林娜

“一校兩區(qū)”辦學模式囿于校區(qū)地域跨度，會打破單一校區(qū)教育教學工作的連貫性，對學校管理、校園建設、資源配置、活動開展等的實施要求更高。同時，義務教育就近入學原則易導致校區(qū)生源差異，增大辦學難度。如何讓兩個校情各異的校區(qū)縮小差距、均衡發(fā)展呢？本文以武漢經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)奧林小學（包含弘雅和弘毅兩個校區(qū)）為例，做具體闡述。

一、凝聚文化共識，形成價值認同

學校文化代表著全校師生共同的價值追求，是實現(xiàn)學校優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展目標的基礎。在“一校兩區(qū)”中，師生只有形成高度統(tǒng)一的文化共識，才能抓住同一個著力點，向著相同的目標前行。

基于以上思考，結(jié)合學校發(fā)展態(tài)勢，筆者認識到學校原有文化中的“健康”二字已無法全面描繪當下學校師生積極向上的精神風貌，在區(qū)域發(fā)展新態(tài)勢下，學校需要探索凝聚師生的新的學校文化。經(jīng)過廣泛調(diào)研和對調(diào)研結(jié)果的研討與論證，學校確立了“錦標教育”文化體系。“錦標”集團結(jié)、協(xié)作、競爭、向上等意蘊于一體，符合對學校內(nèi)在發(fā)展樣態(tài)的描述。同時，學校文化應一脈相承，在固本守正中尋求發(fā)展，所以學校保留了“讓每個學生健康快樂成長”的辦學理念及“培養(yǎng)健康體魄、健全人格、健雅心靈的‘奧林健兒’”育人目標，在此基礎上融入“錦標”二字的內(nèi)涵，確立了學校的校訓、校風和班風、學風。2019年，學校全面完成了“健康”教育品牌向“錦標”教育品牌的迭代升級，破解了“一校兩區(qū)”文化差異的痛點。

二、矩陣交叉式管理，優(yōu)化管理組織架構(gòu)

恰當?shù)墓芾斫M織架構(gòu)是優(yōu)化管理、提升效率的有效途徑。如何重建“一校兩區(qū)”學校管理組織架構(gòu)，以優(yōu)化的管理促進學校發(fā)展呢？

在一種理念、兩個校區(qū)的校園生態(tài)中，學校以內(nèi)部管理優(yōu)化作為學校優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展的立足點，構(gòu)建優(yōu)質(zhì)的組織架構(gòu)體系。在架構(gòu)初期，學校以扁平化管理組織架構(gòu)模式為基礎，遵循SMART目標管理原則，以序列化問題破解為導向，突破管理瓶頸。經(jīng)過一年多的探索與實踐，學校嘗試執(zhí)行矩陣交叉式管理組織架構(gòu)模式。矩陣交叉式管理即校長作為法人統(tǒng)管兩個校區(qū)，各校區(qū)設立一名執(zhí)行校長，并建設“六大中心”作為兩個校區(qū)的中層組織機構(gòu)；各校區(qū)的日常工作，執(zhí)行校長是第一責任人，負責校區(qū)內(nèi)各項工作的協(xié)調(diào)、監(jiān)督與推進；各中心的日常工作由各中心負責人作為第一責任人，負責相應工作的研究策劃與推進落實。

“橫向統(tǒng)籌，縱向?qū)嵤钡慕M織管理模式讓各校區(qū)的發(fā)展同中有異、異中有同，使教師團隊更有凝聚力。

三、師資隊伍雙向流動，共創(chuàng)共享優(yōu)質(zhì)資源

無論是集團化辦學、學區(qū)化辦學，還是“一校兩區(qū)”模式辦學，都會遇到優(yōu)質(zhì)資源的合理配置與運用問題。只有讓優(yōu)質(zhì)資源在校際間流動與分享的過程中增量、激活，才能使兩校區(qū)在共同成長的前提下逐步縮小差距，最終共同實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展。

教師是十分重要的資源模塊。學校每年按一定比例選拔骨干教師到新開設的弘毅校區(qū)教學。根據(jù)工作需要，兩校區(qū)的教師經(jīng)常互相流動，行政干部也定期在兩校區(qū)輪崗，以了解兩校區(qū)的全貌，因地制宜地施教或制訂管理策略。

起初，教師擔心換了校區(qū)就失去了團隊，會面臨孤軍奮戰(zhàn)的局面。為消除教師的顧慮，學校將兩校區(qū)各年級組打通，由一名骨干教師擔任年級組長，牽頭管理兩校區(qū)的年級內(nèi)事務，保障兩校區(qū)年級組統(tǒng)一工作步調(diào)、統(tǒng)一管理模式、實施資源共享、展開互幫互助。當然，以資源的合理配置促進學校優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展不是憑借簡單的平均主義或教師流動機制，其根本目的是為教師的可持續(xù)發(fā)展續(xù)航。

四、教育教學同步規(guī)劃，營造合作爭先的氛圍

“一校兩區(qū)”辦學模式首先強調(diào)的是“一?！?，這揭示出兩校區(qū)甚至多校區(qū)要始終站在一個學校整體發(fā)展的規(guī)劃中，也就是校區(qū)與校區(qū)是一盤棋。在學校整體工作任務和發(fā)展目標確定上，兩校區(qū)要做到集中、統(tǒng)一規(guī)劃。

以促進學校教師專業(yè)成長的“三航工程”為例。“一校兩區(qū)”辦學模式帶來了師資隊伍的迅速擴張，對教師的專業(yè)發(fā)展，學校不以某個校區(qū)為樣本，而是將兩個校區(qū)的教師作為一個整體，綜合分析教師的發(fā)展情況。通過調(diào)研，學校發(fā)現(xiàn)全體教師的平均年齡為32歲，呈現(xiàn)出年輕化狀態(tài)；教師之間年齡差距大，骨干師資明顯不足，人才斷層嚴重。基于此，學校打通校區(qū)邊界，打破年齡與年級組界限，按照專業(yè)能力將教師分為雛鷹、鴻鵠和鯤鵬三個梯隊。三個教研梯隊在層級式管理架構(gòu)中采取一致的管理模式，但各梯隊教研的主題、實施形式、評價方式都根據(jù)教師專業(yè)發(fā)展的需求自主調(diào)整。同時，三個教研梯隊每年根據(jù)教師專業(yè)發(fā)展的業(yè)績，按照30%的比例執(zhí)行淘汰制或晉級制，使教師形成既合作又爭先的教研氛圍，促進兩校區(qū)的優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展。

五、各校區(qū)同而自主，推進個性化發(fā)展

從管理學的角度看，“一校兩區(qū)”辦學模式在實現(xiàn)緊密合作的同時，校區(qū)之間還應避免同質(zhì)化，避免一系列“捆綁”管理所帶來的“吃大鍋飯”的弊端。

兩個校區(qū)雖然辦學理念、文化體系相同，但由于辦學空間不一樣，師資隊伍的特點有別，學生來源各不相同，是沒有辦法靠“簡單復制”來實現(xiàn)同樣優(yōu)質(zhì)的?；诖?，學校鼓勵兩校區(qū)在教育教學舉措的推進策略和實踐方式上展開適度競爭，構(gòu)建校區(qū)個性化發(fā)展路徑，打造校區(qū)特色。

在學校整體育人目標一致的前提下，針對生源差異，兩校區(qū)分別制定了學生培養(yǎng)策略。在教學方面，弘雅校區(qū)注重拓展與實踐，強調(diào)提升學生思維；弘毅校區(qū)注重有效作業(yè)，強調(diào)夯實學生基礎。在德育方面，弘雅校區(qū)注重學生文明禮儀培養(yǎng)；弘毅校區(qū)注重學生內(nèi)在品質(zhì)培育。在特色辦學方面，弘雅校區(qū)發(fā)展籃球特色，弘毅校區(qū)發(fā)展足球特色。

六、建構(gòu)增值評價體系，促進辦學質(zhì)量提升

教育評價是教育治理的重要內(nèi)容，也是人才培養(yǎng)的重要環(huán)節(jié)?！耙恍蓞^(qū)”辦學模式下，兩校區(qū)的整體辦學生態(tài)呈現(xiàn)差異化，僅以校區(qū)的學業(yè)評價結(jié)果來評價校區(qū)發(fā)展成效的做法是片面的。在學生學業(yè)考試的平均分、及格率、優(yōu)秀率等傳統(tǒng)評價指標影響下，校區(qū)的“馬太效應”愈演愈烈，薄弱校區(qū)和薄弱班級教師的積極性越來越低。

為充分調(diào)動教師和學生的積極性，學校基于兩校區(qū)學情的不同，遵循成長型思維模式，對師生展開增值性評價，同時建構(gòu)了“奧林小學增值評價體系”，設計了針對每一個評價要素的評價量表，對每一個評價要素進行量化。增值性評價旨在通過全方位、多角度地評價校區(qū)學生學業(yè)增值、專業(yè)發(fā)展增值情況，公平合理地評價師生發(fā)展成果，對教師的教育教學行為和學生的學習行為進行激勵和調(diào)控，以激發(fā)師生進一步發(fā)展的動力。

（作者單位：武漢經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)奧林小學）

責任編輯? 劉佳