎng)成本，對(duì)運(yùn)營(yíng)成本控制造成較大負(fù)面影響。

（二）酒店投資建管分離

很多投資商在投資建設(shè)酒店時(shí)常常以工程建設(shè)為目標(biāo)牽引投資推進(jìn)，一般在項(xiàng)目建成后才考慮選擇相應(yīng)的運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)。相較后期難以真實(shí)觸及的運(yùn)營(yíng)成本管控、減少后續(xù)持續(xù)投資而言，投資方更加注重建設(shè)期的一次性投資。同時(shí)在進(jìn)行投資分析測(cè)算時(shí)，NPV等折現(xiàn)指標(biāo)受到近期一次性投資的影響更大，從而加劇了這一狀況的發(fā)生。此外，一般投資商在酒店設(shè)施設(shè)備采購(gòu)方面缺乏足夠的經(jīng)驗(yàn)，在沒(méi)有運(yùn)營(yíng)單位提供足夠建議的情況下，很難對(duì)設(shè)施設(shè)備的采購(gòu)進(jìn)行科學(xué)的判斷，從而造成后續(xù)運(yùn)營(yíng)成本的進(jìn)一步增加。

（三）酒店運(yùn)營(yíng)未實(shí)現(xiàn)全面的精益化管理

1. 財(cái)務(wù)管理未得到有效重視

對(duì)酒店運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)層面的成本管理很多酒店管理機(jī)構(gòu)依然停留在單純的底層數(shù)據(jù)監(jiān)控上，僅僅獨(dú)立看待餐飲、客房、康體娛樂(lè)等部門的成本控制狀況，簡(jiǎn)單地從降低人員工資、減少部門支出等角度控制成本支出，缺乏從酒店整體和運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的高度對(duì)成本控制情況進(jìn)行剖析，并結(jié)合未來(lái)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展方向給出改進(jìn)建議。對(duì)于獨(dú)立業(yè)務(wù)而言，持續(xù)降低成本會(huì)造成其邊際收益遞減，不具有成本控制的可持續(xù)性。

以J集團(tuán)下屬酒店的流動(dòng)資產(chǎn)情況為例，對(duì)酒店業(yè)而言，存貨是酒店流動(dòng)資產(chǎn)的重要組成之一，存貨的周轉(zhuǎn)使用情況能夠在一定程度上預(yù)示著酒店整體經(jīng)營(yíng)狀況的好壞，也能反映管理者在日常成本管理上的綜合水平。筆者在獲取J集團(tuán)各酒店存貨占流動(dòng)資產(chǎn)比率均值、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)均值等數(shù)據(jù)的同時(shí)，還通過(guò)搜集財(cái)報(bào)的方式獲取了首旅集團(tuán)、錦江股份等業(yè)內(nèi)龍頭企業(yè)的財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)進(jìn)行比對(duì)，詳見表1、表2。

從表1可知，J集團(tuán)酒店的存貨占到了流動(dòng)資金的三分之一左右，遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)主流酒店水平，這說(shuō)明J集團(tuán)的酒店管理層管理思維還較為保守，沒(méi)有充分發(fā)揮精益化管理的優(yōu)勢(shì)，存貨占用流動(dòng)資金過(guò)多，使得財(cái)務(wù)成本和庫(kù)存管理成本增加。從表2來(lái)看，J集團(tuán)酒店的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)也遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)頭部企業(yè)的水平，從另一個(gè)維度驗(yàn)證了表1得出的結(jié)論。

因此，僅從一個(gè)部門出發(fā)難以有效解決體系性的成本控制問(wèn)題，需要基于財(cái)務(wù)管理層面發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并通過(guò)物資采購(gòu)等對(duì)應(yīng)職責(zé)的部門進(jìn)行優(yōu)化落實(shí)方可進(jìn)一步提高運(yùn)營(yíng)成本的管控水平。

2. 成本管控意識(shí)缺乏、體系化不足

從與J集團(tuán)酒店管理者及員工訪談的結(jié)果來(lái)看，68.4%的基層員工都認(rèn)為酒店運(yùn)營(yíng)成本管控工作與自己無(wú)關(guān)，而54.3%的中層管理者則認(rèn)為酒店運(yùn)營(yíng)成本管控是高層管理者的工作。在高層管理者中，存在35.7%的人認(rèn)為運(yùn)營(yíng)成本管控是財(cái)務(wù)和采購(gòu)部門負(fù)責(zé)人的職責(zé)?？傮w來(lái)看，很多酒店運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)存在成本管理意識(shí)淡薄，權(quán)責(zé)不清的問(wèn)題。

同時(shí)，由于J集團(tuán)內(nèi)對(duì)酒店運(yùn)營(yíng)成本管控僅借助綜合運(yùn)營(yíng)成本一個(gè)指標(biāo)進(jìn)行考核，沒(méi)有綜合考慮上下游成本控制，也沒(méi)有設(shè)置較為具體的獎(jiǎng)懲措施，使得酒店管理人員對(duì)開展成本控制工作的積極性較差。不權(quán)衡運(yùn)營(yíng)成本管理和創(chuàng)造價(jià)值之間的關(guān)系，一味地壓縮成本往往不能達(dá)到提升經(jīng)營(yíng)效率，增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)，反而會(huì)使酒店服務(wù)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力受到損害。

最后，經(jīng)調(diào)查，J集團(tuán)的酒店還存在庫(kù)存原始記錄不準(zhǔn)、資產(chǎn)盤點(diǎn)不夠細(xì)致等問(wèn)題，難以幫助管理者從成本的事后控制向事前安排、事中糾偏轉(zhuǎn)換，成本管理總體缺乏靈活性、系統(tǒng)性和快速響應(yīng)性。而其成本管控范圍又較為狹隘，缺乏對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上下游外部?jī)r(jià)值鏈的考慮，成本控制的結(jié)果并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期。

3. 成本核算沒(méi)有實(shí)現(xiàn)精益化、作業(yè)流程化

以往酒店運(yùn)營(yíng)成本通常以部門為單元進(jìn)行劃分和核算，而沒(méi)有考慮各類資源在實(shí)際作業(yè)中對(duì)相應(yīng)業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)比例，使得成本分析難以更加深入，無(wú)法發(fā)現(xiàn)作業(yè)過(guò)程中存在的成本問(wèn)題，從而給出具有針對(duì)性的改進(jìn)措施。

此外，J集團(tuán)下屬酒店的SOP控制僅僅是以實(shí)現(xiàn)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化為目的，進(jìn)一步忽略了對(duì)成本的控制，一度使得其下屬酒店只能發(fā)現(xiàn)人力成本、能耗成本、材料成本過(guò)高，卻沒(méi)有辦法找出成本過(guò)高的關(guān)鍵業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)，從而給出調(diào)整方案。

三、酒店投資全生命周期成本管控的實(shí)施措施

（一）強(qiáng)化投資決策和規(guī)劃設(shè)計(jì)管理

投資決策和規(guī)劃設(shè)計(jì)雖然在本階段產(chǎn)生的成本很低，僅占到酒店投資的4%左右，但其對(duì)后期的運(yùn)營(yíng)成本管控具有重大的影響。酒店投資方應(yīng)做好市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)細(xì)分，緊緊圍繞運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈，結(jié)合目標(biāo)客群的特征、服務(wù)消費(fèi)能力、酒店所在地地理環(huán)境條件、交通條件等因素確定投資酒店的規(guī)模、類型、檔次，最終明確酒店的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，圍繞確定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略開展全生命周期的成本管控。此外，投資單位還需要基于酒店資產(chǎn)的特征，適當(dāng)延長(zhǎng)投資測(cè)算周期，邀請(qǐng)具體運(yùn)營(yíng)單位提前介入，做好建設(shè)成本與運(yùn)營(yíng)成本的平衡。

在明確酒店的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略前，不僅需要通過(guò)開展SWOT分析定性了解企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，外部的機(jī)會(huì)、威脅，還可以進(jìn)一步將搜集到的信息匯總處理后進(jìn)行專家訪談，明確各戰(zhàn)略影響因素的分值和權(quán)重，構(gòu)建外部因素評(píng)價(jià)矩陣（EFE）和內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（IFE），并將其組合成內(nèi)部—外部矩陣（IE）對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行定量研究，之后基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略再進(jìn)一步明確經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，為酒店的投資指明方向。對(duì)J集團(tuán)下屬的酒店而言，其執(zhí)行的是加強(qiáng)型發(fā)展戰(zhàn)略，故結(jié)合各酒店不同的實(shí)際情況，應(yīng)該分別采取成本領(lǐng)先、差異化或混合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以適應(yīng)J集團(tuán)旗下高端旅游度假或商務(wù)接待型酒店的不同經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

圍繞經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行成本管理，能夠有效整合企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的組織體系、各種資源及外界因素的輸入和輸出，從底層邏輯上調(diào)整運(yùn)營(yíng)成本的構(gòu)成，打破傳統(tǒng)成本管理邊際收益遞減的邊界，通過(guò)持續(xù)不斷的發(fā)現(xiàn)新價(jià)值、調(diào)整新戰(zhàn)略、優(yōu)化成本體系的方式持續(xù)降低運(yùn)營(yíng)成本，充分體現(xiàn)源流管理思想的精髓。

對(duì)于規(guī)劃設(shè)計(jì)而言，圍繞酒店的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略優(yōu)化設(shè)備的選型、材料的選擇能夠進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)建設(shè)成本和運(yùn)營(yíng)成本的平衡，做好專業(yè)設(shè)計(jì)前置和設(shè)計(jì)集成一體化將能夠進(jìn)一步化解設(shè)計(jì)中的信息不對(duì)等問(wèn)題，提升設(shè)計(jì)專業(yè)間的溝通交流，優(yōu)化各酒店功能的經(jīng)濟(jì)技術(shù)合理性，妥善協(xié)調(diào)建筑設(shè)計(jì)專業(yè)與裝修設(shè)計(jì)和施工、運(yùn)營(yíng)間的各種矛盾，推動(dòng)酒店整體功能結(jié)構(gòu)達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)。

（二）建設(shè)期運(yùn)營(yíng)成本的管控

針對(duì)投資商建管分離的問(wèn)題，一方面需邀請(qǐng)具體運(yùn)營(yíng)單位及時(shí)介入，綜合考慮后期項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)壽命和維護(hù)保養(yǎng)成本，選擇適宜、經(jīng)濟(jì)的各類材料進(jìn)行工程建設(shè)；另一方面還要做好施工過(guò)程中的計(jì)劃安排和跟蹤監(jiān)控，嚴(yán)格施工質(zhì)量管控，及時(shí)調(diào)整不合理的建筑設(shè)計(jì)和設(shè)備選型，確保造價(jià)控制和運(yùn)營(yíng)成本控制同步協(xié)調(diào)，項(xiàng)目如期進(jìn)入運(yùn)營(yíng)。

（三）運(yùn)營(yíng)期運(yùn)營(yíng)成本的管控

1. 運(yùn)營(yíng)過(guò)程中內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的成本管理

參照價(jià)值鏈理論，酒店的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成本管控包含結(jié)構(gòu)性成本和執(zhí)行性成本兩個(gè)部分，酒店進(jìn)入運(yùn)營(yíng)期前，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就已經(jīng)定型，整個(gè)酒店的結(jié)構(gòu)性成本也隨之確定，只需在進(jìn)入運(yùn)營(yíng)期后做好監(jiān)控，及時(shí)調(diào)整優(yōu)化。一般酒店經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略如果不發(fā)生大的變化，則結(jié)構(gòu)性成本也不會(huì)有重大調(diào)整。

對(duì)于酒店運(yùn)營(yíng)的執(zhí)行成本而言，其主要由酒店運(yùn)營(yíng)服務(wù)過(guò)程中的服務(wù)人員實(shí)施，通過(guò)最終戰(zhàn)略執(zhí)行的效率和成本管理的效果進(jìn)行成果評(píng)價(jià)。成本作業(yè)法能夠以核算各作業(yè)過(guò)程中產(chǎn)生成本的方式還原各項(xiàng)操作的真實(shí)價(jià)值，發(fā)現(xiàn)成本優(yōu)化的機(jī)會(huì)，從而提升作業(yè)的價(jià)值或降低作業(yè)過(guò)程的資源消耗。成本作業(yè)法不僅僅是對(duì)發(fā)生的成本本身進(jìn)行控制，而且還進(jìn)一步尋找驅(qū)動(dòng)成本發(fā)生的動(dòng)因，因此其對(duì)運(yùn)營(yíng)成本管控具有較好的可操作性，在酒店運(yùn)營(yíng)成本管控的過(guò)程中占據(jù)著較為重要的位置。

以J集團(tuán)下屬的F酒店為例，按照傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算方式，其下屬的中餐廳和宴會(huì)廳2022年利潤(rùn)率分別為12%、10%。即如果按照傳統(tǒng)的成本歸集方式則以散點(diǎn)為主的中餐廳利潤(rùn)率較高，而宴會(huì)業(yè)務(wù)在餐飲部門的表現(xiàn)不佳。但在實(shí)際操作中，人員成本往往并不是完全按照崗位分配來(lái)從事工作，類似單元間往往會(huì)因需求的不均衡而出現(xiàn)相互借用人員的情況。此外，諸如燃?xì)?、水電等費(fèi)用實(shí)際也并不是和經(jīng)營(yíng)面積線性相關(guān)，還與經(jīng)營(yíng)時(shí)間、上座率等因素有關(guān)。為此，筆者對(duì)J集團(tuán)下屬F酒店2022年餐飲業(yè)務(wù)的相關(guān)情況進(jìn)行了調(diào)查，對(duì)相應(yīng)成本科目的占比進(jìn)行了調(diào)整，具體情況詳見表3。

按照作業(yè)成本法對(duì)兩個(gè)餐廳的成本進(jìn)行重新分配后，發(fā)現(xiàn)得到的結(jié)論與表3的結(jié)論截然相反。結(jié)合實(shí)際來(lái)看，宴會(huì)大多是集中舉行，雖然成本消耗強(qiáng)度較大，但是持續(xù)時(shí)間較短，綜合資源使用效率較高。而中餐廳營(yíng)業(yè)時(shí)間較長(zhǎng)，但業(yè)務(wù)需求相對(duì)松散，反而占用了更多的資源，使得其實(shí)際成本較賬面成本有較大幅度增加。因此，F(xiàn)酒店宜進(jìn)一步尋找提升中餐廳資源使用效率的途徑，優(yōu)化和調(diào)整SOP流程，剔除或者優(yōu)化不產(chǎn)生價(jià)值或重復(fù)的作業(yè)環(huán)節(jié)，全面實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的再造，從而降低餐飲經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。

在進(jìn)行作業(yè)流程再造的過(guò)程中，宜重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)生較高成本而收益較小的單項(xiàng)作業(yè)，并對(duì)作業(yè)影響程度排序，結(jié)合戰(zhàn)略需求進(jìn)行逐項(xiàng)細(xì)化。對(duì)于成本高但價(jià)值較低的必要作業(yè)，需要控制作業(yè)成本或通過(guò)調(diào)整作業(yè)流程的方式對(duì)該單項(xiàng)作業(yè)予以消除；對(duì)于作業(yè)價(jià)值相對(duì)較高的流程，也應(yīng)考慮其是否能夠提高作業(yè)效率，從而間接實(shí)現(xiàn)控制運(yùn)營(yíng)成本的目的。

員工作為酒店服務(wù)的重要參與者，對(duì)酒店運(yùn)營(yíng)成本的控制有著重要的作用。要做好酒店內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的成本管理，一方面要基于基層—中層—高層在酒店全范圍內(nèi)強(qiáng)化成本管控意識(shí)，做好成本管控與績(jī)效獎(jiǎng)懲的匹配，推動(dòng)全員積極融入成本管理鏈條。另一方面要進(jìn)一步用好相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)，圍繞價(jià)值鏈的輸入及產(chǎn)出做好成本測(cè)算，細(xì)化各作業(yè)環(huán)節(jié)成本的分析，全面做好存貨管理和流動(dòng)資金的安排，有效提升內(nèi)部成本管控的響應(yīng)速度，構(gòu)建靈活務(wù)實(shí)的內(nèi)部成本管理策略。

此外，明確采購(gòu)審批流程、驗(yàn)收制度，制定及時(shí)有效的詢價(jià)體系，做好出入庫(kù)管理的信息化，制定標(biāo)準(zhǔn)成本，開展毛利率預(yù)警和成本分析也能有效加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)成本的前端管控、過(guò)程糾偏和后端管理，進(jìn)一步降低運(yùn)營(yíng)成本的管理風(fēng)險(xiǎn)。

2. 運(yùn)營(yíng)過(guò)程外部?jī)r(jià)值鏈的成本管理

酒店管理單位在運(yùn)營(yíng)期想要做好成本管控，有效提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，除了做好內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的成本控制外，還要進(jìn)一步圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)的上游供應(yīng)商、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者以及下游的顧客群體開展外部?jī)r(jià)值鏈的成本管控。

對(duì)上游供應(yīng)商和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者而言，可以考慮通過(guò)與同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者建立采購(gòu)聯(lián)盟的方式提升對(duì)上游供應(yīng)商的議價(jià)能力，運(yùn)用好規(guī)模成本戰(zhàn)略降低物資采購(gòu)、服務(wù)外包及信息服務(wù)的成本，同時(shí)建立內(nèi)部供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系，通過(guò)提升、控制供應(yīng)質(zhì)量的方式進(jìn)一步提升服務(wù)品質(zhì)。此外，在積極收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，開展分析比對(duì)、做好標(biāo)桿管理的同時(shí)，對(duì)于自身沒(méi)有經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的項(xiàng)目也可考慮進(jìn)行服務(wù)外包或向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手招租，降低運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的成本風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)于下游的顧客，在運(yùn)用好大數(shù)據(jù)，及時(shí)掌握客戶需求匹配服務(wù)產(chǎn)品的同時(shí)，還應(yīng)加強(qiáng)同顧客的互動(dòng)，與其共同分享全鏈條運(yùn)營(yíng)成本控制的成果，以此提升顧客的滿意度，增強(qiáng)酒店的競(jìng)爭(zhēng)力和對(duì)潛在顧客的吸引力。

通過(guò)及時(shí)了解外部環(huán)境的變化，能夠圍繞整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條尋找到新的價(jià)值增長(zhǎng)點(diǎn)并及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，而重新整合內(nèi)外部資源則能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理對(duì)成本管控的統(tǒng)領(lǐng)，充分發(fā)揮成本管控的作用。

運(yùn)營(yíng)成本管控對(duì)酒店業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)永恒的話題，但隨著管理環(huán)境的變化和技術(shù)的變革，運(yùn)營(yíng)成本管控的內(nèi)涵和外延均在不斷發(fā)展、不斷延伸。從項(xiàng)目的全生命周期出發(fā)，做好企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略定位，緊緊圍繞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)和內(nèi)外價(jià)值鏈對(duì)運(yùn)營(yíng)成本進(jìn)行監(jiān)控和分析，并開展有效的糾偏，從經(jīng)營(yíng)管理、服務(wù)流程、組織架構(gòu)等角度對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行重構(gòu)，方能實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)成本管控和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的全面融合，有效提升國(guó)有酒店運(yùn)營(yíng)企業(yè)的管理水平，增加酒店產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)鏈條的經(jīng)營(yíng)價(jià)值，推動(dòng)酒店經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

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（作者單位：云南移民產(chǎn)業(yè)投融資有限公司）