曹敏潔 張全

[摘要]敏捷組織被認(rèn)為是企業(yè)在日益復(fù)雜、快速變化的環(huán)境中生存發(fā)展的最優(yōu)解決方案之一，已有研究未對(duì)企業(yè)在敏捷轉(zhuǎn)型過(guò)程中面臨的挑戰(zhàn)、關(guān)鍵突破口和核心能力進(jìn)行關(guān)注。從權(quán)變的角度出發(fā)，采用多案例分析法，分析企業(yè)在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下所面臨的挑戰(zhàn)，指出企業(yè)在新形勢(shì)下進(jìn)行敏捷轉(zhuǎn)型的必要性，并提出企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型的一系列基本假說(shuō)。研究結(jié)果表明：業(yè)務(wù)小前端是企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型的突破口，強(qiáng)大中后端是敏捷組織的核心能力。為配合組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，企業(yè)人力資源管理實(shí)踐應(yīng)進(jìn)行創(chuàng)新性變革。

[關(guān)鍵詞]敏捷組織；企業(yè)轉(zhuǎn)型；業(yè)務(wù)小團(tuán)隊(duì)

一、 前言

在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的商業(yè)時(shí)代，企業(yè)為了獲得生存發(fā)展并保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要從快速市場(chǎng)變化中尋找商機(jī)，通過(guò)迅速整合企業(yè)所擁有的資源或調(diào)整組織戰(zhàn)略來(lái)做出迅速而有效的響應(yīng)，學(xué)者對(duì)此也有一致的觀點(diǎn)[1]。這預(yù)示著一場(chǎng)勢(shì)不可擋的商業(yè)革命正在進(jìn)行——敏捷轉(zhuǎn)型[2]。那么企業(yè)該如何變得敏捷呢？根據(jù)組織權(quán)變理論，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)與外部環(huán)境在性質(zhì)上保持匹配。在快速變化和日益復(fù)雜的環(huán)境下，傳統(tǒng)上以賦權(quán)為特征的組織管理方式以及按照機(jī)械式思想所設(shè)計(jì)演化的基本組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)顯得格格不入，企業(yè)必須打破組織僵化，進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)、快速敏捷，必須建立前所未有的速度和靈活性，真正成為敏捷企業(yè)。從當(dāng)前企業(yè)的創(chuàng)新實(shí)踐來(lái)看，尤其是新冠肺炎疫情防控期間，一些傳統(tǒng)制造企業(yè)（比如五菱、比亞迪等）迅速調(diào)整生產(chǎn)線(xiàn)跨界生產(chǎn)防疫物資，并在短時(shí)間內(nèi)形成規(guī)模產(chǎn)能，不僅獲得了良好的社會(huì)效益，也獲得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)應(yīng)該意識(shí)到靈活變化、迅速調(diào)整已是必須要具備的一種能力，如果企業(yè)對(duì)其視而不見(jiàn)，則會(huì)遭遇巨大的潛在危機(jī)，反之則會(huì)幫助企業(yè)建立極大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由此可以看出，敏捷轉(zhuǎn)型似乎已經(jīng)成為企業(yè)成長(zhǎng)道路上的一個(gè)必然選擇。但企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型會(huì)面臨哪些挑戰(zhàn)？突破口在哪里？為保證敏捷轉(zhuǎn)型的成功，企業(yè)需要具備哪些核心能力？企業(yè)的全面轉(zhuǎn)型會(huì)帶來(lái)哪些挑戰(zhàn)？人力資源管理在企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型過(guò)程中起到什么樣的作用？對(duì)于這些問(wèn)題還未有研究給予全面的闡述，這也是本文的出發(fā)點(diǎn)。另外，敏捷組織意味著一種新的組織實(shí)踐，但如何跟上這一創(chuàng)新實(shí)踐的步伐，是過(guò)去幾十年來(lái)實(shí)務(wù)界和學(xué)術(shù)界一直關(guān)注的命題?；诖耍疚脑噲D通過(guò)回答這些問(wèn)題來(lái)為企業(yè)進(jìn)行敏捷轉(zhuǎn)型提供一些理論指導(dǎo)。

二、 敏捷時(shí)代里企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)

1. 環(huán)境的變化

動(dòng)蕩（Volatility）、不確定（Uncertainty）、復(fù)雜（Complexity）和模糊（Ambiguity）是當(dāng)今世界呈現(xiàn)的主要體征。在這種動(dòng)態(tài)的環(huán)境下，企業(yè)對(duì)未來(lái)的可預(yù)測(cè)性越來(lái)越難以實(shí)現(xiàn)，組織和團(tuán)隊(duì)常常面臨的是一種狀態(tài)[3]。環(huán)境的復(fù)雜性和動(dòng)蕩性又促進(jìn)了“黑天鵝事件”發(fā)生條件的形成[4]，從而又加深了環(huán)境的不確定性，比如新冠肺炎疫情的暴發(fā)完全出乎人們的意料，導(dǎo)致整個(gè)世界的經(jīng)濟(jì)下滑，很多企業(yè)不得不因此停工，甚至倒閉。雖然“黑天鵝”是難以預(yù)測(cè)的，但并不是偶然的。“黑天鵝事件”可以看作是VUCA時(shí)代的強(qiáng)烈信號(hào)1。換句話(huà)說(shuō)，在VUCA時(shí)代，“黑天鵝事件”頻繁出現(xiàn)的概率可能越來(lái)越大，使得各行業(yè)將面臨遠(yuǎn)超以往的不確定性。而這種不確定性風(fēng)險(xiǎn)會(huì)對(duì)企業(yè)造成很大影響，但可以預(yù)測(cè)，可以看作是企業(yè)成長(zhǎng)道路上的一個(gè)“灰犀牛事件”。為有效應(yīng)對(duì)不確定性風(fēng)險(xiǎn)，既防“黑犀牛”，又防“黑天鵝”，企業(yè)需要一種能夠在復(fù)雜多變的環(huán)境中迅速做出相應(yīng)變化的新型組織?；诖耍疚恼J(rèn)為，在這個(gè)激變的時(shí)代，對(duì)于企業(yè)而言，其所面臨的最大威脅往往來(lái)自外部環(huán)境。為此企業(yè)需要時(shí)刻關(guān)注外界的變化，其中有些變化來(lái)自技術(shù)，有些來(lái)自用戶(hù)和客戶(hù)，有些來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這些變化都會(huì)對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)模式和管理方式提出嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

（1）技術(shù)的進(jìn)步

在后信息化時(shí)代以5G、人工智能、大數(shù)據(jù)等為代表的數(shù)字新技術(shù)的蓬勃發(fā)展，預(yù)示著新工業(yè)革命正在向我們慢慢走來(lái)。對(duì)于企業(yè)而言，這些新技術(shù)與實(shí)體經(jīng)濟(jì)的融合將會(huì)使企業(yè)的組織環(huán)境、組織分工的邏輯以及組織與員工的關(guān)系發(fā)生巨大變化。一方面，新技術(shù)初期產(chǎn)生的混沌會(huì)使組織所面臨的外界環(huán)境變得更加不確定和復(fù)雜，基于傳統(tǒng)組織分工原理（依據(jù)組織權(quán)力配置的責(zé)權(quán)利對(duì)等原則設(shè)計(jì)層級(jí)及崗位制度安排）所設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)已無(wú)法適應(yīng)新環(huán)境的要求[5]，傳統(tǒng)的商業(yè)模式也會(huì)因此被顛覆[6]。另一方面，數(shù)字化時(shí)代加速了信息的數(shù)字化和民主化，所有人平等擁有海量信息，企業(yè)與員工之間的信息不對(duì)稱(chēng)程度降低，使得兩者之間合約層面的權(quán)力義務(wù)關(guān)系趨于平等，傳統(tǒng)上組織與員工的雇傭關(guān)系更加趨近于合作關(guān)系。這意味著傳統(tǒng)組織的信息優(yōu)勢(shì)正在逐漸被削弱，員工有了更多的自主性[7]。因此，面向數(shù)字化時(shí)代，企業(yè)需要運(yùn)用數(shù)字化技術(shù)，賦予組織前所未有的速度、柔性和靈活性以適應(yīng)新時(shí)代的來(lái)臨。

（2）客戶(hù)和用戶(hù)需求的個(gè)性化和多樣化

隨著生活水平的提高，用戶(hù)消費(fèi)水平也在逐漸升級(jí)，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的要求、定制化要求變得越來(lái)越高。這一點(diǎn)能夠從他們的消費(fèi)觀念上看出來(lái)，消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)商品時(shí)不再局限于滿(mǎn)足功能方面的需求，更多的是通過(guò)擁有某種商品來(lái)得到一種身份的滿(mǎn)足和體現(xiàn)自己與眾不同的個(gè)性。通過(guò)參與到產(chǎn)品的個(gè)性化定制過(guò)程中，消費(fèi)者獲得了可以自己決定產(chǎn)品的能力，掌握了更多的主動(dòng)權(quán)。另外，這種個(gè)性化需求也要得益于伴隨互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)運(yùn)而生的電子商務(wù)的快速發(fā)展，其使得消費(fèi)模式發(fā)生了變化，并從根本上改變了買(mǎi)賣(mài)雙方的地位，供需關(guān)系也發(fā)生了顛覆性的變化，企業(yè)的商業(yè)模式由原來(lái)的“推”式生產(chǎn)（先生產(chǎn)再銷(xiāo)售）變?yōu)楝F(xiàn)在的“拉”式生產(chǎn)（根據(jù)消費(fèi)者的需求進(jìn)行生產(chǎn)）。但這種定制化消費(fèi)屬于小眾需求，與傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)的大規(guī)模生產(chǎn)相矛盾。為適應(yīng)這種變化，需要企業(yè)轉(zhuǎn)換一種新的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)模式，且這種新的模式對(duì)市場(chǎng)有高效的靈敏度以及迅速整合資源的能力。

（3）競(jìng)爭(zhēng)者的變化

傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論認(rèn)為，由于受資源流動(dòng)性的限制，傳統(tǒng)企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)威脅主要來(lái)自同行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者，企業(yè)可以通過(guò)擁有一些價(jià)值性、稀缺性、不可模仿性和無(wú)替代性的戰(zhàn)略性資源來(lái)獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[8]。但隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，行業(yè)邊界的交叉和模糊變得越來(lái)越大，很多企業(yè)借助科技進(jìn)入到新的行業(yè)進(jìn)行跨界經(jīng)營(yíng)，加劇了企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，甚至挑戰(zhàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的運(yùn)作模式，出現(xiàn)了跨界顛覆現(xiàn)象[9]。比如阿里巴巴通過(guò)支付寶開(kāi)展互聯(lián)網(wǎng)支付和互聯(lián)網(wǎng)理財(cái)業(yè)務(wù)，顛覆了傳統(tǒng)商業(yè)銀行的支付和理財(cái)模式，以及人們的消費(fèi)模式。這反映了當(dāng)今企業(yè)不僅要面臨行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)，還要面臨跨界競(jìng)爭(zhēng)。針對(duì)這一變化，企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新管理實(shí)踐來(lái)提高運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略上的靈敏性以應(yīng)對(duì)不斷出現(xiàn)的新的挑戰(zhàn)。

2. 組織結(jié)構(gòu)的僵化

快速變化的環(huán)境要求企業(yè)必須快速作出響應(yīng)。但在實(shí)踐中，現(xiàn)代企業(yè)制度大多仍是沿用工業(yè)時(shí)代為滿(mǎn)足社會(huì)化大生產(chǎn)要求按照機(jī)械式設(shè)計(jì)演進(jìn)的科層制組織結(jié)構(gòu)。而隨著數(shù)字化時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)的組織環(huán)境發(fā)生很大的變化，現(xiàn)代公司組織結(jié)構(gòu)的弊端也開(kāi)始逐漸顯現(xiàn)出來(lái)，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，市場(chǎng)信息流動(dòng)與決策流程相反。傳統(tǒng)企業(yè)的正三角科層組織結(jié)構(gòu)決定了一線(xiàn)經(jīng)理和員工沒(méi)有決策權(quán)，他們需要將掌握的市場(chǎng)信息自下往上地逐級(jí)反饋給高層管理者，由高層管理者做出決策，再自上往下傳遞至一線(xiàn)經(jīng)理和員工并由他們來(lái)執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的命令，其結(jié)果會(huì)抑制員工的自主性和創(chuàng)造力，降低企業(yè)的反應(yīng)速度，阻礙企業(yè)對(duì)外界動(dòng)態(tài)環(huán)境感知能力的提升[1]。第二，預(yù)算缺乏彈性。傳統(tǒng)企業(yè)的預(yù)算由高層管理者根據(jù)上年的實(shí)際情況結(jié)合今年的市場(chǎng)行情在年初確定，年中由中層管理者和一線(xiàn)員工執(zhí)行，并在年末對(duì)他們進(jìn)行考核。這種預(yù)算系統(tǒng)在面臨外界環(huán)境變化時(shí)，難以及時(shí)調(diào)整，也會(huì)脫離現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)和客戶(hù)需求[10]，不僅制約了企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化迅速作出回應(yīng)的能力，也會(huì)降低員工的參與性和積極性。第三，存在部門(mén)墻。在傳統(tǒng)的科層制組織中，企業(yè)各部門(mén)之間的流程環(huán)節(jié)相互獨(dú)立，各部門(mén)本著本位主義完成本部門(mén)職能，造成部門(mén)間信息流通不暢，協(xié)同不力，責(zé)任難以分清，在遇到問(wèn)題時(shí)，經(jīng)常出現(xiàn)部門(mén)間“踢皮球”的現(xiàn)象，降低了企業(yè)對(duì)技術(shù)、市場(chǎng)、客戶(hù)和用戶(hù)需求變化的響應(yīng)速度。

3. 人才的需求及管理方式的變化

為應(yīng)對(duì)動(dòng)態(tài)的外部環(huán)境，現(xiàn)有僵化的組織結(jié)構(gòu)需要演變進(jìn)化，核心推動(dòng)力是組織創(chuàng)新，而創(chuàng)新的關(guān)鍵在于人才，人力資本是一個(gè)企業(yè)最寶貴的資源。在這新的時(shí)代里，企業(yè)也開(kāi)始了新一輪的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，但同時(shí)人才吸引和管理的方法也在變化。正如上文所言，在數(shù)字化時(shí)代，員工的自主性得到加強(qiáng)，他們不再滿(mǎn)足于作為企業(yè)的附庸和雇員，而是強(qiáng)烈要求在組織活動(dòng)中完整體現(xiàn)自身的價(jià)值創(chuàng)造需求[5，7]，因此單一的物質(zhì)已不足以對(duì)這些創(chuàng)意精英產(chǎn)生足夠的吸引力。在管理方面，與科層制組織結(jié)構(gòu)相匹配的傳統(tǒng)管理方式過(guò)于強(qiáng)調(diào)控制和監(jiān)督職能且缺乏授權(quán)[1]，已逐漸成為數(shù)字化時(shí)代企業(yè)與個(gè)人成長(zhǎng)發(fā)展的桎梏。越來(lái)越多的學(xué)者更倡導(dǎo)由信任代替控制的管理模式，通過(guò)在企業(yè)中建立信任文化來(lái)提升員工的自主性、積極性和參與性。換句話(huà)說(shuō)，企業(yè)在追逐動(dòng)態(tài)能力的組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)的同時(shí)，也需要相應(yīng)地對(duì)管理方式進(jìn)行創(chuàng)新型變革。

三、 企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型的基本假說(shuō)

在企業(yè)外部面臨快速變化的市場(chǎng)環(huán)境、內(nèi)部受僵化組織結(jié)構(gòu)制約的背景下，如何能夠迅速整合資源并調(diào)整結(jié)構(gòu)以響應(yīng)成為破局之重?；诋?dāng)前企業(yè)創(chuàng)新實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)及前期文獻(xiàn)資料學(xué)習(xí)，本文對(duì)企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型進(jìn)行深入思考，并提出以下假說(shuō)。

1. 敏捷轉(zhuǎn)型的突破口：業(yè)務(wù)小前端

外界環(huán)境的變化迫使企業(yè)必須迅速感知到這些變化并提高反應(yīng)速度和有效反應(yīng)能力，這正是敏捷企業(yè)的核心目標(biāo)[4]。所謂敏捷企業(yè)是指能夠根據(jù)環(huán)境的變化迅速整合現(xiàn)有的資源以更好適應(yīng)環(huán)境的企業(yè)。從其定義中可以看出，速度、柔性、有效應(yīng)對(duì)外界變化是敏捷企業(yè)的基本特征，其中，速度是指應(yīng)對(duì)變化的調(diào)整時(shí)間短；柔性是指使用同樣的資源可以生產(chǎn)不同的產(chǎn)品或完成不同任務(wù)的能力；有效應(yīng)對(duì)外界變化是指快速識(shí)別外界變化并作出有效回應(yīng)[3]。而靈敏、適應(yīng)強(qiáng)則是小團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)，小團(tuán)隊(duì)能通過(guò)進(jìn)化逐步成為整個(gè)企業(yè)共同的標(biāo)簽[10]。Denning等[11]在其新書(shū)《敏捷時(shí)代》中也提出了類(lèi)似的觀點(diǎn)，他指出企業(yè)進(jìn)行敏捷管理的關(guān)鍵是成立多個(gè)規(guī)模較小的自我管理團(tuán)隊(duì)，通過(guò)將遇到的復(fù)雜問(wèn)題拆分成很小的部分，比如對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行細(xì)分，然后成立跨職能的自我管理團(tuán)隊(duì)來(lái)分別完成。這樣一來(lái)組織結(jié)構(gòu)就會(huì)圍繞這些自我管理團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)，組織結(jié)構(gòu)由傳統(tǒng)的正三角轉(zhuǎn)變成了倒三角，其最大特點(diǎn)是“以客戶(hù)為導(dǎo)向”。在這種組織結(jié)構(gòu)中，將中層管理者和最高管理者放到了下面，倒三角的最上方是一個(gè)個(gè)自我管理團(tuán)隊(duì)，這樣每一個(gè)管理者都為這樣一個(gè)敏捷團(tuán)隊(duì)提供發(fā)展所需的資源、支持以及平臺(tái)，通過(guò)真正激發(fā)員工的創(chuàng)造性來(lái)實(shí)現(xiàn)客戶(hù)價(jià)值的最大化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、客戶(hù)和員工的開(kāi)放共贏。本文將這些專(zhuān)注于細(xì)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的自我管理團(tuán)隊(duì)稱(chēng)為業(yè)務(wù)小前端。所以，敏捷組織從源頭上來(lái)說(shuō)，就是業(yè)務(wù)小前端產(chǎn)生了，而后又對(duì)整個(gè)組織產(chǎn)生了更多的要求?；诖?，本文提出以下假設(shè)：

假說(shuō)1：企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型的突破口是業(yè)務(wù)小前端。

2. 敏捷企業(yè)的核心能力：中后端能力的打造

有人把敏捷組織稱(chēng)為積木型組織，即通過(guò)不同的組合形成不同的模型。任何造型都可以，這是積木的組織原則。但樂(lè)高拼法的關(guān)鍵不在于“拼”，而在于形成造型的模塊，這是構(gòu)成敏捷變化的前提。所以敏捷組織看上去重要的是小前端，其實(shí)重要的是中后端。原因在于，從組織內(nèi)部分工來(lái)看，前端只是負(fù)責(zé)完成短期的任務(wù)目標(biāo)，更強(qiáng)調(diào)靈活應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，但靈活只是一個(gè)結(jié)果。而中后端則負(fù)責(zé)制定企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，構(gòu)建企業(yè)文化和培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)，掌握公司的所有資源，可以通過(guò)整合公司現(xiàn)有的資源來(lái)推出一些高度標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化的工具，這些標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)組件，能夠按照產(chǎn)品接口、拼接方式提供給前端。這樣可以提高企業(yè)向積木型嬗變的能力。從戰(zhàn)略層面來(lái)講，打造中后端就是制定企業(yè)自身的“中臺(tái)戰(zhàn)略”，這一戰(zhàn)略最早由阿里巴巴在2015年首次提出，根據(jù)這一戰(zhàn)略規(guī)劃，阿里巴巴進(jìn)行了“小前臺(tái)，大中臺(tái)”的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。其中，前臺(tái)直接服務(wù)于用戶(hù)和商家，前臺(tái)各種業(yè)務(wù)的開(kāi)展，則必須依靠中臺(tái)對(duì)整個(gè)阿里集團(tuán)的數(shù)據(jù)和技術(shù)等資源進(jìn)行整合來(lái)予以支撐[12]。本質(zhì)上，企業(yè)打造中后端能力其實(shí)質(zhì)就是為前端賦能，羅仲偉等[5]通過(guò)對(duì)信息時(shí)代下的韓都衣舍組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)進(jìn)行探索性研究，證實(shí)了賦能組織的基本原理，并指出賦能組織的重要基礎(chǔ)是強(qiáng)大的能力支持，尤其是對(duì)“產(chǎn)品小組”動(dòng)態(tài)能力的有效供給。韓都衣舍的“產(chǎn)品小組制”之所以取得成功，很大一部分原因在于其構(gòu)建的強(qiáng)大后臺(tái)支持體系?；诖?，本文提出以下假設(shè)：

假說(shuō)2：敏捷企業(yè)的核心能力是中后端能力的打造。

四、 企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型案例分析與討論

針對(duì)上述基本假說(shuō)，本文將采用多案例研究法進(jìn)行驗(yàn)證。原因在于，案例研究能通過(guò)深入分析現(xiàn)象背后的原因來(lái)回答“how”與“why”的問(wèn)題，具體可以分為單案例和多案例兩種研究方法，相比于單案例研究，多案例研究所得出的結(jié)論更具有普適性。由此本文選取的案例包括多種不同類(lèi)型的組織，既有傳統(tǒng)的實(shí)體企業(yè)也有新型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)小前端和中后端在企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型過(guò)程中所起的作用進(jìn)行深入剖析，展開(kāi)探索性和解釋性研究。

1. 案例一：荷蘭國(guó)際集團(tuán)（ING）公司的敏捷小組試驗(yàn)

圖1是ING公司進(jìn)行敏捷轉(zhuǎn)型后的一張組織結(jié)構(gòu)圖[12]，每個(gè)豎條的4個(gè)板塊代表一個(gè)小組。這是一個(gè)跨職能且獨(dú)立運(yùn)算的小組，每組有9個(gè)人。這些小組的任務(wù)是專(zhuān)攻某一類(lèi)客戶(hù)需求，這些細(xì)分可能是根據(jù)收入或場(chǎng)景而產(chǎn)生的。這個(gè)小組可能是虛擬小組，也可能是固定小組。虛擬小組，就是小組基于特殊專(zhuān)項(xiàng)任務(wù)而形成，當(dāng)任務(wù)完成之后，小組就解散了，然后再去完成下一個(gè)任務(wù)。這種敏捷，在每一家企業(yè)里表現(xiàn)的形式也會(huì)有差別。每個(gè)小組里都會(huì)有一個(gè)小組負(fù)責(zé)人，即圖中左下角的圓圈。但小組負(fù)責(zé)人并不一定是正式領(lǐng)導(dǎo)，但一定通過(guò)官方正式任命。任何一個(gè)員工，都可以發(fā)起這個(gè)小組。小組負(fù)責(zé)人的職責(zé)，是協(xié)調(diào)這個(gè)小組、確定小組的工作任務(wù)、確定如何完成任務(wù)。示意圖畫(huà)了4個(gè)小組，那么這個(gè)小組每一個(gè)成員來(lái)自橫條，這個(gè)橫條在荷蘭國(guó)際集團(tuán)叫分部，在中國(guó)就叫職能部門(mén)。所以，小組的成員其實(shí)來(lái)自不同的職能部門(mén)。而職能部門(mén)是一種專(zhuān)業(yè)分工，將部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員分別派遣到每一個(gè)小組里，發(fā)揮他的專(zhuān)業(yè)職能。這就像我們講的“華為鐵三角”——交付專(zhuān)家和解決方案專(zhuān)家過(guò)去在不同部門(mén)，現(xiàn)在屬于同一小組。這樣的組織變化，又會(huì)涉及人力資源管理的變革。在這張圖中，分部領(lǐng)導(dǎo)就是過(guò)去的職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，它的角色和作用發(fā)生了變化，它成了監(jiān)督教練和績(jī)效管理者，主要任務(wù)是負(fù)責(zé)追蹤和分享最佳實(shí)踐。所謂負(fù)責(zé)追蹤和分享最佳實(shí)踐，就是分部的每一個(gè)成員都被派到小組里發(fā)揮專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)，每一個(gè)小組在工作實(shí)踐中都希望得到分部更多的支持。虛擬小組中，會(huì)有不同的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)；分部管理者，則會(huì)追蹤每一個(gè)小組在專(zhuān)業(yè)上的體現(xiàn)，并分享總結(jié)出最佳實(shí)踐。把這些小組匯總在一起，叫做部落。部落是由各小組組成的，部落里也會(huì)有領(lǐng)導(dǎo)。部落領(lǐng)導(dǎo)相當(dāng)于過(guò)去我們常說(shuō)的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)，他的工作是規(guī)劃重點(diǎn)工作，比如做客戶(hù)群體細(xì)分，讓每一個(gè)小組聚焦于一個(gè)群體，做分配預(yù)算。部落領(lǐng)導(dǎo)要確定部落之間的知識(shí)、規(guī)劃和洞見(jiàn)，以及部門(mén)之間不同知識(shí)的分享、轉(zhuǎn)移和迭代。這個(gè)敏捷組織中還會(huì)有一類(lèi)角色，他有可能會(huì)被稱(chēng)為敏捷教練。由于每一個(gè)小組都是自發(fā)形成，小組之間又會(huì)有協(xié)同關(guān)系。但做人員的組織轉(zhuǎn)移又很難，所以有時(shí)會(huì)配一個(gè)敏捷教練，來(lái)溝通個(gè)人和小組之間的協(xié)作，并確保經(jīng)驗(yàn)知識(shí)的快速迭代。這個(gè)教練也有可能是外部的，市場(chǎng)上其實(shí)已經(jīng)出現(xiàn)了這樣的新職業(yè)。

2. 案例二：孩子王兒童用品公司的同心組織

孩子王是專(zhuān)門(mén)從事準(zhǔn)媽媽及0—14歲兒童商品一站式購(gòu)物及提供全方位增值服務(wù)的公司，從2019年開(kāi)始，公司提出“同心組織”概念，即按照“以用戶(hù)為中心”的圓點(diǎn)，將公司現(xiàn)有的職能部門(mén)劃分為顧客經(jīng)營(yíng)、顧客研究、顧客支持3個(gè)板塊（圖2）?？蛻?hù)的每種特殊需求都可以被賦能端對(duì)端地解決這種需求，這里的用戶(hù)包括會(huì)員、員工及供應(yīng)商。作為一種全新的組織文化理念，同心組織目的是強(qiáng)調(diào)組織合作無(wú)邊界，價(jià)值創(chuàng)造無(wú)邊界，內(nèi)部協(xié)同無(wú)邊界。即，打破部門(mén)之間的界限，更好地實(shí)現(xiàn)跨部門(mén)的合作。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，公司推行產(chǎn)品化的運(yùn)營(yíng)模式，具體是打造以“產(chǎn)品小組”為核心的單品全程運(yùn)營(yíng)體系，即每一款產(chǎn)品，從規(guī)劃到開(kāi)發(fā)、交付都以“產(chǎn)品小組”為核心，各職能版塊給予相關(guān)制度、流程配合，最大程度地發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)。“產(chǎn)品小組”之間獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，擁有一定的決定權(quán)，各職能版塊負(fù)責(zé)做公司大框架下的規(guī)則制定和決策。在每個(gè)“產(chǎn)品小組”中，都有產(chǎn)品經(jīng)理、業(yè)務(wù)人員、運(yùn)營(yíng)人員、營(yíng)銷(xiāo)人員共4種角色存在。其中，產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)規(guī)劃、決定需求和進(jìn)度，能夠最大限度地調(diào)動(dòng)公司內(nèi)各種人、財(cái)、物資源，并對(duì)產(chǎn)品的目標(biāo)達(dá)成負(fù)責(zé)；業(yè)務(wù)角色負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、上線(xiàn)和迭代優(yōu)化；運(yùn)營(yíng)/營(yíng)銷(xiāo)角色負(fù)責(zé)產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)、推廣和效果反饋。按照產(chǎn)品的價(jià)值大小，分為公司級(jí)產(chǎn)品、中心級(jí)產(chǎn)品、部門(mén)級(jí)產(chǎn)品。公司級(jí)產(chǎn)品往往涉及公司的戰(zhàn)略，由公司董事會(huì)決定提出，并指派專(zhuān)人負(fù)責(zé)。而中心級(jí)和部門(mén)級(jí)產(chǎn)品則通常由產(chǎn)品經(jīng)理提出，這些產(chǎn)品經(jīng)理由各中心和職能部門(mén)的負(fù)責(zé)人擔(dān)任，原因在于他們精通自己所在的領(lǐng)域，會(huì)根據(jù)調(diào)研觀察等一系列方式來(lái)發(fā)現(xiàn)自己工作領(lǐng)域中存在的一些不合理的地方，并且改進(jìn)這些地方，可能會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生巨大的效益。基于此，他們會(huì)同本部門(mén)的同事制定初步的產(chǎn)品方案，并在本部門(mén)內(nèi)初步嘗試，成功以后形成具體方案上報(bào)給公司，在得到公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)之后，負(fù)責(zé)牽頭組建“產(chǎn)品小組”，小組成員由產(chǎn)品經(jīng)理確定，產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)制定小組規(guī)則，并對(duì)小組成員進(jìn)行考核，考核結(jié)果會(huì)影響小組成員的績(jī)效分，而績(jī)效分決定了員工的加薪和晉升，以此來(lái)調(diào)動(dòng)員工的參與性和主動(dòng)性，產(chǎn)品完成以后，小組成員回到各自的部門(mén)中。通過(guò)采用“產(chǎn)品小組”的運(yùn)營(yíng)模式，打破了原來(lái)“部門(mén)墻”的阻礙，提高了組織效率，到了2019年底，公司共形成了100產(chǎn)品小組，其中，10個(gè)是公司級(jí)產(chǎn)品，其余為中心級(jí)產(chǎn)品。產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)常態(tài)化模式逐漸成形，并且部分產(chǎn)品的影響效果已經(jīng)開(kāi)始顯現(xiàn)。

3. 案例三：海爾的“人單合一”組織

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，為了快速了解消費(fèi)者需求的變化并滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求，海爾提出了打造基于自主經(jīng)營(yíng)體的“人單合一”管理模式，即以訂單為起點(diǎn)，首先確定市場(chǎng)或客戶(hù)需求并確定目標(biāo)，然后由不同的團(tuán)隊(duì)通過(guò)競(jìng)標(biāo)來(lái)承接。這里的團(tuán)隊(duì)指的就是“自主經(jīng)營(yíng)體”，為打造這一運(yùn)營(yíng)模式，海爾將7萬(wàn)員工分解為2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體。在這種機(jī)制下，一線(xiàn)經(jīng)理員工可以根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研來(lái)發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的需要，并有權(quán)選擇來(lái)自公司不同部門(mén)的人員組成一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，共同負(fù)責(zé)從了解客戶(hù)需求到滿(mǎn)足用戶(hù)需求的全流程。每一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體都會(huì)有一個(gè)獨(dú)特的績(jī)效管理方法，都會(huì)對(duì)每位員工實(shí)行權(quán)責(zé)利對(duì)等的考核，員工的薪酬與其所作的貢獻(xiàn)有關(guān)。自主經(jīng)營(yíng)體的核心是以人的自主經(jīng)營(yíng)為中心，讓員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。為保證這一運(yùn)營(yíng)模式取得成效，海爾進(jìn)行了深度的組織結(jié)構(gòu)變革，將組織結(jié)構(gòu)由原來(lái)的正三角金字塔式的組織結(jié)構(gòu)變?yōu)楝F(xiàn)在的倒三角組織結(jié)構(gòu)[2]（圖3），這種新的組織結(jié)構(gòu)可以使掌握一線(xiàn)市場(chǎng)信息的經(jīng)理員工及時(shí)根據(jù)外部市場(chǎng)和客戶(hù)需求的變化做出決策，避免了由于決策控制和決策管理的分離而造成的組織決策反應(yīng)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，高層領(lǐng)導(dǎo)者的角色則是更多地轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾鹘?jīng)營(yíng)體提供其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的各種資源?；谶@種運(yùn)營(yíng)模式，海爾總部實(shí)際上是通過(guò)提供各種資源作為支撐來(lái)為每一個(gè)員工提供一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，公司的每位員工都可以成為創(chuàng)業(yè)者，這樣就可以充分發(fā)揮員工的主動(dòng)性來(lái)為用戶(hù)創(chuàng)造最大價(jià)值，從而做到公司、員工和客戶(hù)三方的共贏。截至2022年9月，海爾旗下海創(chuàng)匯創(chuàng)業(yè)加速平臺(tái)孵化了7家獨(dú)角獸企業(yè)、102家瞪羚企業(yè)、80家專(zhuān)精特新“小巨人”2。

4. 案例四：京東的前臺(tái)、中臺(tái)和后臺(tái)

為更好地適應(yīng)外界環(huán)境的變化，京東在2018年對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了再調(diào)整，以客戶(hù)為中心（圖4），對(duì)組織內(nèi)部分工進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，具體是建立客戶(hù)導(dǎo)向的平臺(tái)結(jié)構(gòu)，將組織劃分為前臺(tái)、中臺(tái)和后臺(tái)。其中前臺(tái)與客戶(hù)和用戶(hù)的距離最近，對(duì)他們的需求很了解，能及時(shí)對(duì)客戶(hù)需求變化做出快速響應(yīng)。之所以這么靈敏關(guān)鍵就在于京東在內(nèi)部建立的任務(wù)市場(chǎng)，把前臺(tái)的客戶(hù)需求轉(zhuǎn)化為一個(gè)個(gè)小的任務(wù)，公司內(nèi)部的員工可以跨部門(mén)靈活組隊(duì)來(lái)與其他團(tuán)隊(duì)競(jìng)標(biāo)任務(wù)。通過(guò)跨部門(mén)組隊(duì)，員工既有原來(lái)所在職能部門(mén)里的穩(wěn)定上下級(jí)關(guān)系，又有任務(wù)小組中的團(tuán)隊(duì)關(guān)系。由于產(chǎn)品小組是不斷變化的，員工的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)就慢慢地由原來(lái)的線(xiàn)性變成了網(wǎng)狀。中臺(tái)是將原來(lái)的3個(gè)事業(yè)群按照前臺(tái)的業(yè)務(wù)模式和場(chǎng)景進(jìn)行調(diào)整組建，可以根據(jù)前臺(tái)的不同任務(wù)場(chǎng)景為他們提供專(zhuān)業(yè)化、開(kāi)放化的服務(wù)。后臺(tái)則提供整個(gè)京東商城基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和共性服務(wù)，職能是為中前臺(tái)提供保障和專(zhuān)業(yè)化支持。

5. 討論

由上述4個(gè)案例可以看出，雖然業(yè)務(wù)小前端和強(qiáng)大中后端在不同的組織中存在不一樣的表現(xiàn)形式，但都作為組織的核心運(yùn)營(yíng)單位，在企業(yè)的整體規(guī)劃下獨(dú)立開(kāi)展業(yè)務(wù)，并且在最小的業(yè)務(wù)單元上能夠?qū)崿F(xiàn)責(zé)權(quán)利的相對(duì)統(tǒng)一。除此之外，這4個(gè)案例也揭示了業(yè)務(wù)小前端和強(qiáng)大中后端包含以下幾個(gè)基本特點(diǎn)：小、全、快、專(zhuān)、自主。

（1）“小”指“圍繞某一個(gè)小的業(yè)務(wù)展開(kāi)”。這個(gè)小業(yè)務(wù)可以指某一個(gè)業(yè)務(wù)場(chǎng)景，或者某一客戶(hù)類(lèi)別為核心的業(yè)務(wù)。比如在ING公司有關(guān)銀行的信用卡發(fā)放業(yè)務(wù)。和過(guò)去比，現(xiàn)在信用卡會(huì)把客戶(hù)按照收入、職業(yè)、甚至特殊人群做很多的細(xì)分，去制定特殊的理財(cái)產(chǎn)品，這就形成了某一專(zhuān)門(mén)的業(yè)務(wù)場(chǎng)景。另外，“小”還可以理解為團(tuán)隊(duì)規(guī)模比較小。亞馬遜最早提出敏捷團(tuán)隊(duì)，他們提到一個(gè)“兩個(gè)披薩”原則，即指其敏捷團(tuán)隊(duì)的規(guī)模只需要兩個(gè)披薩就能吃飽[13]。同樣，華為為提高組織效能而提出了面向客戶(hù)的“鐵三角”作戰(zhàn)單元，這所謂的“鐵三角”其實(shí)就是3個(gè)人[14]。即由產(chǎn)品經(jīng)理，交付經(jīng)理和解決方案經(jīng)理3個(gè)人組成一個(gè)三角組織；而這3人團(tuán)隊(duì)符合“兩個(gè)披薩”原則。

（2）“全”可以被理解成現(xiàn)在最流行的端對(duì)端，即從發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造客戶(hù)需求，到客戶(hù)需求最終解決，這兩個(gè)端全部由業(yè)務(wù)小前端負(fù)責(zé)完全解決。具體來(lái)講，解決端對(duì)端的客戶(hù)需求，需要在職能部門(mén)里用到哪些專(zhuān)業(yè)部門(mén)，就把這些專(zhuān)業(yè)部門(mén)的人員抽調(diào)出來(lái)，形成一個(gè)新的業(yè)務(wù)小團(tuán)隊(duì)，這一過(guò)程叫跨部門(mén)的閉環(huán)。以韓都衣舍的“產(chǎn)品小組”為例，該小組也被稱(chēng)為三人小組，由研發(fā)、采購(gòu)和銷(xiāo)售部門(mén)的人員組建而成，除標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程外（比如企業(yè)、生產(chǎn)、客服、物流等），它們擁有幾乎所有的操控空間，上面所講的華為“鐵三角”也是如此[15]。

（3）“快”是指業(yè)務(wù)小前端與客戶(hù)直接接觸，掌握了最準(zhǔn)確的市場(chǎng)信息，能夠及時(shí)“捕捉”用戶(hù)或客戶(hù)的需求變化并迅速做出決策，而組織負(fù)責(zé)提供小團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)所需的各種資源。以軍事作戰(zhàn)為例，一線(xiàn)戰(zhàn)斗人員最了解戰(zhàn)場(chǎng)情況，在發(fā)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)有權(quán)直接呼喚后方的炮火來(lái)提供支持，這也正是華為公司總裁任正非提出“讓聽(tīng)見(jiàn)炮火的人來(lái)呼喚炮火”，其中，前一個(gè)“炮火”指的是技術(shù)、市場(chǎng)或者用戶(hù)的需求；而后一個(gè)“炮火”則指的是公司提供的支持。

（4）“專(zhuān)”是指中后端對(duì)小前端具有專(zhuān)業(yè)的保障和支持能力，無(wú)論是平臺(tái)型組織還是阿米巴組織，“小快靈”的背后，離不開(kāi)中后端的業(yè)務(wù)專(zhuān)家數(shù)據(jù)計(jì)算能力、專(zhuān)業(yè)研究能力以及系統(tǒng)運(yùn)用能力，中后端還提供信息保障、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量管控、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等專(zhuān)業(yè)化、場(chǎng)景化的工作方案。如人力資源管理專(zhuān)家對(duì)業(yè)務(wù)小前端提供針對(duì)性的人員結(jié)構(gòu)配置、薪酬激勵(lì)、培訓(xùn)考核方案。同時(shí)，還充當(dāng)外部環(huán)境的吹哨者，及時(shí)預(yù)警不斷變化的動(dòng)態(tài)外部環(huán)境，環(huán)境動(dòng)態(tài)性程度越高，企業(yè)敏捷性對(duì)企業(yè)績(jī)效的積極影響程度就越強(qiáng)[16]。

（5）“自主”是指業(yè)務(wù)小前端具有業(yè)務(wù)上的自主決策權(quán)以及團(tuán)隊(duì)管理上的自我決定權(quán)。在業(yè)務(wù)方面，企業(yè)通過(guò)授權(quán)，使業(yè)務(wù)小團(tuán)隊(duì)有充分的決策權(quán)，能夠在面對(duì)市場(chǎng)及客戶(hù)需求變化的時(shí)候直接決策來(lái)滿(mǎn)足市場(chǎng)挑戰(zhàn)和客戶(hù)需求，這樣可以提高企業(yè)的反應(yīng)速度。在管理方面，業(yè)務(wù)小前端進(jìn)行自管理，團(tuán)隊(duì)可以 通過(guò)自行組織形成，員工也可以選擇加入或退出某一團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)及成員以自激勵(lì)和自約束的驅(qū)動(dòng)機(jī)制來(lái)運(yùn)行。這樣可以充分調(diào)動(dòng)一線(xiàn)經(jīng)理和員工的活力。從這個(gè)角度來(lái)講，業(yè)務(wù)小前端實(shí)現(xiàn)了在最小業(yè)務(wù)單元上的責(zé)權(quán)利相對(duì)統(tǒng)一。

正是基于上述這些特點(diǎn)，業(yè)務(wù)小團(tuán)隊(duì)可以被看作是建立在企業(yè)公共服務(wù)平臺(tái)上的“自主經(jīng)營(yíng)體”，有權(quán)自主根據(jù)外部環(huán)境的變化及時(shí)采取有效的應(yīng)對(duì)策略，這不僅改變了企業(yè)內(nèi)部的信息流動(dòng)方向，也使得決策管理和決策控制在員工身上得到了統(tǒng)一，而領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)則變成了為業(yè)務(wù)小團(tuán)隊(duì)提供滿(mǎn)足其任務(wù)所需的各種資源。企業(yè)的組織功能角色也由過(guò)去注重資源的聚集和權(quán)力配置向整合資源來(lái)支持基層團(tuán)隊(duì)以及提高員工的能力進(jìn)行轉(zhuǎn)變。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是由賦權(quán)向賦能轉(zhuǎn)變。這樣的話(huà)，業(yè)務(wù)小團(tuán)隊(duì)只需將全部精力投入產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計(jì)和營(yíng)銷(xiāo)等非標(biāo)準(zhǔn)化和創(chuàng)新性的工作當(dāng)中。而無(wú)需浪費(fèi)時(shí)間在產(chǎn)品生產(chǎn)以及行政方面的瑣碎事務(wù)，這些工作流程可以被企業(yè)后臺(tái)的中心和職能部門(mén)予以標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)模化。同時(shí)，這4個(gè)案例也揭示了業(yè)務(wù)小前端雖然有一定的自主權(quán)，能進(jìn)行自我管理，但這并不意味著其可以脫離企業(yè)主體而獨(dú)立存在，它依然必須依賴(lài)企業(yè)提供的資源并在企業(yè)的總體規(guī)劃下來(lái)完成任務(wù)。正如上文提到的“讓聽(tīng)見(jiàn)炮火的人來(lái)呼叫炮火”，它體現(xiàn)的不僅僅是企業(yè)的權(quán)力下放，更需要關(guān)注的是賦能。通過(guò)敏捷轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)科層制結(jié)構(gòu)的企業(yè)會(huì)轉(zhuǎn)化成一個(gè)個(gè)圓圈，這些圓圈都是業(yè)務(wù)小前端，而每一個(gè)業(yè)務(wù)小前端都負(fù)責(zé)快速變化，負(fù)責(zé)應(yīng)對(duì)某一個(gè)場(chǎng)景客戶(hù)需求。這些業(yè)務(wù)小前端之間，也可以構(gòu)成良好的協(xié)同關(guān)系。而企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)確定組織發(fā)展的方向，負(fù)責(zé)賦能每一個(gè)業(yè)務(wù)小前端，幫助業(yè)務(wù)小前端能實(shí)現(xiàn)端對(duì)端的客戶(hù)需求滿(mǎn)足。所以，假設(shè)1和假設(shè)2得到論證。

五、 人力資源管理在企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型過(guò)程中所扮演的角色

新形勢(shì)下的企業(yè)及其內(nèi)部的員工都處于一個(gè)VUCA時(shí)代，企業(yè)可以通過(guò)敏捷轉(zhuǎn)型來(lái)使內(nèi)部的組織形態(tài)變得更加靈敏以應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的挑戰(zhàn)。而人力資源管理部門(mén)作為企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型、組織變革的核心推動(dòng)者，在人力資源管理實(shí)踐方面也需要敏捷，敏捷人力資源管理可以為組織形態(tài)的變革搭橋鋪路[2]。按照這一思路，企業(yè)的HR該如何扮演好組織變革的推動(dòng)者，為重構(gòu)和升級(jí)組織能力提供支持。本文認(rèn)為，可以做到以下幾個(gè)方面：

1. 培養(yǎng)敏捷思維，打造開(kāi)放、參與、信任的企業(yè)文化

對(duì)企業(yè)而言，敏捷不僅僅是一個(gè)過(guò)程，更是一種思維方式。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)敏捷轉(zhuǎn)型，需要其中的每一個(gè)人具有敏捷思維。一方面，HR應(yīng)引導(dǎo)組織成員像公司主人一樣思考問(wèn)題、承擔(dān)責(zé)任；幫助組織成員樹(shù)立主動(dòng)意識(shí)，積極關(guān)注外界變化、參與內(nèi)部決策，鼓勵(lì)員工展開(kāi)思想激蕩，打開(kāi)公司決策神秘的“黑匣子”。另一方面，在企業(yè)內(nèi)部建立信任、參與、開(kāi)放的文化。信任是組織與員工、員工與員工之間的黏合劑，無(wú)論是在正式溝通還是非正式溝通方面，都起著非常重要的作用；要將員工置于文化與領(lǐng)導(dǎo)力的核心地位，更強(qiáng)的參與感能夠激勵(lì)員工快速、協(xié)同、有效地創(chuàng)造價(jià)值；開(kāi)放的企業(yè)文化，能夠讓企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的變化更加敏銳，有利于更多元的思想在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行碰撞，進(jìn)而提升企業(yè)的活力與創(chuàng)新意識(shí)。開(kāi)放、參與、信任的企業(yè)文化與敏捷思維相結(jié)合，有利于企業(yè)更好地適應(yīng)不確定性的外部環(huán)境。

2. 引進(jìn)外部人才，發(fā)掘內(nèi)部人才

正所謂“戰(zhàn)略落地，人才先行”，人才是推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略落地和組織變革的核心力量。組織可以從外部吸引組織轉(zhuǎn)型過(guò)程中所必需的關(guān)鍵性人才，尤其是在數(shù)字化時(shí)代，隨著5G、人工智能技術(shù)的快速發(fā)展，很多傳統(tǒng)的實(shí)體企業(yè)都在考慮進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這就需要引進(jìn)大量的數(shù)字化人才來(lái)支持企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略落地。與此同時(shí)，企業(yè)也需要加強(qiáng)內(nèi)部員工的培訓(xùn)，使他們向創(chuàng)意精英轉(zhuǎn)變，并從中選拔出推動(dòng)變革的最合適人選，把他們放在關(guān)鍵的崗位上。在進(jìn)行人員選拔時(shí)，不能按照傳統(tǒng)企業(yè)中的論資排輩，要根據(jù)這個(gè)人是否具有敏捷思維與轉(zhuǎn)型能力，將論資排輩轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴澳芰橹亍保㈧`活的人才選拔機(jī)制；可建立各層級(jí)的后備干部計(jì)劃，打破員工職業(yè)發(fā)展的瓶頸，激活一群有熱情、有動(dòng)力、有想法、有能力的員工追求更加卓越的自己，并且將后備干部計(jì)劃規(guī)范化、制度化；挖掘“偏才”“怪才”，建立容錯(cuò)機(jī)制和“直通車(chē)”措施，確保有能力的年輕一代員工能有機(jī)會(huì)出頭，有機(jī)會(huì)在更高的職位上坐得穩(wěn)、做得好。

3. 試點(diǎn)實(shí)驗(yàn)迭代

敏捷組織縮短了內(nèi)部決策及學(xué)習(xí)周期。通過(guò)快速思考及實(shí)踐把工作拆解成一個(gè)個(gè)小型項(xiàng)目包，并在較短時(shí)間內(nèi)集中、爆發(fā)式統(tǒng)一執(zhí)行，聚焦任務(wù)指標(biāo)且頻繁更新迭代，這無(wú)疑增加了轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)。由于敏捷轉(zhuǎn)型的過(guò)程比較復(fù)雜，在這一過(guò)程中存在著許多未知和不確定性。這種情況下，HR可以先針對(duì)某一個(gè)小業(yè)務(wù)，組建一個(gè)業(yè)務(wù)小前端進(jìn)行試點(diǎn)，通過(guò)試點(diǎn)找出敏捷組織的運(yùn)營(yíng)機(jī)制和決策流程，這種理念對(duì)于探究組織該如何進(jìn)行敏捷轉(zhuǎn)型是一種非常重要的方法。比如孩子王公司中由人力部門(mén)發(fā)起的一個(gè)“人力效能提升—E計(jì)劃”，該計(jì)劃的主要目的是提升綜管效能。首先，HR通過(guò)數(shù)據(jù)對(duì)孩子王門(mén)店崗位配置現(xiàn)狀進(jìn)行分析、評(píng)估，初步提出E計(jì)劃，并在人力資源部門(mén)內(nèi)部進(jìn)行初步試運(yùn)行；其次，在取得一定效果后，逐步在孩子王的所有門(mén)店進(jìn)行推廣運(yùn)行，并取得了很好的效果。

4. 構(gòu)建跨部門(mén)敏捷團(tuán)隊(duì)，變革考核方式

敏捷組織的資源配置不再是由傳統(tǒng)的權(quán)力來(lái)決定，而是在企業(yè)的“內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制”形式下進(jìn)行合理調(diào)配。緊密?chē)@業(yè)務(wù)場(chǎng)景和任務(wù)目標(biāo)來(lái)構(gòu)建工作模式，打破以“職能為中心”的模式，重新梳理業(yè)務(wù)價(jià)值鏈，將業(yè)務(wù)價(jià)值鏈核心的功能提取出來(lái)，將跨職能業(yè)務(wù)進(jìn)行重新耦合，裂變成多個(gè)跨職能的敏捷團(tuán)隊(duì)，更加聚焦、專(zhuān)業(yè)、快速滿(mǎn)足市場(chǎng)需求，真正拆掉“組織里的墻”，實(shí)現(xiàn)組織更加扁平化、內(nèi)部協(xié)同效率更加高效、與客戶(hù)的接觸點(diǎn)更加密集。與此同時(shí)，激勵(lì)敏捷業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)成員跳出狹隘的職能范圍及KPI限制，以最終產(chǎn)出為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)高效協(xié)同合作。以敏捷小組團(tuán)隊(duì)為單位，形成基于項(xiàng)目整體目標(biāo)和完成情況的考核體系，如產(chǎn)品、開(kāi)發(fā)周期、項(xiàng)目成功落地、銷(xiāo)售指標(biāo)完成等，從KPI考核向OKR考核進(jìn)行轉(zhuǎn)變。

六、 結(jié)論：善觀時(shí)變，順勢(shì)而為

本文以4個(gè)敏捷組織案例為研究對(duì)象，剖析了企業(yè)在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下該如何進(jìn)行敏捷轉(zhuǎn)型以及企業(yè)需要什么能力來(lái)支撐轉(zhuǎn)型。研究得出如下結(jié)論：第一，企業(yè)轉(zhuǎn)型的突破口是業(yè)務(wù)小前端，通過(guò)業(yè)務(wù)小前端，企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)了把大公司做小，小到可以端對(duì)端地解決客戶(hù)的某一獨(dú)特需求；第二，企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型的核心能力是打造強(qiáng)大的中后端，這里的中后端相當(dāng)于一個(gè)平臺(tái)，在該平臺(tái)上，企業(yè)整合了其所有的資源和能力，通過(guò)組件化、模塊化，為業(yè)務(wù)小前端提供專(zhuān)業(yè)化的服務(wù)；第三，企業(yè)要轉(zhuǎn)變?yōu)槊艚菪徒M織還需要與之相匹配的創(chuàng)新性人力資源管理實(shí)踐。綜上所述，企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)變符合這樣的流程：外部環(huán)境的挑戰(zhàn)成為引發(fā)企業(yè)產(chǎn)生敏捷轉(zhuǎn)型的動(dòng)機(jī)，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)進(jìn)一步思考敏捷組織運(yùn)行條件是什么，對(duì)企業(yè)的組織能力要求是什么；根據(jù)這個(gè)組織能力要求，企業(yè)再去轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理的策略。

本研究的結(jié)論對(duì)于追求持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)能力的管理實(shí)踐有一定的啟示：第一，企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型雖然是VUCA時(shí)代下的趨勢(shì)，通過(guò)轉(zhuǎn)型可以使企業(yè)在當(dāng)今激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但也不能過(guò)于夸大。并不是每家企業(yè)都需要做整體的敏捷轉(zhuǎn)型，更多的企業(yè)是局部敏捷轉(zhuǎn)型。而且敏捷轉(zhuǎn)型本身就帶了很多問(wèn)題，只有把這些新問(wèn)題解決了，敏捷轉(zhuǎn)型才更有價(jià)值。第二，與常見(jiàn)的職能制組織、矩陣式組織、事業(yè)部組織相比，敏捷型組織更像是一種組織形態(tài)，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)資源向組織里最能產(chǎn)生價(jià)值的業(yè)務(wù)領(lǐng)域傾斜資源，減少消耗、提高資源利用率。企業(yè)管理者應(yīng)以最終產(chǎn)出為目標(biāo)，將強(qiáng)關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，加強(qiáng)職能的橫向整合，將員工原來(lái)各自部門(mén)“KPI”轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和結(jié)果的“OKR”，實(shí)現(xiàn)聚焦核心功能。第三，要敢于打破原有組織形態(tài)平衡，緊密?chē)@核心目標(biāo)，從分工向協(xié)同轉(zhuǎn)型，從職能向功能轉(zhuǎn)型，以目標(biāo)為導(dǎo)向，營(yíng)造靈活、積極、主動(dòng)的企業(yè)文化，激勵(lì)員工保持敏捷性思維。同時(shí)要重視人才隊(duì)伍的蓄積和培養(yǎng)，重點(diǎn)關(guān)注富有創(chuàng)新精神、具備敏捷性斯思維的人才，暢通內(nèi)部的人才成長(zhǎng)途徑。面對(duì)快速多變的環(huán)境，企業(yè)管理者必須改變思維方式，建立危機(jī)感意識(shí)，同時(shí)保持創(chuàng)新的激情，這樣的考驗(yàn)已經(jīng)成為今天商業(yè)世界的一部分，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是“善觀時(shí)變，順勢(shì)而為，逆水行舟，不進(jìn)則退”。

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作者簡(jiǎn)介：曹敏潔（1984-），女，南京理工大學(xué)公共事務(wù)學(xué)院博士研究生，南京城市職業(yè)學(xué)院數(shù)字文創(chuàng)學(xué)院講師，研究方向?yàn)楦叩冉逃?，人力資源管理；張全（1984-），通訊作者，男，南京大學(xué)商學(xué)院博士研究生，江蘇省人民醫(yī)院（南京醫(yī)科大學(xué)第一附屬醫(yī)院）組織人事處副研究員，研究方向?yàn)槿肆Y源管理、薪酬管理、組織行為學(xué)。

（收稿日期：2022-11-13 ?責(zé)任編輯：殷 ?。?/p>