張靜文

摘要：為有效提升國有酒店運營成本管理水平，基于酒店全生命周期的運營成本控制和價值鏈理論，以J集團下屬酒店為例，研究分析國有酒店運營成本控制存在的問題，分析認為要有效實現(xiàn)酒店全生命周期的運營成本管控，需要從決策設(shè)計階段—建設(shè)階段—運營階段全生命周期入手，緊緊圍繞酒店的經(jīng)營戰(zhàn)略做好內(nèi)外部價值鏈的成本管理，綜合提升酒店的商業(yè)價值。

關(guān)鍵詞：國有酒店；全生命周期；運營成本；戰(zhàn)略成本管理

一、引言

酒店業(yè)在我國屬于起步較早的第三產(chǎn)業(yè)。伴隨我國在世界范圍內(nèi)營商環(huán)境的持續(xù)改善、人民生活水平的持續(xù)提高，消費者對酒店的需求也呈現(xiàn)多元化趨勢。由于國際酒店集團的進入，酒店業(yè)的競爭加劇，利潤降低。特別是2020年以來，國內(nèi)高端酒店的經(jīng)營受到疫情影響，損失慘重?！度珖羌夛埖杲y(tǒng)計報告》的數(shù)據(jù)顯示，2022年全國星級飯店的數(shù)量較2019年減少2445家，營業(yè)收入減少530.51億元，年均入住率僅為36.79%，每間可供出租客房收入只有118.25元/間夜，均遠低于業(yè)內(nèi)公認的保本線，使得酒店產(chǎn)業(yè)經(jīng)營虧損超過百億。同時，酒店固定資產(chǎn)的維護成本并沒有減少，而人力成本、能源成本、經(jīng)營物資成本卻在快速上漲，根據(jù)《中國飯店業(yè)務(wù)統(tǒng)計》的調(diào)查結(jié)果，國內(nèi)五星、四星級酒店2022年的年度經(jīng)營毛利潤率分別較2019年下降7%、10%，酒店業(yè)經(jīng)營成本管控壓力巨大。

酒店屬于重資產(chǎn)投資，本身就具有投資金額巨大、資產(chǎn)專用性強、投資回收期長、服務(wù)需求差異性大、客房產(chǎn)品不可儲存等特征，使得項目投資風(fēng)險較高。而從目前市場需求側(cè)來看，酒店需求已趨飽和，酒店業(yè)的經(jīng)營競爭壓力進一步加劇。同時，伴隨信息化進程的推進，傳統(tǒng)的會計成本核算已無法有效滿足酒店經(jīng)營成本管理的需求。一方面，傳統(tǒng)成本會計只重視直接成本的核算，而對各個環(huán)節(jié)發(fā)生的間接成本難以細化明晰；另一方面，傳統(tǒng)成本管理忽略了持續(xù)的成本管控和對外部資源的有效利用，僅將成本控制限制在企業(yè)內(nèi)部范圍，極大限制了企業(yè)的發(fā)展，難以幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，僅從酒店運營端開展成本控制工作難以有效實現(xiàn)酒店投資的按時、足額回收，必須基于酒店投資的全生命周期從戰(zhàn)略層面做好酒店運營的成本管控。

J集團是Y省省屬國有企業(yè)，目前已在省內(nèi)投資高端度假型和商務(wù)型酒店11家，投資金額超過60億元。近年來，外界環(huán)境的影響和其自身經(jīng)營管理能力的不足對其下轄酒店造成了巨大的經(jīng)營壓力。做好已有投資的總結(jié)，發(fā)現(xiàn)酒店投資全生命周期中影響經(jīng)營成本管控的重大因素，從而提升國有企業(yè)在酒店行業(yè)的競爭力，已成為眾多投資企業(yè)關(guān)注的核心問題之一。

二、國有酒店投資全生命周期運營成本管控存在問題分析

（一）對項目前期和規(guī)劃設(shè)計對運營成本的影響關(guān)注不足

國有企業(yè)在投資酒店時，更多考慮的是酒店投資對后續(xù)投資的牽引帶動作用，因此相較酒店的定位、市場需求、功能設(shè)計而言更看重酒店的規(guī)模大小和裝修的奢華程度，這使得項目進入運營后的運營成本難以控制。以J集團下的J酒店為例，該酒店為了確保酒店規(guī)模和感官感受，大幅增加用地面積，而客房面積僅占酒店總面積的45%左右，遠低于經(jīng)業(yè)界驗證的70%黃金比例，使得運營期人力成本、管理成本等均出現(xiàn)5%～10%的增加，而其市場定位又不足以同比例提升客房售價，最終造成經(jīng)營利潤受到大幅壓縮。

此外，設(shè)計單位有時為降低設(shè)計和審批難度，在開展酒店基礎(chǔ)功能設(shè)計時，也會忽略實際運營需求，從而增加運營成本管控難度。仍以J酒店為例，在開展酒店洗衣房設(shè)計工作時，設(shè)計單位為降低設(shè)計難度，選擇采用電加熱洗衣系統(tǒng)，經(jīng)實際運行對比，電加熱較鍋爐加熱洗衣系統(tǒng)的能源成本增加20%以上，洗衣及熨燙效率降低30%以上，此外還間接增加人工成本和維護保養(yǎng)成本，對運營成本控制造成較大負面影響。

（二）酒店投資建管分離

很多投資商在投資建設(shè)酒店時常常以工程建設(shè)為目標(biāo)牽引投資推進，一般在項目建成后才考慮選擇相應(yīng)的運營機構(gòu)。相較后期難以真實觸及的運營成本管控、減少后續(xù)持續(xù)投資而言，投資方更加注重建設(shè)期的一次性投資。同時在進行投資分析測算時，NPV等折現(xiàn)指標(biāo)受到近期一次性投資的影響更大，從而加劇了這一狀況的發(fā)生。此外，一般投資商在酒店設(shè)施設(shè)備采購方面缺乏足夠的經(jīng)驗，在沒有運營單位提供足夠建議的情況下，很難對設(shè)施設(shè)備的采購進行科學(xué)的判斷，從而造成后續(xù)運營成本的進一步增加。

（三）酒店運營未實現(xiàn)全面的精益化管理

1. 財務(wù)管理未得到有效重視

對酒店運營財務(wù)層面的成本管理很多酒店管理機構(gòu)依然停留在單純的底層數(shù)據(jù)監(jiān)控上，僅僅獨立看待餐飲、客房、康體娛樂等部門的成本控制狀況，簡單地從降低人員工資、減少部門支出等角度控制成本支出，缺乏從酒店整體和運營戰(zhàn)略的高度對成本控制情況進行剖析，并結(jié)合未來的經(jīng)營發(fā)展方向給出改進建議。對于獨立業(yè)務(wù)而言，持續(xù)降低成本會造成其邊際收益遞減，不具有成本控制的可持續(xù)性。

以J集團下屬酒店的流動資產(chǎn)情況為例，對酒店業(yè)而言，存貨是酒店流動資產(chǎn)的重要組成之一，存貨的周轉(zhuǎn)使用情況能夠在一定程度上預(yù)示著酒店整體經(jīng)營狀況的好壞，也能反映管理者在日常成本管理上的綜合水平。筆者在獲取J集團各酒店存貨占流動資產(chǎn)比率均值、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)均值等數(shù)據(jù)的同時，還通過搜集財報的方式獲取了首旅集團、錦江股份等業(yè)內(nèi)龍頭企業(yè)的財務(wù)管理數(shù)據(jù)進行比對，詳見表1、表2。

從表1可知，J集團酒店的存貨占到了流動資金的三分之一左右，遠高于國內(nèi)主流酒店水平，這說明J集團的酒店管理層管理思維還較為保守，沒有充分發(fā)揮精益化管理的優(yōu)勢，存貨占用流動資金過多，使得財務(wù)成本和庫存管理成本增加。從表2來看，J集團酒店的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)也遠高于國內(nèi)頭部企業(yè)的水平，從另一個維度驗證了表1得出的結(jié)論。

因此，僅從一個部門出發(fā)難以有效解決體系性的成本控制問題，需要基于財務(wù)管理層面發(fā)現(xiàn)問題，并通過物資采購等對應(yīng)職責(zé)的部門進行優(yōu)化落實方可進一步提高運營成本的管控水平。

2. 成本管控意識缺乏、體系化不足

從與J集團酒店管理者及員工訪談的結(jié)果來看，68.4%的基層員工都認為酒店運營成本管控工作與自己無關(guān)，而54.3%的中層管理者則認為酒店運營成本管控是高層管理者的工作。在高層管理者中，存在35.7%的人認為運營成本管控是財務(wù)和采購部門負責(zé)人的職責(zé)?？傮w來看，很多酒店運營機構(gòu)存在成本管理意識淡薄，權(quán)責(zé)不清的問題。

同時，由于J集團內(nèi)對酒店運營成本管控僅借助綜合運營成本一個指標(biāo)進行考核，沒有綜合考慮上下游成本控制，也沒有設(shè)置較為具體的獎懲措施，使得酒店管理人員對開展成本控制工作的積極性較差。不權(quán)衡運營成本管理和創(chuàng)造價值之間的關(guān)系，一味地壓縮成本往往不能達到提升經(jīng)營效率，增加企業(yè)競爭力的目標(biāo)，反而會使酒店服務(wù)產(chǎn)品的競爭力受到損害。

最后，經(jīng)調(diào)查，J集團的酒店還存在庫存原始記錄不準、資產(chǎn)盤點不夠細致等問題，難以幫助管理者從成本的事后控制向事前安排、事中糾偏轉(zhuǎn)換，成本管理總體缺乏靈活性、系統(tǒng)性和快速響應(yīng)性。而其成本管控范圍又較為狹隘，缺乏對產(chǎn)業(yè)鏈上下游外部價值鏈的考慮，成本控制的結(jié)果并沒有達到預(yù)期。

3. 成本核算沒有實現(xiàn)精益化、作業(yè)流程化

以往酒店運營成本通常以部門為單元進行劃分和核算，而沒有考慮各類資源在實際作業(yè)中對相應(yīng)業(yè)務(wù)的貢獻比例，使得成本分析難以更加深入，無法發(fā)現(xiàn)作業(yè)過程中存在的成本問題，從而給出具有針對性的改進措施。

此外，J集團下屬酒店的SOP控制僅僅是以實現(xiàn)服務(wù)標(biāo)準化為目的，進一步忽略了對成本的控制，一度使得其下屬酒店只能發(fā)現(xiàn)人力成本、能耗成本、材料成本過高，卻沒有辦法找出成本過高的關(guān)鍵業(yè)務(wù)節(jié)點，從而給出調(diào)整方案。

三、酒店投資全生命周期成本管控的實施措施

（一）強化投資決策和規(guī)劃設(shè)計管理

投資決策和規(guī)劃設(shè)計雖然在本階段產(chǎn)生的成本很低，僅占到酒店投資的4%左右，但其對后期的運營成本管控具有重大的影響。酒店投資方應(yīng)做好市場調(diào)查和市場細分，緊緊圍繞運營價值鏈，結(jié)合目標(biāo)客群的特征、服務(wù)消費能力、酒店所在地地理環(huán)境條件、交通條件等因素確定投資酒店的規(guī)模、類型、檔次，最終明確酒店的經(jīng)營戰(zhàn)略，圍繞確定的經(jīng)營戰(zhàn)略開展全生命周期的成本管控。此外，投資單位還需要基于酒店資產(chǎn)的特征，適當(dāng)延長投資測算周期，邀請具體運營單位提前介入，做好建設(shè)成本與運營成本的平衡。

在明確酒店的經(jīng)營戰(zhàn)略前，不僅需要通過開展SWOT分析定性了解企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢，外部的機會、威脅，還可以進一步將搜集到的信息匯總處理后進行專家訪談，明確各戰(zhàn)略影響因素的分值和權(quán)重，構(gòu)建外部因素評價矩陣（EFE）和內(nèi)部因素評價矩陣（IFE），并將其組合成內(nèi)部—外部矩陣（IE）對發(fā)展戰(zhàn)略進行定量研究，之后基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略再進一步明確經(jīng)營戰(zhàn)略，為酒店的投資指明方向。對J集團下屬的酒店而言，其執(zhí)行的是加強型發(fā)展戰(zhàn)略，故結(jié)合各酒店不同的實際情況，應(yīng)該分別采取成本領(lǐng)先、差異化或混合經(jīng)營戰(zhàn)略，以適應(yīng)J集團旗下高端旅游度假或商務(wù)接待型酒店的不同經(jīng)營目標(biāo)。

圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略進行成本管理，能夠有效整合企業(yè)經(jīng)營過程中的組織體系、各種資源及外界因素的輸入和輸出，從底層邏輯上調(diào)整運營成本的構(gòu)成，打破傳統(tǒng)成本管理邊際收益遞減的邊界，通過持續(xù)不斷的發(fā)現(xiàn)新價值、調(diào)整新戰(zhàn)略、優(yōu)化成本體系的方式持續(xù)降低運營成本，充分體現(xiàn)源流管理思想的精髓。

對于規(guī)劃設(shè)計而言，圍繞酒店的經(jīng)營戰(zhàn)略優(yōu)化設(shè)備的選型、材料的選擇能夠進一步實現(xiàn)建設(shè)成本和運營成本的平衡，做好專業(yè)設(shè)計前置和設(shè)計集成一體化將能夠進一步化解設(shè)計中的信息不對等問題，提升設(shè)計專業(yè)間的溝通交流，優(yōu)化各酒店功能的經(jīng)濟技術(shù)合理性，妥善協(xié)調(diào)建筑設(shè)計專業(yè)與裝修設(shè)計和施工、運營間的各種矛盾，推動酒店整體功能結(jié)構(gòu)達到最優(yōu)狀態(tài)。

（二）建設(shè)期運營成本的管控

針對投資商建管分離的問題，一方面需邀請具體運營單位及時介入，綜合考慮后期項目的運營壽命和維護保養(yǎng)成本，選擇適宜、經(jīng)濟的各類材料進行工程建設(shè)；另一方面還要做好施工過程中的計劃安排和跟蹤監(jiān)控，嚴格施工質(zhì)量管控，及時調(diào)整不合理的建筑設(shè)計和設(shè)備選型，確保造價控制和運營成本控制同步協(xié)調(diào)，項目如期進入運營。

（三）運營期運營成本的管控

1. 運營過程中內(nèi)部價值鏈的成本管理

參照價值鏈理論，酒店的內(nèi)部價值鏈成本管控包含結(jié)構(gòu)性成本和執(zhí)行性成本兩個部分，酒店進入運營期前，經(jīng)營戰(zhàn)略就已經(jīng)定型，整個酒店的結(jié)構(gòu)性成本也隨之確定，只需在進入運營期后做好監(jiān)控，及時調(diào)整優(yōu)化。一般酒店經(jīng)營戰(zhàn)略如果不發(fā)生大的變化，則結(jié)構(gòu)性成本也不會有重大調(diào)整。

對于酒店運營的執(zhí)行成本而言，其主要由酒店運營服務(wù)過程中的服務(wù)人員實施，通過最終戰(zhàn)略執(zhí)行的效率和成本管理的效果進行成果評價。成本作業(yè)法能夠以核算各作業(yè)過程中產(chǎn)生成本的方式還原各項操作的真實價值，發(fā)現(xiàn)成本優(yōu)化的機會，從而提升作業(yè)的價值或降低作業(yè)過程的資源消耗。成本作業(yè)法不僅僅是對發(fā)生的成本本身進行控制，而且還進一步尋找驅(qū)動成本發(fā)生的動因，因此其對運營成本管控具有較好的可操作性，在酒店運營成本管控的過程中占據(jù)著較為重要的位置。

以J集團下屬的F酒店為例，按照傳統(tǒng)的財務(wù)核算方式，其下屬的中餐廳和宴會廳2022年利潤率分別為12%、10%。即如果按照傳統(tǒng)的成本歸集方式則以散點為主的中餐廳利潤率較高，而宴會業(yè)務(wù)在餐飲部門的表現(xiàn)不佳。但在實際操作中，人員成本往往并不是完全按照崗位分配來從事工作，類似單元間往往會因需求的不均衡而出現(xiàn)相互借用人員的情況。此外，諸如燃氣、水電等費用實際也并不是和經(jīng)營面積線性相關(guān)，還與經(jīng)營時間、上座率等因素有關(guān)。為此，筆者對J集團下屬F酒店2022年餐飲業(yè)務(wù)的相關(guān)情況進行了調(diào)查，對相應(yīng)成本科目的占比進行了調(diào)整，具體情況詳見表3。

按照作業(yè)成本法對兩個餐廳的成本進行重新分配后，發(fā)現(xiàn)得到的結(jié)論與表3的結(jié)論截然相反。結(jié)合實際來看，宴會大多是集中舉行，雖然成本消耗強度較大，但是持續(xù)時間較短，綜合資源使用效率較高。而中餐廳營業(yè)時間較長，但業(yè)務(wù)需求相對松散，反而占用了更多的資源，使得其實際成本較賬面成本有較大幅度增加。因此，F(xiàn)酒店宜進一步尋找提升中餐廳資源使用效率的途徑，優(yōu)化和調(diào)整SOP流程，剔除或者優(yōu)化不產(chǎn)生價值或重復(fù)的作業(yè)環(huán)節(jié)，全面實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的再造，從而降低餐飲經(jīng)營的風(fēng)險。

在進行作業(yè)流程再造的過程中，宜重點關(guān)注產(chǎn)生較高成本而收益較小的單項作業(yè)，并對作業(yè)影響程度排序，結(jié)合戰(zhàn)略需求進行逐項細化。對于成本高但價值較低的必要作業(yè)，需要控制作業(yè)成本或通過調(diào)整作業(yè)流程的方式對該單項作業(yè)予以消除；對于作業(yè)價值相對較高的流程，也應(yīng)考慮其是否能夠提高作業(yè)效率，從而間接實現(xiàn)控制運營成本的目的。

員工作為酒店服務(wù)的重要參與者，對酒店運營成本的控制有著重要的作用。要做好酒店內(nèi)部價值鏈的成本管理，一方面要基于基層—中層—高層在酒店全范圍內(nèi)強化成本管控意識，做好成本管控與績效獎懲的匹配，推動全員積極融入成本管理鏈條。另一方面要進一步用好相關(guān)財務(wù)指標(biāo)，圍繞價值鏈的輸入及產(chǎn)出做好成本測算，細化各作業(yè)環(huán)節(jié)成本的分析，全面做好存貨管理和流動資金的安排，有效提升內(nèi)部成本管控的響應(yīng)速度，構(gòu)建靈活務(wù)實的內(nèi)部成本管理策略。

此外，明確采購審批流程、驗收制度，制定及時有效的詢價體系，做好出入庫管理的信息化，制定標(biāo)準成本，開展毛利率預(yù)警和成本分析也能有效加強運營成本的前端管控、過程糾偏和后端管理，進一步降低運營成本的管理風(fēng)險。

2. 運營過程外部價值鏈的成本管理

酒店管理單位在運營期想要做好成本管控，有效提升企業(yè)競爭力，除了做好內(nèi)部價值鏈的成本控制外，還要進一步圍繞企業(yè)經(jīng)營的上游供應(yīng)商、同業(yè)競爭者以及下游的顧客群體開展外部價值鏈的成本管控。

對上游供應(yīng)商和同業(yè)競爭者而言，可以考慮通過與同業(yè)競爭者建立采購聯(lián)盟的方式提升對上游供應(yīng)商的議價能力，運用好規(guī)模成本戰(zhàn)略降低物資采購、服務(wù)外包及信息服務(wù)的成本，同時建立內(nèi)部供應(yīng)商評價體系，通過提升、控制供應(yīng)質(zhì)量的方式進一步提升服務(wù)品質(zhì)。此外，在積極收集競爭對手經(jīng)營數(shù)據(jù)，開展分析比對、做好標(biāo)桿管理的同時，對于自身沒有經(jīng)營優(yōu)勢的項目也可考慮進行服務(wù)外包或向競爭對手招租，降低運營過程中的成本風(fēng)險。

對于下游的顧客，在運用好大數(shù)據(jù)，及時掌握客戶需求匹配服務(wù)產(chǎn)品的同時，還應(yīng)加強同顧客的互動，與其共同分享全鏈條運營成本控制的成果，以此提升顧客的滿意度，增強酒店的競爭力和對潛在顧客的吸引力。

通過及時了解外部環(huán)境的變化，能夠圍繞整個產(chǎn)業(yè)鏈條尋找到新的價值增長點并及時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，而重新整合內(nèi)外部資源則能實現(xiàn)戰(zhàn)略管理對成本管控的統(tǒng)領(lǐng)，充分發(fā)揮成本管控的作用。

運營成本管控對酒店業(yè)來說是一個永恒的話題，但隨著管理環(huán)境的變化和技術(shù)的變革，運營成本管控的內(nèi)涵和外延均在不斷發(fā)展、不斷延伸。從項目的全生命周期出發(fā)，做好企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略定位，緊緊圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和內(nèi)外價值鏈對運營成本進行監(jiān)控和分析，并開展有效的糾偏，從經(jīng)營管理、服務(wù)流程、組織架構(gòu)等角度對價值鏈進行重構(gòu)，方能實現(xiàn)運營成本管控和經(jīng)營戰(zhàn)略的全面融合，有效提升國有酒店運營企業(yè)的管理水平，增加酒店產(chǎn)業(yè)運營鏈條的經(jīng)營價值，推動酒店經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

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（作者單位：云南移民產(chǎn)業(yè)投融資有限公司）