翟小娟 趙曉玲 劉柳

【摘 ?要】隨著互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的發(fā)展，人工智能、大數(shù)據(jù)等現(xiàn)代化信息技術(shù)將成為我國新一輪經(jīng)濟(jì)發(fā)展的核心力量，許多行業(yè)和領(lǐng)域正在接受大數(shù)據(jù)的洗禮，加之國際多領(lǐng)域競爭加劇、能源結(jié)構(gòu)調(diào)整等百年未有的宏觀環(huán)境大變局，均對我國經(jīng)濟(jì)環(huán)境產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。當(dāng)前，我國企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的競爭壓力，新型制造業(yè)更是迎接著巨大的挑戰(zhàn)，企業(yè)和個人都必須積極應(yīng)對，改革迫在眉睫。將OKR這一管理方法應(yīng)用到新型制造企業(yè)的管理當(dāng)中，將為制造企業(yè)的發(fā)展帶來良機(jī)，幫助新型制造企業(yè)營造不斷創(chuàng)新的文化氛圍。論文闡述了OKR的內(nèi)涵和OKR模式下績效管理的優(yōu)勢，分析了新型制造業(yè)應(yīng)用OKR的必要性以及如何制定OKR，最后提出了新型制造業(yè)實(shí)施OKR的5方面關(guān)鍵保障措施。

【關(guān)鍵詞】新經(jīng)濟(jì)時代；新型制造業(yè)；OKR；績效管理

【中圖分類號】F425；F272.92 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2023）03-0091-03

1 引言

當(dāng)前，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，大多數(shù)制造型企業(yè)處在轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期，應(yīng)用OKR能夠指引公司領(lǐng)導(dǎo)與組織成員設(shè)定更具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，激勵員工創(chuàng)造價值，激發(fā)員工創(chuàng)新意識，追求更大的影響與貢獻(xiàn)，確保員工始終聚焦在可衡量、最關(guān)鍵的目標(biāo)上，以此幫助新型制造業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)卓越管理的目標(biāo)。

2 OKR的內(nèi)涵

OKR（Objectives and Key Results）即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，OKR被逐步引入我國企業(yè)當(dāng)中，該方法在企業(yè)管理效率提升方面具有顯著效果?！癘”（Objectives）表示目標(biāo)，指打算做什么事或打算做成什么事；“KR”（Key Results）表示關(guān)鍵成果，指通過哪些關(guān)鍵成果來達(dá)成目標(biāo)。從本質(zhì)上講，OKR涉及目標(biāo)是什么以及通過哪些關(guān)鍵成果能夠確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。OKR是一種戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)體系，強(qiáng)調(diào)要明確目標(biāo)并且實(shí)時追蹤目標(biāo)的完成情況。這種方法既重視結(jié)果也重視過程；既能夠更好地完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，又能夠?qū)崿F(xiàn)對員工的重視，激發(fā)員工潛力，創(chuàng)造管理者和員工之間良好的溝通氛圍。

3 OKR模式下績效管理的優(yōu)勢

3.1 先進(jìn)的績效管理理念

OKR強(qiáng)調(diào)對員工激勵觀念的轉(zhuǎn)變，這是它與傳統(tǒng)績效管理模式的本質(zhì)區(qū)別。在OKR模式下，績效管理更注重員工本身，注重員工貢獻(xiàn)的價值和對組織績效的影響，關(guān)注持續(xù)的溝通和反饋，幫助員工快速成長和改進(jìn)，激發(fā)了員工的積極性。

3.2 目標(biāo)聚焦性

OKR聚焦在目標(biāo)上，每個OKR是為了達(dá)成一個重要的目標(biāo)而設(shè)定的，是在目標(biāo)驅(qū)動下進(jìn)行的。KPI聚焦在指標(biāo)上，KPI旨在完成指標(biāo)，獲得績效激勵，由績效驅(qū)動。

3.3 目標(biāo)一致性

OKR強(qiáng)調(diào)自上而下和自下而上的充分協(xié)商，通過共同制定目標(biāo)，能夠?qū)⑵髽I(yè)目標(biāo)與員工目標(biāo)有效結(jié)合，員工能夠充分地參與目標(biāo)制定，由此確保了目標(biāo)的科學(xué)性、可行性。員工對的目標(biāo)的認(rèn)同感較高，有利于自覺地努力完成自己的目標(biāo)任務(wù)。

3.4 靈活應(yīng)變和動態(tài)管理

為了敏捷地適應(yīng)新常態(tài)下的VUCA商業(yè)環(huán)境，即易變的（Volatile）、不確定的（Uncertain）、復(fù)雜的（Complex）和模糊的（Ambiguous），以及滿足組織發(fā)展的需要，企業(yè)將越來越依賴于組織內(nèi)部成員的創(chuàng)新和協(xié)作，要求企業(yè)提高管理靈活性并快速響應(yīng)外部變化。KPI等傳統(tǒng)的相對固化的績效管理模式已不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，OKR靈活的績效管理模式已顯示出優(yōu)越性。

3.5 績效管理全過程公開、透明

OKR模式下要求必須公開組織所有成員的OKR，包括OKR創(chuàng)建、實(shí)現(xiàn)和最終評分的整個過程必須是公開透明的。此外，在考核過程中讓員工充分參與其中，通過員工監(jiān)督來增強(qiáng)主人翁意識，在實(shí)現(xiàn)員工自我管理的同時，可以實(shí)現(xiàn)跨部門協(xié)作。

3.6 高層領(lǐng)導(dǎo)深度參與績效管理

在OKR模式下，KRS指標(biāo)是通過上級和下級之間的溝通生成的，公司高層領(lǐng)導(dǎo)和所有員工積極參與績效管理。公司高層領(lǐng)導(dǎo)為了證明自己的能力，將更加專注于績效工作，富有極高的熱情，這樣可以促進(jìn)績效工作和諧進(jìn)行。

4 新型制造業(yè)應(yīng)用OKR的必要性

4.1 實(shí)現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績持續(xù)增長的客觀需要

新型制造業(yè)以科技水平提高和創(chuàng)新為動力，注重員工素質(zhì)和自身能力的提高，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)和生態(tài)平衡，重視面向未來和可持續(xù)發(fā)展。但是，在新的經(jīng)濟(jì)形勢下，新型制造業(yè)企業(yè)的管理面臨更多新的挑戰(zhàn)。例如，不能按時、保質(zhì)、保量地完成目標(biāo)任務(wù)的事件頻繁發(fā)生，加之員工在現(xiàn)有“指標(biāo)管理”相對固化的績效管理模式下缺乏積極性，經(jīng)常需要領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)監(jiān)督管理，造成員工工作效率低下，企業(yè)成本也相應(yīng)提高。新型制造業(yè)要想實(shí)現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績持續(xù)增長，必須變革現(xiàn)有績效管理模式。

4.2 員工需求發(fā)生本質(zhì)變化

當(dāng)前，“80后”“90后”已經(jīng)成為新型制造業(yè)的員工主體，其受教育程度提高，個性自主、獨(dú)立和鮮明，崇尚被尊重與被信任，更重視工作中的自我驅(qū)動力，在工作中實(shí)現(xiàn)自我價值的愿望越來越強(qiáng)。所以，在工作中團(tuán)隊(duì)成員之間更加重視互動、頻繁溝通和持續(xù)反饋，也希望在工作中得到團(tuán)隊(duì)的幫助、支持和指導(dǎo)，及時給予肯定。OKR的引入可以激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力，部門間的溝通也更加公開、自由和敏捷。

4.3 KPI模式的不足之處顯現(xiàn)

當(dāng)前，大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)的績效管理仍處在KPI模式下，績效考核結(jié)果直接應(yīng)用在績效獎金當(dāng)中，激勵員工最重要的手段是薪酬福利。隨著時代的發(fā)展變化，在這種“蘿卜+大棒”式的傳統(tǒng)績效管理模式下單純的薪酬福利的激勵效果已明顯弱化。在OKR模式下，績效考核結(jié)果不直接與薪酬掛鉤，弱化了物質(zhì)獎勵，更加注重職業(yè)榮譽(yù)、個人成長、職位晉升等精神激勵，更好地激發(fā)員工的內(nèi)在動機(jī)和創(chuàng)造性。

4.4 確保按時保質(zhì)保量完成生產(chǎn)任務(wù)

在新型制造企業(yè)中，生產(chǎn)任務(wù)按時保質(zhì)保量地完成是第一要務(wù)。OKR的引入可以使生產(chǎn)任務(wù)的目標(biāo)更加聚焦，加之關(guān)鍵結(jié)果的分解，據(jù)此設(shè)定各部門、各員工的目標(biāo)，有利于調(diào)動員工積極性，提升整體工作效率。

5 OKR績效管理的實(shí)施要點(diǎn)

5.1 OKR的制定

第一，在實(shí)施OKR之前，要確定企業(yè)的使命，主張戰(zhàn)略導(dǎo)向。公司的使命、愿景、價值觀和中長期戰(zhàn)略規(guī)劃是制定公司目標(biāo)的主要依據(jù)。使命能讓企業(yè)保持正確的方向，OKR為企業(yè)建立了里程碑式的階段性目標(biāo)，清楚什么時候應(yīng)該做什么事情，使得一切盡在計劃當(dāng)中。要始終堅持以公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，各職能部門的OKR要與企業(yè)OKR方向一致。OKR戰(zhàn)略目標(biāo)的分解情況如圖1所示。第二，目標(biāo)設(shè)定。目標(biāo)的確定主要是回答“我們要做什么”的問題。首先設(shè)定公司的OKR，然后制定部門的、團(tuán)隊(duì)的和個人的OKR。OKR是自上而下和自下而上相結(jié)合的，鼓勵員工對公司OKR提出意見和建議，要讓所有人參與目標(biāo)的制定過程。OKR體系如圖2所示?！昂玫哪繕?biāo)”要明確方向、能夠鼓舞人心和激勵團(tuán)隊(duì)斗志。目標(biāo)的表達(dá)要摒棄傳統(tǒng)的績效考核定量指標(biāo)的形式，而采用定性描述的方式，如“拿下華北地區(qū)的咖啡直銷零售市場”“變革績效管理機(jī)制，提升組織績效和活力”等這種定性描述的表達(dá)形式。第三，撰寫關(guān)鍵結(jié)果。關(guān)鍵結(jié)果的確定是回答“怎么做”和“達(dá)到何種程度”的問題，即“如何確定目標(biāo)是否達(dá)成”。關(guān)鍵結(jié)果要使用激奮人心的語言并且需要量化，可以直接用結(jié)果描述，例如，“完成月度銷售收入800萬元”，也可以用過程和結(jié)果的組合來描述，例如，“通過培訓(xùn)和輔導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)員工100％理解OKR績效管理”。關(guān)鍵結(jié)果KR用來支撐目標(biāo)O的實(shí)現(xiàn)，在實(shí)際工作中，可以將關(guān)鍵結(jié)果分解為具體的行動任務(wù)T（Task），以促進(jìn)關(guān)鍵結(jié)果的落實(shí)，并最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)（見圖3）。第四，OKR四象限工作看板。四象限將OKR可視化展現(xiàn)，形成工作看板，這種形式使員工更能聚焦于目標(biāo)，而且使不同部門之間的信息公開化和透明化。將OKR添加到看板上，使得員工更好地進(jìn)行優(yōu)先級排序、更高效地溝通。OKR四象限及邏輯關(guān)系如圖4所示。①第一象限，列明OKR主要目標(biāo)，通常只設(shè)定1～3個最主要的目標(biāo)，以達(dá)到對目標(biāo)的聚焦。每個目標(biāo)（O）用3～5個關(guān)鍵結(jié)果（KR）來衡量，KR的指標(biāo)值按照50%的信心值進(jìn)行設(shè)置。②第二象限，本周關(guān)注的任務(wù)。列出3～4件認(rèn)為最重要的事情，明確事情的優(yōu)先級。其中，P1是本周一定要執(zhí)行的任務(wù)，P2是本周可以執(zhí)行的任務(wù)。如因時間和精力有限，不能同時進(jìn)行兩類任務(wù)的完成工作，一定要先將P1完成，P2可保留到下周再進(jìn)行。要明確只有本周的任務(wù)計劃完成，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)才能向前推進(jìn)。③第三象限，未來4周的計劃，即接下來的4周要推進(jìn)的具體行動，有需要其他部門成員支持的計劃也在此象限列明，并且在每周復(fù)盤時要對其進(jìn)行更新。④第四象限，狀態(tài)指標(biāo)。列舉當(dāng)前影響OKR達(dá)成的各類因素，一般列出2～5個即可，并用不同的顏色標(biāo)注，用紅色、黃色及綠色分別表示不好、好和良好。當(dāng)某一個影響因素存在問題或呈現(xiàn)紅色時，應(yīng)及時協(xié)商找到解決對策，保證OKR目標(biāo)不受影響。⑤四象限的邏輯關(guān)系：第一象限（OKR當(dāng)前的狀態(tài)），只要KRS達(dá)成，則目標(biāo)一定能夠?qū)崿F(xiàn)；第二象限（本周關(guān)注的任務(wù)）支持關(guān)鍵結(jié)果（KR）和目標(biāo)（O）的實(shí)現(xiàn)；第三象限（未來4周的計劃）是用來支撐第一象限KRS的，并且每周要進(jìn)行更新，其中最近的任務(wù)將成為第二象限的本周任務(wù)，同時補(bǔ)充將要開展的計劃；第四象限（狀態(tài)指標(biāo)）是除任務(wù)和行動計劃外，影響第一象限達(dá)成的狀態(tài)指標(biāo)，隨著每周任務(wù)的完成情況動態(tài)變化。

5.2 OKR的執(zhí)行

①周例會。每周一，根據(jù)四象限OKR展示的內(nèi)容，項(xiàng)目組成員以開會的方式盤點(diǎn)OKR的實(shí)施情況，清楚本周還需要完成哪些任務(wù)才能使項(xiàng)目組的目標(biāo)再向前一步，各層級管理者及員工自身都要對工作進(jìn)度予以重視，如出現(xiàn)偏差，要及時調(diào)整，給出可行的整改意見或方案，推動OKR沿既定軌道運(yùn)行。每周五是“慶祝勝利”的會議，每個團(tuán)隊(duì)分享自己的成果，這樣每個人會認(rèn)為自己是成功團(tuán)隊(duì)的一分子，也渴望努力做出一些值得分享的事情，也能得到公司的賞識，公司也能了解員工每天做的事情。②月度例會。月度召開全員會議，重點(diǎn)聽取OKR進(jìn)度匯報，分享成功經(jīng)驗(yàn)，討論解決存在的問題需要哪些資源支持，并制定解決方案。同時，根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整OKR，并對OKR優(yōu)先級再次予以確認(rèn)。成員在匯報OKR進(jìn)度時應(yīng)提供支撐數(shù)據(jù)，管理層應(yīng)關(guān)注OKR的進(jìn)度，確保目標(biāo)如期完成。③OKR復(fù)盤會。OKR采用“計劃—執(zhí)行—復(fù)盤”的模式，以象限圖為依托，使公司全員聚焦目標(biāo)并承擔(dān)責(zé)任，明確相互間如何支持和協(xié)作，確定前進(jìn)的方向。會議中營造開放、暢通的上下級溝通氛圍，鼓勵員工積極發(fā)言，以增強(qiáng)員工完成任務(wù)的信心，使全員聚焦于OKR，聚焦于組織能力提升，避免“追究責(zé)任”和“批評”現(xiàn)象。④OKR績效評價。OKR不是一次性完成評價工作，更重視過程中持續(xù)不斷的溝通，并對出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析、指導(dǎo)和改進(jìn)。每個月組織不少于兩次績效面談，面談內(nèi)容包括員工日常工作中的努力程度、績效完成情況和團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力等，管理者和員工都要分享各自的想法和建議。

6 新型制造業(yè)實(shí)施OKR的關(guān)鍵保障措施

6.1 獲得領(lǐng)導(dǎo)層的信任與支持

公司領(lǐng)導(dǎo)層要深刻理解OKR并意識到OKR對達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的重要性，積極支持和推動OKR的實(shí)施，使OKR理念成為公司文化的一部分。所以，公司領(lǐng)導(dǎo)層的決心和意志是OKR成功落地的關(guān)鍵。公司領(lǐng)導(dǎo)層要意識到改善績效機(jī)制可能會引起部分員工的抵觸或者負(fù)面情緒，這時企業(yè)高層必須對員工加以引導(dǎo)，要從戰(zhàn)略層面作出決策，以得到員工的支持。

6.2 主管人員角色的轉(zhuǎn)變

在OKR模式下，主管人員需轉(zhuǎn)變角色，由傳統(tǒng)的管理者轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹殕T。在績效計劃的制定中，主管人員要和員工充分溝通，鼓勵員工自下而上地提交自己的目標(biāo)。通過自上而下的分解和自下而上的反饋，確保設(shè)定的目標(biāo)適合員工自身崗位且具有挑戰(zhàn)性。這樣，企業(yè)和員工才能實(shí)現(xiàn)雙贏。

6.3 重視目標(biāo)的重構(gòu)，切勿將其與績效評估掛鉤

采用傳統(tǒng)的方法極易誘導(dǎo)人們降低目標(biāo)的下限，而OKR能夠讓整個團(tuán)隊(duì)盡力去挑戰(zhàn)極限，并把所有精力都聚焦在怎樣突破目標(biāo)上。所以要改變組織目標(biāo)的制定方法、推動效率和表現(xiàn)形式，應(yīng)著眼于如何鼓舞和激發(fā)員工，不能把OKR變成績效評價的工具。

6.4 重視發(fā)揮精神激勵的作用

應(yīng)用OKR績效管理模式，解除了傳統(tǒng)績效管理模式下員工對設(shè)置挑戰(zhàn)性目標(biāo)的后顧之憂，員工更注重內(nèi)在的精神追求。OKR通過鼓勵員工設(shè)置挑戰(zhàn)性目標(biāo)，并將目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果公開，最終也不將績效得分與薪酬直接掛鉤，而是基于員工所取得的成果、實(shí)際貢獻(xiàn)對員工進(jìn)行精神方面的獎勵。

6.5 加強(qiáng)員工培訓(xùn)，培養(yǎng)自己的OKR專家

OKR的實(shí)施不只是人力資源部門的事情和努力付出，更需要全體員工，特別是中高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和付出。將績效管理納入培訓(xùn)內(nèi)容，要發(fā)揮內(nèi)訓(xùn)師的作用，對全員進(jìn)行培訓(xùn)，同時，培養(yǎng)自己的OKR專家。通過培訓(xùn)讓所有人員熟悉OKR的設(shè)置、應(yīng)用、操作方法，了解OKR的意義和實(shí)施要領(lǐng)，提高員工對OKR的認(rèn)可度，以確保員工能夠積極參與績效計劃的制定。

7 結(jié)語

OKR是一種新型的績效管理模式，本文結(jié)合我國新型制造業(yè)的特點(diǎn)，分析了應(yīng)用OKR的必要性，總結(jié)了OKR的實(shí)施要點(diǎn)，重點(diǎn)介紹了OKR四象限工作看板，建構(gòu)出適合我國新型制造業(yè)的OKR績效目標(biāo)管理體系，增強(qiáng)了OKR在我國新型制造業(yè)的適用性，進(jìn)而推動新經(jīng)濟(jì)時代下我國新型制造業(yè)績效管理體系的建設(shè)。新型制造業(yè)在構(gòu)建OKR績效管理體系的過程中，應(yīng)注重基礎(chǔ)管理的強(qiáng)化及組織氛圍的營造，結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際情況進(jìn)行有效落實(shí)。

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