李昌瓊

【摘 ?要】在數(shù)字化和智能化時代背景下，企業(yè)須順應時代發(fā)展的潮流、抓住數(shù)字化時代紅利積極進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，運用信息化技術(shù)的優(yōu)勢變革企業(yè)管理模式、提高企業(yè)管理水平，借助數(shù)字經(jīng)濟的東風充分挖掘數(shù)據(jù)，積極探索實現(xiàn)企業(yè)財務數(shù)字化的最佳模式，從而提高企業(yè)生存技能，促進產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)代化。論文以集團企業(yè)財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀為切入點，梳理分析集團企業(yè)在財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中存在的問題，在此基礎上提出財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型的優(yōu)化對策，助力集團企業(yè)打通業(yè)務環(huán)節(jié)、有效整合生產(chǎn)要素、解決企業(yè)的管理困境，實現(xiàn)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型與高質(zhì)量發(fā)展。

【關鍵詞】集團企業(yè)；財務數(shù)字化；財務轉(zhuǎn)型

【中圖分類號】F275；F49 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2023）03-0182-03

1 引言

我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，信息化技術(shù)飛速發(fā)展，集團企業(yè)通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型提升企業(yè)管理能力是時代發(fā)展的必然行為。越來越多的集團企業(yè)開始搭建數(shù)字信息化系統(tǒng)，打造企業(yè)級的智慧平臺以求提高企業(yè)內(nèi)部運營效率。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，部分集團企業(yè)已取得一定的成績，也有部分企業(yè)仍存在一些問題制約著企業(yè)的發(fā)展。

2 集團企業(yè)財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型概述

隨著規(guī)模的擴大與子公司數(shù)量的增多集團企業(yè)面臨著諸多管理問題，對下屬分子公司的財務信息質(zhì)量、經(jīng)營數(shù)據(jù)甄別及管控的難度較高，面臨著集團管控被各方削弱、財務風險較高、運營管理成本較高等風險，財務管理模式須做出相應的變革。

財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型是指利用財務共享、智能化流程對傳統(tǒng)財務服務進行重構(gòu)，將各項財務數(shù)據(jù)和決策信息進行整合，為企業(yè)管理者提供更有效的支持和幫助。

財務數(shù)字化的過程是財務組織機構(gòu)調(diào)整以及信息化系統(tǒng)建設的過程，也是流程不斷優(yōu)化完善的過程，能夠有效提高集團內(nèi)部財務管理的標準化程度，保證財務核算在高效準確的基礎上讓財務數(shù)據(jù)發(fā)揮出更大的輔助戰(zhàn)略決策作用，提高集團企業(yè)整體的財務管理效率與管理質(zhì)量，幫助集團企業(yè)實現(xiàn)集中管控，推動企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。

3 集團企業(yè)財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中存在的問題

3.1 轉(zhuǎn)型期間阻力大于預期

集團企業(yè)經(jīng)過多年的沉淀發(fā)展，其管理模式、企業(yè)文化都已形成固有模式，財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型將會對現(xiàn)有的模式形成沖擊，要求組織機構(gòu)、管理模式、規(guī)章制度、作業(yè)流程等方面做出相應的調(diào)整變化，在調(diào)整變化的過程中不可避免地會觸碰現(xiàn)有的利益格局，轉(zhuǎn)型改革工作在各方面都有可能遇到較大的阻力。

首先，員工數(shù)字化轉(zhuǎn)型意識不足，對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作持負面、抵觸的態(tài)度與情緒；集團管理層對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的決心不足，對于轉(zhuǎn)型過程中遇到的困難容易妥協(xié)；缺乏有效的績效考評制度，員工缺乏參與改革的積極性。其次，部分集團企業(yè)缺乏財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型的專業(yè)團隊，缺乏有效切實可行的方案，解決問題的成本較高。最后，信息化系統(tǒng)有待優(yōu)化，存在信息孤島的現(xiàn)象，系統(tǒng)間缺乏有效的互聯(lián)互通，業(yè)務與財務的信息相互割裂，信息數(shù)據(jù)的傳遞缺乏及時性與準確性。

3.2 財務共享中心有待建立與優(yōu)化

對于集團企業(yè)來說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關鍵一步就是建立財務共享中心，整合基礎會計等低附加值、零散化的工作，建立標準化的業(yè)務流程與流程系統(tǒng)，提高集團財務管理水平及效率，但是大部分集團企業(yè)在建設財務共享中心時仍面臨著一些問題，例如，不重視標準化制度的建立、缺乏通過財務共享中心實現(xiàn)集中管控的能力、現(xiàn)行業(yè)務流程不滿足企業(yè)的管理需求、部分管理模塊建設不完善，等等，此外部分集團企業(yè)尚未建立財務共享中心，集團對于子企業(yè)的管控力度較弱，無法實現(xiàn)集團集中管理，企業(yè)面臨著較大的管理風險。

3.3 財務團隊建設有待加強

集團企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的推動及發(fā)展的需求對財務團隊的專業(yè)性有較高的要求，部分企業(yè)財務團隊建設存在問題，綜合實力有待提高。第一，財務部門內(nèi)部缺乏有效的溝通機制，存在信息不對稱的現(xiàn)象，對于業(yè)務的正常推進存在不利的影響；第二，員工的專業(yè)能力不高，缺乏對財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型的認知及信息化素養(yǎng)，對于集團企業(yè)的業(yè)務環(huán)境及業(yè)務流程掌握不足，缺乏全局性預見性的思辨能力，部分員工無法適應數(shù)字化的發(fā)展，能力僅匹配于較為機械的崗位，缺乏學習與轉(zhuǎn)型的積極性；第三，集團的人才招聘及培養(yǎng)機制有待優(yōu)化，部分企業(yè)對于財務專業(yè)人才的招聘待遇相較于市場來說較低，無法吸引高層次專業(yè)人才，同時財務人員的培養(yǎng)體系不健全，缺乏對財務人員的特定培養(yǎng)計劃。

4 集團企業(yè)財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型的優(yōu)化對策

4.1 優(yōu)化數(shù)字化轉(zhuǎn)型環(huán)境

第一，做好數(shù)字化轉(zhuǎn)型的保障工作。在轉(zhuǎn)型改革的過程中企業(yè)一定會面臨來自各方的挑戰(zhàn)與困難，集團企業(yè)管理層須具備轉(zhuǎn)型意識，摒棄傳統(tǒng)的管理思維與模式，為企業(yè)財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供支持。首先，提高全員數(shù)字化轉(zhuǎn)型意識，集團企業(yè)應重視數(shù)字化轉(zhuǎn)型的學習宣傳工作，通過召開員工大會及相關培訓等形式來向員工普及數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要性，促使員工具備轉(zhuǎn)型意識，朝著數(shù)字化轉(zhuǎn)型做出相關調(diào)整，避免員工的抵觸情緒與畏難情緒；其次，集團應做好頂層設計，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標的指導下積極進行組織機構(gòu)調(diào)整，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃將現(xiàn)有部門拆分或整合，針對信息技術(shù)部門進行崗位設置優(yōu)化，明確各部門、各崗位的職責；再次，建立財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型相關的績效考評制度，集團企業(yè)應積極借鑒數(shù)字化發(fā)展較好的先進企業(yè)的績效考核經(jīng)驗，完善績效考核的制度與規(guī)則，采取定性與定量相結(jié)合的考核方式，擴大績效考核結(jié)果的運用范圍，提高員工推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的積極性，保證集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的順利進行；最后，加強各方溝通，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中企業(yè)各方應加強溝通交流，提高問題的響應速度與解決效率，細化承諾事項、不斷彌合相互之間的分歧，在不增加成本、不增加業(yè)務難度的情況下穩(wěn)步推進工作。

第二，組建數(shù)字化轉(zhuǎn)型專家團隊。集團企業(yè)應積極配置相關人力資源支持數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在市場上招聘優(yōu)秀人才，在企業(yè)內(nèi)部財務、業(yè)務、IT等部門內(nèi)部抽調(diào)優(yōu)秀人才建立起數(shù)字化轉(zhuǎn)型的專家團隊。數(shù)字化轉(zhuǎn)型專家團隊應對信息化技術(shù)發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢具有清晰的認知，并具備使用信息化技術(shù)改革現(xiàn)有管理模式的能力，團隊管理模式應區(qū)別于傳統(tǒng)的直線職能制偏向于矩陣式、項目制的管理模式。數(shù)字化轉(zhuǎn)型團隊在全面梳理集團企業(yè)內(nèi)部業(yè)務場景的基礎上掌握全集團的業(yè)務、財務流程及管理重點、難點，準確分析集團現(xiàn)有管理模式的不足，設計財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案并積極推動落地，將集團內(nèi)的各類業(yè)務模式化、流程化，對于非標準化的特殊業(yè)務也應迅速提供解決方案并將之固化，制定轉(zhuǎn)型流程及系統(tǒng)操作手冊供全集團學習，減少各級財務人員的學習成本及解決問題的成本，推動集團積極邁向財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型的道路。

第三，加強信息化系統(tǒng)的建設與升級。集團企業(yè)應積極建立適應各業(yè)務板塊發(fā)展的信息化系統(tǒng)，包括采購系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、財務系統(tǒng)等，在信息化系統(tǒng)的建設過程中，集團企業(yè)應重視系統(tǒng)間數(shù)據(jù)信息的傳遞與集成，保證信息化系統(tǒng)間尤其是財務系統(tǒng)與各業(yè)務系統(tǒng)之間的互聯(lián)互通，打通信息化系統(tǒng)之間的壁壘，避免造成信息孤島現(xiàn)象的形成。財務核算、分析所需的基礎數(shù)據(jù)都能通過各業(yè)務系統(tǒng)準確迅速地傳遞至財務系統(tǒng)，改變了通過紙質(zhì)單據(jù)的傳遞來獲取信息的方式，提高財務系統(tǒng)對于財務工作的有效性，在此基礎上根據(jù)企業(yè)管理需求不斷推動財務系統(tǒng)的升級與迭代，為深入開展業(yè)務分析及決策奠定基礎。

4.2 推動財務共享中心的建立與完善

第一，試點先行。集團企業(yè)應重視“試點”，在財務共享中心的建立與完善過程中涉及制度、流程甚至組織機構(gòu)的調(diào)整與變化，全集團范圍推廣之前集團企業(yè)應選取一家或幾家子公司作為試點單位進行試行，在其試行過程中完善解決相應問題，試點效果達到企業(yè)預期時再逐步向全集團推廣，如試點效果不通過則重新調(diào)整相應的轉(zhuǎn)型規(guī)劃。

第二，業(yè)務流程的建立與優(yōu)化。首先，建立業(yè)務流程標準化制度，縮小各子公司之間的數(shù)據(jù)與流程差異，應從財務核算、內(nèi)部控制、業(yè)務需求等方面進行標準化流程的規(guī)劃與設計，通過財務共享中心在全集團范圍內(nèi)統(tǒng)一流程；其次，持續(xù)優(yōu)化業(yè)務流程，集團企業(yè)須持續(xù)地梳理自身的業(yè)務流程，對于潛在風險較高的業(yè)務流程進行再造，在新流程設計與發(fā)布時，集團應廣泛聽取各方意見對原有業(yè)務流程進行優(yōu)化調(diào)整，全面分析新流程中的潛在風險、權(quán)限設置、信息共享與可操作性并通過財務共享中心完成優(yōu)化。

第三，持續(xù)優(yōu)化財務各板塊內(nèi)容。首先，資金管理方面，集團企業(yè)應尤其重視資金集中管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，共享中心能夠幫助集團企業(yè)實現(xiàn)全球范圍資金的集中管理與配置，提高業(yè)務單元對資金流動性的重視程度，減少企業(yè)的閑置資金，降低企業(yè)的機會成本；其次，預算管理方面，集團可通過財務共享中心搜集統(tǒng)一標準的財務及業(yè)務數(shù)據(jù)并基于此進行預算的編制與下發(fā)，通過預算管理實現(xiàn)全集團的掌控；最后，稅務管理方面，集團應整合企業(yè)資源建立起自身的稅務系統(tǒng)，利用數(shù)據(jù)集成與標準化通過進銷項發(fā)票管理完成稅務核算，實現(xiàn)基礎稅務合規(guī)化管理、配合財經(jīng)大數(shù)據(jù)與可視化分析實現(xiàn)價值稅務管理、利用智能財務平臺實現(xiàn)智能稅務管理。

4.3 強化財務隊伍建設

第一，優(yōu)化財務組織架構(gòu)。集團企業(yè)應在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標的指導下持續(xù)優(yōu)化現(xiàn)有的財務組織架構(gòu)，增加對于企業(yè)經(jīng)營附加值高的工作崗位，重點優(yōu)化整合重復的、易被信息化技術(shù)替代的工作及崗位，保證財務人員在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的環(huán)境下發(fā)揮作用，進一步提高企業(yè)的管理能力。

第二，優(yōu)化人員培養(yǎng)體系。注重培養(yǎng)員工全局性、預見性的思辨能力及數(shù)字化、信息化的素養(yǎng)，處于各細分崗位的員工欠缺對業(yè)務的全盤了解與掌握，集團企業(yè)應完善組織基于集團業(yè)務及數(shù)字化管理的培訓體系，根據(jù)員工類型、崗位要求設置相匹配的培訓項目尤其是數(shù)字化轉(zhuǎn)型相關的培訓。培訓資源在集團范圍內(nèi)共享，實現(xiàn)員工對業(yè)務、財務及系統(tǒng)的全面認識，有利于在工作過程中降低內(nèi)部溝通成本，也有利于各崗位員工基于企業(yè)管理總目標完善優(yōu)化自身工作內(nèi)容與流程。對于儲備人才集團應建立輪崗機制，使其有機會參與其他崗位的工作，對企業(yè)的業(yè)務與管理有更立體的認識，在此基礎上打通員工的上升通道為整個集團輸出人才。

第三，提高人才準入門檻。集團企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要專業(yè)人才來推行落地，企業(yè)應提高人才準入條件及相關待遇引進高水平、復合型的管理人才，尤其重視吸引具有財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型專業(yè)背景與工作經(jīng)驗的社會人才。在此類優(yōu)秀人才進入企業(yè)后集團企業(yè)應積極提供相關資源，為其全面了解企業(yè)現(xiàn)行財務管理模式及模式變更提供大力支持。高層次人才的引進不僅能為集團企業(yè)財務轉(zhuǎn)型帶來人力基礎，也能夠積極調(diào)動企業(yè)內(nèi)部員工學習改變的積極性，在企業(yè)內(nèi)部形成重視人才的氛圍，調(diào)動全員為企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型貢獻才智與力量。

第四，引導財務人員轉(zhuǎn)型。集團財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型下，信息技術(shù)對企業(yè)財務管理模式有著重要的影響，會引起財務崗位的變動，原崗位的員工面臨轉(zhuǎn)崗的要求，集團企業(yè)應積極引導財務人員轉(zhuǎn)型促使員工積極適應新崗位的角色。首先，引導財務人員向成本管控轉(zhuǎn)型，該類崗位除需要具備扎實的財務知識外還須對企業(yè)的生產(chǎn)工藝等流程全面掌握了解，具備深挖成本數(shù)據(jù)背后信息的能力，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營提供決策支撐；其次，引導財務人員向全面預算轉(zhuǎn)型，預算在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃及實施中發(fā)揮著重要的作用，對于企業(yè)實際業(yè)務的發(fā)展具備指導意義；再次，引導財務人員向戰(zhàn)略分析轉(zhuǎn)型，具備財務知識、行業(yè)發(fā)展、內(nèi)部控制、項目管理等多背景的復合型財務人員對于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定有著重要的意義；最后，引導財務人員向著財務分析、風險管理、系統(tǒng)運維支持等方向發(fā)展，財務人員在適應時代發(fā)展的趨勢下積極轉(zhuǎn)型，才能避免被時代淘汰。

5 結(jié)語

新的發(fā)展形勢之下，集團面臨的市場機遇與競爭挑戰(zhàn)共存，應廣泛吸收先進的管理經(jīng)驗，優(yōu)化管理模式，提高企業(yè)的綜合實力。在財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面，集團企業(yè)應全面梳理現(xiàn)行財務管理體系中的不足之處，自上而下強化財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型意識，組建專業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型團隊，做好頂層設計加強各方溝通，加強信息化系統(tǒng)的優(yōu)化升級，建立標準化的流程制度，積極完善財務共享中心的建設，加大優(yōu)秀人才招聘與培養(yǎng)力度，引導財務人員積極轉(zhuǎn)型，強化隊伍建設，全面推動集團企業(yè)順利完成財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型，提高企業(yè)的財務管理能力與效率，促使企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量可持續(xù)的發(fā)展。

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