朱雪瑩

【摘 ?要】論文以業(yè)財融合作為切入點，展望業(yè)財融合背景下企業(yè)財務管理體系的未來發(fā)展趨勢，以期加深企業(yè)對業(yè)財融合理念的認識，明確財務管理體系的轉(zhuǎn)型發(fā)展方向。論文立足實際應用過程中面臨的問題，梳理問題脈絡，針對性提出業(yè)財融合理念的具體應用策略，旨在幫助企業(yè)依托業(yè)財融合理念構(gòu)建完善、高效的現(xiàn)代財務管理體系，突破傳統(tǒng)管理體系的局限性。

【關(guān)鍵詞】新形勢；業(yè)財融合；企業(yè)；財務管理

【中圖分類號】F275 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2023）02-0173-03

1 引言

近年來，隨著《管理會計基本指引》《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導意見》等政策文件的頒布，管理會計在企業(yè)財務管理領(lǐng)域中得到廣泛應用，徹底改變了財務管理格局，這對企業(yè)規(guī)避財務風險、控制經(jīng)濟業(yè)務活動執(zhí)行偏差、改善經(jīng)營狀況具有重要意義。與此同時，業(yè)財融合作為管理會計的核心部分，業(yè)財融合效果直接影響整體財務管理水平，也為財務管理體系的轉(zhuǎn)型發(fā)展指明了前進方向。為了更好地發(fā)揮業(yè)財融合的積極作用，需要注重在財務管理中實施科學高效的管理策略，讓業(yè)財融合幫助企業(yè)財務管理實現(xiàn)更科學的轉(zhuǎn)型與發(fā)展。

2 業(yè)財融合背景下企業(yè)財務管理體系的發(fā)展趨勢

2.1 精細化管理

在傳統(tǒng)財務管理模式下，管理節(jié)點停留在業(yè)務數(shù)據(jù)核算層面，財務人員運用平衡計分卡、全面預算管理等工具，根據(jù)歷史業(yè)務數(shù)據(jù)的核算結(jié)果來反映企業(yè)財務狀況，再制定管理計劃，存在管理角度局限在少數(shù)方面、業(yè)務端與財務端實時信息不對稱的問題，無論是管理精度、效率還是時效性，均存在優(yōu)化提升空間。在業(yè)財融合背景下，由精細化管理模式取代了粗放型管理模式，強調(diào)把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標量化分解后落實到個人，使財務管理范圍完全覆蓋各項經(jīng)濟業(yè)務活動的全部環(huán)節(jié)，發(fā)揮監(jiān)督、檢查作用，并依托財務共享平臺來實時共享業(yè)財數(shù)據(jù)。如此，在企業(yè)經(jīng)營期間，可以在極短時間內(nèi)發(fā)現(xiàn)各項問題與風險隱患，把問題交由專人整改，避免因問題處理不及時而造成嚴重損失。

2.2 無邊界化管理

在傳統(tǒng)財務管理模式下，財務管理范圍僅局限在財務核算、資金管理等少數(shù)方面，財務部門與其他職能部門被嚴格區(qū)分，各部門根據(jù)自身目標來開展工作，如財務部門以維持企業(yè)財務狀況穩(wěn)定為目標，職能部門以追求更高業(yè)績考核結(jié)果為目標，并未重視企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標，最終限制財務管理功能效用的發(fā)揮。相比之下，在業(yè)財融合背景下，廣泛運用信息化技術(shù)手段來搭建財務共享平臺，突破現(xiàn)有工作框架，財務人員可以直接參與到其他職能部門的業(yè)務流程當中，實時收集分析業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)，判斷是否存在財務風險、業(yè)務活動開展方向是否與企業(yè)總體戰(zhàn)略方向產(chǎn)生沖突，再把分析結(jié)果反饋至職能部門，發(fā)揮業(yè)務指導、財務監(jiān)督作用。如此，可以推動業(yè)務活動與財務管理活動的完全融合，實現(xiàn)無邊界化管理目標，同時，可采取目標成本法等工具，將客戶滿意度作為財務分析的全新維度，如分析客戶滿意度對企業(yè)生產(chǎn)流程造成的具體影響，進而推動企業(yè)與客戶融合。

2.3 戰(zhàn)略化管理

在傳統(tǒng)財務管理模式下，財務管理活動與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展活動處于相互脫節(jié)狀態(tài)，財務人員以財務核算、財務風險防范等作為主要工作內(nèi)容，可以保障企業(yè)長時間維持健康財務狀況，避免現(xiàn)金流量不足等財務風險事件出現(xiàn)，但無法為經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)營造良好內(nèi)部環(huán)境與提供必要助力，企業(yè)發(fā)展處于被動狀態(tài)。而對業(yè)財融合理念的推廣，財務部門的職能定位發(fā)生改變，確保企業(yè)價值最大化成為全新財務管理目標，財務人員從企業(yè)戰(zhàn)略視角來設(shè)定管理目標、制定財務管理方案，再把目標量化分解到全體職能部門，督促職能部門圍繞戰(zhàn)略目標來開展業(yè)務活動，禁止職能部門只顧完成指標而忽視企業(yè)整體發(fā)展。

3 業(yè)財融合在企業(yè)財務管理中的應用策略

3.1 強化業(yè)財融合意識

人才是企業(yè)發(fā)展的核心，也是實現(xiàn)業(yè)財融合目標的重要基礎(chǔ)。目前，部分企業(yè)雖然依托業(yè)財融合理念來構(gòu)建全新的財務管理體系，但沒有對內(nèi)部宣傳、員工培訓工作予以必要關(guān)注，后續(xù)因財務人員、業(yè)務人員的理念意識落后，沒有領(lǐng)會業(yè)財融合理念的精髓，在日常工作中仍然采取傳統(tǒng)的方法手段，致使業(yè)財融合流于形式。同時，部分員工對業(yè)財融合抱有抵觸情緒，認為業(yè)財融合和自身工作內(nèi)容缺乏直接聯(lián)系，沒有積極配合財務管理工作的開展，形成財務管理內(nèi)部阻力。對此，企業(yè)需要采取內(nèi)部宣傳、員工培訓兩項措施，幫助全體員工在潛移默化中樹立業(yè)財融合意識，積極配合財務管理工作的開展，這也為部門間的協(xié)作交流打牢基礎(chǔ)。

第一，內(nèi)部宣傳。將業(yè)財融合的概念和特征、對企業(yè)發(fā)展造成的主要影響、與各崗位工作內(nèi)容產(chǎn)生的交集等作為宣傳內(nèi)容，定期組織宣講會等活動，并引導員工相互交流學習經(jīng)驗和工作經(jīng)驗。

第二，員工培訓。將業(yè)財融合背景下的財務管理流程步驟、方法手段、注意事項、典型問題解決方法等作為培訓內(nèi)容，必要時可采取輪崗培訓方式，幫助財務人員掌握必備工作技能，加深對各部門工作性質(zhì)、具體業(yè)務活動的了解程度。同時，應開展面向基層員工的培訓工作，以基礎(chǔ)財務知識作為培訓內(nèi)容，委派專人前往業(yè)務前端參與業(yè)務活動，向業(yè)務人員提供實時指導，逐漸幫助業(yè)務人員掌握收入成本的分析手段、找準收入提升點和成本控制點，以及培養(yǎng)業(yè)務人員從企業(yè)全局財務管理角度出發(fā)開展業(yè)務活動的能力。

3.2 搭建財務共享中心

在傳統(tǒng)財務管理模式下，業(yè)務活動與財務管理活動相互脫節(jié)的根本原因在于，業(yè)財部門的信息交流力度不足，缺乏長效化溝通機制，財務部門無法全程監(jiān)控業(yè)務活動開展，業(yè)務部門也沒有及時把工作期間面臨的問題反饋至財務部門著手處理。如果企業(yè)盲目推行業(yè)財融合模式，而沒有解決此類問題，則無法取得預期的財務管理效果。因此，企業(yè)需要著手搭建財務共享中心，具體從梳理組織結(jié)構(gòu)、建設(shè)財務共享平臺兩方面著手。

第一，梳理組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)新增財務共享中心，中心下屬采購付款室、總賬與報表室、運營室、費用室、系統(tǒng)支付室等財務小組，并劃分為業(yè)務財務、戰(zhàn)略財務兩部分，統(tǒng)籌開展包括資金管理、財務核算、應收賬款管理、應付賬款管理在內(nèi)的財務管理工作。

第二，建設(shè)財務共享平臺。企業(yè)運用大數(shù)據(jù)等技術(shù)手段來搭建信息平臺，在平臺內(nèi)接入財務部門和業(yè)務部門的操作系統(tǒng)，持續(xù)上傳財務數(shù)據(jù)與業(yè)務數(shù)據(jù)，財務人員訪問平臺來查閱所需數(shù)據(jù)、實時掌握各部門工作開展情況、管理計劃執(zhí)行情況和企業(yè)總體財務狀況，在此基礎(chǔ)上作出正確管理決策。同時，考慮到現(xiàn)代企業(yè)具有業(yè)務種類繁多、操作系統(tǒng)復雜的特點，如果把各類業(yè)務數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)直接匯總到財務共享平臺，容易出現(xiàn)數(shù)據(jù)沖突、重要數(shù)據(jù)丟失損毀等情況。企業(yè)需要著手解決數(shù)據(jù)差異問題，制定統(tǒng)一的信息標準，可選擇在財務共享平臺上設(shè)定過濾規(guī)則，自動識別所收集數(shù)據(jù)是否存在格式有誤、重復、失真問題，篩除不符合要求的數(shù)據(jù)信息。

3.3 健全財務管理制度

在業(yè)財融合背景下，企業(yè)財務管理格局發(fā)生明顯改變，包括管理范圍、方法手段、工作流程等，這也對業(yè)財監(jiān)督力度提出了更高要求。與此同時，舊有財務管理制度缺乏適用性，制度規(guī)定與實際管理狀況并不相符，沒有發(fā)揮出應有的指導作用，管理效果受到人為主觀因素影響。因此，為實現(xiàn)規(guī)范化、標準化管理目標，有效把控管理過程，企業(yè)務必遵循從實際出發(fā)原則，結(jié)合自身情況與財務管理狀況來健全現(xiàn)行管理制度，具體采取建立績效激勵機制、建立監(jiān)督管理機制、建立全面預算管理制度、建立內(nèi)部控制制度、再造業(yè)務流程5項措施。

第一，建立績效激勵機制。為引導全體員工參與到業(yè)財融合過程當中，需要對績效指標種類進行完善，把業(yè)財融合作為全新考核維度，再根據(jù)考評結(jié)果采取正向激勵手段或是負向激勵手段。例如，在順利完成工作任務、主動配合財務管理工作開展、提出有效建議的情況下，對員工采取發(fā)放績效獎金、優(yōu)先晉升職位等正向激勵手段。而在抵觸業(yè)財融合、沒有配合財務管理工作開展的情況下，采取降低薪酬待遇、調(diào)崗等負向激勵手段。

第二，建立監(jiān)督管理機制。為嚴格把控業(yè)務活動開展過程與財務管理方案執(zhí)行方向，企業(yè)應加大監(jiān)督管理力度。首先，在業(yè)務活動開展前，財務人員做好市場調(diào)研、業(yè)務計劃可行性論證等準備工作，把所發(fā)現(xiàn)的問題反饋給業(yè)務部門處理，必要時中止業(yè)務活動，如取消虧損概率較高、預期收益不明晰的投資活動；其次，采取月度考核、季度考核等手段，動態(tài)掌握業(yè)務活動開展情況，及時發(fā)現(xiàn)財務風險隱患與著手處理；最后，在業(yè)務活動結(jié)束后，根據(jù)所收集資料信息來溯源分析活動過程，掌握業(yè)務活動客觀發(fā)展規(guī)律、探討財務管理問題并采取改進措施。

第三，建立全面預算管理制度。把全面預算作為推動業(yè)財融合的重要手段，財務人員圍繞企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標來設(shè)定預算目標，根據(jù)工作性質(zhì)、業(yè)務安排來分類設(shè)定各部門的預算額度，后續(xù)委派專人全程監(jiān)督預算方案執(zhí)行情況。如此，財務人員可以在管理期間始終掌握業(yè)務活動的開展情況，及時處理成本支出超標等問題。

第四，建立內(nèi)部控制制度。首先，企業(yè)在內(nèi)部控制制度中明確規(guī)定各項業(yè)務活動的流程步驟、工作要求，把內(nèi)部環(huán)境、風險評估、信息溝通、控制活動和內(nèi)部監(jiān)督作為管理制度的組成要素；其次，成立內(nèi)控領(lǐng)導小組，通過內(nèi)部審計等手段來反映各項活動是否嚴格按照內(nèi)控制度要求來開展，對存在違規(guī)操作行為的員工進行追責懲處。

第五，再造業(yè)務流程。企業(yè)重新設(shè)計投資、融資、產(chǎn)品銷售、市場營銷等業(yè)務活動的工作流程，為財務管理工作的介入預留足夠空間，使財務人員可以深入?yún)⑴c到流程當中。以銷售業(yè)務為例，業(yè)務部門根據(jù)市場需求、客戶范圍來研制產(chǎn)品，財務人員從成本效益、預期市場銷量等角度來論證產(chǎn)品設(shè)計方案的可行性，判斷產(chǎn)品市場定位是否符合企業(yè)戰(zhàn)略方向。后續(xù)在產(chǎn)品銷售期間，財務人員通過市場調(diào)研來確定合理的售價區(qū)間，銷售部門根據(jù)實時銷售情況、市場供需關(guān)系，在預定區(qū)間內(nèi)調(diào)整產(chǎn)品售價。

3.4 參與企業(yè)戰(zhàn)略管理

在企業(yè)經(jīng)營管理活動中，業(yè)財融合起到“紐帶”作用，既是財務部門和業(yè)務部門協(xié)同開展工作的重要載體，也是企業(yè)財務層與管理層的融合手段，以企業(yè)經(jīng)營發(fā)展作為業(yè)財數(shù)據(jù)分析結(jié)果的服務對象。因此，企業(yè)需要在業(yè)財融合背景下，推動財務會計向管理會計轉(zhuǎn)型，要求財務人員從企業(yè)整體發(fā)展角度出發(fā)來開展各項工作，而不是局限在資金管理、會計核算等單一視角。例如，在財務共享中心構(gòu)建層面，把共享中心結(jié)構(gòu)拆分為收集匯總、業(yè)財服務以及戰(zhàn)略決策3部分。其中，收集匯總是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中持續(xù)收集整理財務數(shù)據(jù)，做好會計核算等基礎(chǔ)工作，真實反映企業(yè)財務狀況。業(yè)財服務是委派財務人員前往業(yè)務端前沿，全程參與業(yè)務活動，監(jiān)督財務管理計劃落實和指出財務層面上遇到的具體問題。戰(zhàn)略決策是財務人員參與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策過程當中，根據(jù)所掌握信息來反映企業(yè)在資金管理、業(yè)務活動開展等方面的核心優(yōu)勢與短板，對企業(yè)未來發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標提出可行性建議。

3.5 推動財務職能轉(zhuǎn)型

在業(yè)財融合背景下，徹底改變了企業(yè)原有的財務管理模式，財務職能定位與實際工作性質(zhì)、工作內(nèi)容發(fā)生沖突，如果仍然堅持原有職能定位，則會限制財務部門功能效用的發(fā)揮，也會放緩業(yè)財融合步伐。因此，企業(yè)需要推動財務職能轉(zhuǎn)型，由事后監(jiān)督轉(zhuǎn)為全程控制、由核算分析轉(zhuǎn)為參與管理，最終建立起“事務財務—業(yè)務財務一體化—戰(zhàn)略財務”的理想財務管理模式。

第一，事后監(jiān)督轉(zhuǎn)為全程控制。早期以業(yè)務完成后的財務分析作為財務部門的主要工作內(nèi)容，雖然可以掌握財務問題客觀發(fā)生規(guī)律、采取改進措施，但無法提前預防問題出現(xiàn)，造成實質(zhì)性損失。因而，財務部門需要把事后監(jiān)督職能轉(zhuǎn)為全程控制職能，增設(shè)銷售額、周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)收益率、凈利率、預算執(zhí)行率等績效指標，并調(diào)整績效考核方法，降低年終考核占比，組織開展月度考核、季度考核、年中考核工作，根據(jù)績效考評結(jié)果與所收集業(yè)務數(shù)據(jù)來動態(tài)掌握業(yè)務活動開展情況，如果發(fā)現(xiàn)實際情況與預期情況不符、各項績效指標偏差程度超過允許范圍，則把問題反饋給業(yè)務部門，督促其限期解決。同時，需要把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動劃分為若干階段，定期召開工作例會，會上總結(jié)上一階段戰(zhàn)略目標、預算方案等財務管理計劃執(zhí)行情況，深入分析市場波動等因素對企業(yè)財務狀況造成的具體影響，必要情況下修改下一階段的財務管理計劃和業(yè)務計劃。

第二，核算分析轉(zhuǎn)為參與管理。核算分析僅能反映企業(yè)財務狀況和識別潛在的風險隱患，并無法對企業(yè)經(jīng)營管理活動造成明顯影響，也無法妥善解決企業(yè)在管理層面上遇到的各項問題。因此，需要把財務職能由核算分析轉(zhuǎn)為參與管理，引導財務人員深度參與到投資管理、融資管理、固定資產(chǎn)管理等活動當中。以融資管理為例，在融資計劃制定期間，財務人員根據(jù)企業(yè)財務狀況來提出在融資規(guī)模把控、融資渠道選擇、融資占比結(jié)構(gòu)等方面的可行建議，跟蹤監(jiān)督后續(xù)融資計劃的實施過程，如果發(fā)現(xiàn)銀行駁回貸款申請、企業(yè)承擔過重償債壓力等問題，把問題反饋給高級管理層，并采取調(diào)整融資計劃、調(diào)高自有資金占比等措施。

4 結(jié)語

綜上所述，在經(jīng)濟新常態(tài)背景下，財務管理體系轉(zhuǎn)型發(fā)展成為多數(shù)企業(yè)突破固有發(fā)展瓶頸的必然選擇，而業(yè)財融合則是實現(xiàn)財務管理轉(zhuǎn)型目標的重要舉措。企業(yè)必須提高對業(yè)財融合與財務管理工作的重視程度，把業(yè)財融合作為破局點，積極落實強化業(yè)財融合意識、搭建財務共享中心、健全財務管理制度、參與企業(yè)戰(zhàn)略管理、推動財務職能轉(zhuǎn)型等策略，為企業(yè)發(fā)展保駕護航。

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