吳春艷

摘要：伴隨著我國市場經濟的快速發(fā)展，民營企業(yè)在促進經濟增長，緩解就業(yè)壓力、推動技術與產業(yè)結構改革等方面發(fā)揮著重要作用。作為企業(yè)人力資源管理的一部分，薪酬管理在企業(yè)引進、激勵與保留人才等方面具有關鍵性作用，從而對于企業(yè)的經營與發(fā)展產生直接影響。在當下復雜的市場環(huán)境中，中小企業(yè)要提升經營管理水平與市場核心競爭力，就必須重視薪酬管理。但當前我國大部分民營企業(yè)的薪酬管理仍不完善，導致企業(yè)運營效率低下、市場競爭力不足、人才流失嚴重等問題的發(fā)生。因此，文章對民營企業(yè)薪酬管理機制的研究具有積極價值。

關鍵詞：民營企業(yè)；薪酬管理；人才流失

20世紀90年代起，伴隨著我國改革開放的進一步深入，我國的民營企業(yè)開始快速發(fā)展，逐步成為國民經濟的重要組成部分之一。在我國社會主義特色經濟市場發(fā)展的過程中，民營企業(yè)的發(fā)展取得了巨大成就。根據國家市場監(jiān)督管理總局發(fā)布的數據，2012年我國民營企業(yè)數量為1085.7萬戶，占全國企業(yè)總數的79.4%；到2021年我國民營企業(yè)數量為4457.5萬戶，在全國企業(yè)數量中占比為92.1%，實現了民營企業(yè)數量十年內翻兩番，并且增加就業(yè)人數超過2億人次。在民營企業(yè)對經濟發(fā)展、技術創(chuàng)新及促進就業(yè)等方面發(fā)揮重要作用的同時，其經營管理的問題日漸突出。在民營企業(yè)的人力資源管理方面，薪酬管理機制的不健全、不完善是導致民營企業(yè)管理效率低下、人才流失嚴重以及市場競爭力不足的重要原因之一。有學者通過調查研究發(fā)現，我國民營企業(yè)中有超過50%的員工對當前的薪酬待遇不滿，其中相當一部分員工具有跳槽來提升薪酬的意愿，如此影響了民營企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展與技術安全，阻礙了民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此，在現代市場經濟背景下，我國民營企業(yè)要實現穩(wěn)定經營與可持續(xù)發(fā)展，必須構建新型的薪酬管理體系，強化企業(yè)人力資源管理，從而促進人才為企業(yè)的經營發(fā)展發(fā)揮有力的根本性作用。

一、薪酬管理的概念及原則

（一）薪酬管理的概念

在現代管理理論中，薪酬管理是基于組織的發(fā)展戰(zhàn)略而對組織的人員支付薪酬的原則、支付薪酬的方法、支付薪酬的水平以及薪酬的結構、薪酬的作用等管理內容的總和。在薪酬管理的過程中，企業(yè)對薪酬的結構、水平、發(fā)放方式、管理考核方法等作出相應的決策。同時，企業(yè)的薪酬管理作為一種與企業(yè)經營發(fā)展中持續(xù)性的一種管理機制，需要企業(yè)根據企業(yè)經營情況的變化及需求重新制定或修正薪酬制度、優(yōu)化薪酬結構、提升薪酬水平，因此使得薪酬管理與企業(yè)的發(fā)展實現動態(tài)化匹配。

相較于傳統(tǒng)的薪酬管理，現代薪酬管理體系已不再是單純的對員工的價值進行評價并給予其回報，而是基于企業(yè)戰(zhàn)略與發(fā)展目標制定與之相匹配的薪酬管理體系；同時，現代薪酬管理體系中的薪酬的內容也突破了金錢及物質的范疇，間接性經濟收入及經濟性報酬逐步受到企業(yè)的重視。由此可見，現代企業(yè)的薪酬管理體系強調的是員工個人與企業(yè)利益的協同以及薪酬內容、形式的多元化發(fā)展。

（二）薪酬管理的原則

1. 公平性原則

根據亞當斯（J.S.Adams）所提出的公平理論，企業(yè)員工對于其勞動報酬絕對量與相對量都較為關注。在報酬的絕對量方面，員工主要以其對報酬的需求和期望為標準來判定是否對報酬滿意；在報酬的相對量方面，員工主要通過自身報酬與他人報酬的多層次對比來判斷企業(yè)對待自己的態(tài)度。如果員工通過判斷認為企業(yè)在薪酬方面對其“不公平”，則就會給企業(yè)帶來負面作用，如員工消極怠工、跳槽到企業(yè)等。

2. 激勵性原則

相較于薪酬管理的公平性原則，激勵性原則體現出員工的個體化差異，如針對崗位、級別、職稱等建立相對應的薪酬機制，從而發(fā)揮薪酬對不同能力層次員工的激勵作用。例如，相較于普通員工，骨干員工的薪酬應當具有顯著增加，一方面，激勵普通員工為了提升薪酬而向骨干員工發(fā)展，另一方面，激勵骨干員工更好地為企業(yè)工作并防止人才流失。只有通過薪酬激勵在一定程度上滿足員工的需求，員工才會對企業(yè)產生認同感、歸屬感，并由此獲得幸福感、滿足感，從而更努力地為企業(yè)工作。

3. 競爭性原則

對于企業(yè)而言，其薪酬水平的高低取決于企業(yè)的積極效益、崗位的技術含量、人才的稀缺程度等因素。在同行業(yè)內，如果企業(yè)相同或相似崗位的薪酬水平較高，則在吸引人才方面就具有一定優(yōu)勢，但如果企業(yè)的薪酬水平過高，則又會使其面臨沉重的經濟負擔。因此，企業(yè)的薪酬水平超過同行業(yè)均值的15%左右即可，而不必過高。

4. 經濟性原則

薪酬是一把“雙刃劍”，其既能為企業(yè)發(fā)揮激勵員工的作用，但又需要企業(yè)大量的成本支出。企業(yè)經營的根本目標是利益最大化，因此薪酬水平整體過高則會使得企業(yè)面臨著沉重的經濟負擔，因此企業(yè)薪酬管理的經濟性原則不容忽視。

二、當前我國民營企業(yè)薪酬管理存在的問題及原因

（一）薪酬管理體系缺乏戰(zhàn)略性

戰(zhàn)略薪酬管理是基于現代管理理論所提出的一種新型薪酬管理理念，其核心內容是將薪酬管理作為企業(yè)經營管理的有機組成部分，根據企業(yè)的經營發(fā)展戰(zhàn)略來開展薪酬管理，使得薪酬管理根據企業(yè)戰(zhàn)略的變化而變化。戰(zhàn)略薪酬管理有兩個基本層次，一是企業(yè)的發(fā)展性戰(zhàn)略；二是企業(yè)的競爭性戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略不同則其薪酬管理體系也應當有所差異。

但從現實看來，我國部分民營企業(yè)，尤其是大部分中小民營企業(yè)，其或更多地從薪酬與企業(yè)利益對等的角度開展薪酬管理，而沒有將企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬管理結合起來，如此導致的民營企業(yè)偏重于在保證企業(yè)利益的前提下向員工支付薪酬，但不能保證薪酬的結構、薪酬的支付標準、薪酬的支付方式等是否科學合理，這就可能使得民營企業(yè)的薪酬管理與企業(yè)的戰(zhàn)略相違背并因此引發(fā)一系列矛盾，進而造成薪酬水平失衡、薪酬結構不合理等，給員工的積極性帶來負面影響，甚至是影響民營企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

（二）薪酬管理的激勵功能不足

在企業(yè)的管理中，激勵機制至關重要，將薪酬管理與激勵制度有機結合起來，能夠有效地激發(fā)員工工作的積極性，減少人才的流失，促進企業(yè)的長遠發(fā)展。但一些民營企業(yè)忽視了薪酬管理中激勵機制的重要作用，導致薪酬的激勵作用難以全面發(fā)揮出來。

第一，許多民營企業(yè)管理者在薪酬管理的理念還停留在直接利益之上的認識上，看待人才資源的眼光較為短淺，仍堅持“高薪留人”的片面薪酬觀念。對于人力資源增值所能為企業(yè)創(chuàng)造的利益認識不夠，導致薪酬的激勵作用發(fā)揮不足。雖然有的民營企業(yè)管理者已經認識到激勵機制的作用，但由于企業(yè)的管理水平有限，導致薪酬的激勵作用集中于短期之內，而長期的薪酬激勵體系難以形成。

第二，民營企業(yè)薪酬激勵的形式較為單一。大多數民營企業(yè)的薪酬激勵以“加薪”為主。雖然能夠發(fā)揮一定的作用，但難以滿足員工的多元化需求。同時，當民營企業(yè)的員工看到其他企業(yè)的薪酬待遇水平及種類高于自己所在企業(yè)，則就會產生負面情緒；當員工看到自己所在企業(yè)的薪酬待遇水平及種類優(yōu)于其他企業(yè)，則會對企業(yè)產生更多的認同感并對自己的薪酬感到滿足，從而更積極地為企業(yè)創(chuàng)造利益。

第三，薪酬激勵水平明顯不足。相較于行政事業(yè)單位、國有企業(yè)而言，我國民營企業(yè)尤其是中小民營企業(yè)的薪酬激勵水平與之存在顯著差異。行政事業(yè)單位、國有企業(yè)具有政府背景，其薪酬結構較為完善，激勵措施較為成熟。而許多民營企業(yè)在激烈的市場競爭中需要自負盈虧，企業(yè)效益不穩(wěn)定，價值民營企業(yè)過于追求企業(yè)自身的利益和價值，導致在員工薪酬激勵方面的機制不完善，激勵水平較低，激勵的力度也明顯不足。如此就使得民營企業(yè)員工在對比行政事業(yè)單位、國有企業(yè)與自身企業(yè)薪酬時感受到明顯落差，對于企業(yè)的滿意度自然就有所下降。

（三）薪酬提升渠道單一

在長期傳統(tǒng)思想影響下，民營企業(yè)中仍然存在“官本位”的管理觀念與方式，尤其是對于家族式民營企業(yè)而言，人員在企業(yè)中的級別或與企業(yè)管理者的親疏在很大程度上決定著薪酬水平，而一些工作負責、貢獻較多的普通員工反而薪酬較少，即使是一些為企業(yè)創(chuàng)造巨大價值的骨干員工，其薪酬也與管理層人員相差甚遠。

在此情況下，一些民營企業(yè)員工將晉升至管理崗位作為職業(yè)發(fā)展的目標，即使有些員工的技術能力較強，但向著管理崗位發(fā)展卻是其增加薪酬主要方式。如此民營企業(yè)的一部分技術骨干就將工作的中心放在職務的晉升上，而對于企業(yè)技術的發(fā)展則失去熱心，甚至是有的員工為了晉升職務，采取一些不道德的方式獲得企業(yè)管理者的好感與認可。以上各種現象不僅阻礙了民營企業(yè)以技術為核心的創(chuàng)新發(fā)展，還在一定程度上破壞了民營企業(yè)和諧、穩(wěn)定的經營氛圍，同時也造成了員工心理上的落差，使其消極工作甚至是離開企業(yè)。

（四）薪酬結構失衡

薪酬結構主要包括三個方面，即靜態(tài)薪酬、動態(tài)薪酬與福利薪酬。其中，靜態(tài)薪酬是指基本工資；動態(tài)薪酬是績效工資、獎金等；福利薪酬即福利待遇，如津貼等。企業(yè)要確定合理的薪酬結構，保證薪酬構成的多樣性才能讓員工對薪酬認可與滿意。我國民營企業(yè)薪酬結構失衡問題及其原因主要表現于以下幾個方面。

首先，大多民營企業(yè)的形成結構不完整，尤其對一些中小民營企業(yè)而言，其薪酬主要由基本工資與績效工資、獎金組成，缺少福利薪酬，即使動態(tài)與靜態(tài)薪酬水平較高，也難以讓員工感受到來自福利待遇所激發(fā)的企業(yè)歸屬感。

其次，民營企業(yè)薪酬比例失調，底薪高、績效低、福利少，在很大程度上削弱了薪酬的激勵作用，導致企業(yè)出現平均主義實現，有的員工認為“干多干少績效都差不多”，從而降低了員工對企業(yè)薪酬的滿意度。

最后，民營企業(yè)存在動態(tài)薪酬靜態(tài)化的問題。對于企業(yè)而言，薪酬管理機制的激勵、監(jiān)督、促進作用主要依靠動態(tài)薪酬實現。但有的民營企業(yè)將動態(tài)薪酬靜態(tài)化處理，如績效工資與績效考核的結果關聯性不大，或是績效考核結果難以反映出員工的真實貢獻，由此導致動態(tài)薪酬的激勵作用受限。

（五）薪酬的公平性難以體現

企業(yè)員工對于薪酬的內容、結構、機制與實施政策等方面的滿意程度是企業(yè)薪酬管理的基礎，若相當一部分員工認為企業(yè)薪酬管理體系不合理，則就會打擊員工工作的積極性，不利于企業(yè)的經營發(fā)展。具體而言，民營企業(yè)薪酬的公平性主要體現在分配公平、信息公平、程序公平以及人際公平四個方面，員工對薪酬是否公平的感知與評價主要來源于內部公平與外部公平兩個方面。其中，內部公平就是員工與企業(yè)內其他人員的薪酬進行比較來評價自己的薪酬水平；外部公平則是員工與其他同行企業(yè)相似情況人員的薪酬進行對比。

一方面，諸多民營企業(yè)在薪酬公平上偏重薪酬的分配公平，但嚴重忽視了薪酬管理的程序公平與人際公平，這使員工只能看到薪酬分配結果，難以了解到薪酬內容、薪酬等級、薪酬管理程序、員工之間的薪酬比較等方面是否公平，由此降低了員工薪酬公平的滿意度。另一方面，一些民營企業(yè)采取薪酬保密制度，員工之間難以互相了解其薪酬水平，這不但使員工感到企業(yè)之所以不公開薪酬信息就是因為存在薪酬不公平現象，同時也使員工對于薪酬機制、績效考核機制、激勵機制等方面是否科學公正地實施產生懷疑，這些問題都導致員工對薪酬公平的滿意度難以提高。

（六）人力資源管理機制之間的協同不足

薪酬管理機制要與其他人力資源管理機制有機融合、協同作用才能夠發(fā)揮更為全面的效能。目前，民營企業(yè)的薪酬管理并沒有與績效考核機制、激勵機制等高度結合，由此難以建立一體化、協同化且動態(tài)化發(fā)展的企業(yè)的人力資源管理體系。第一，民營企業(yè)的薪酬管理機制未能與績效考核機制緊密結合起來，導致薪酬管理難以反映出企業(yè)績效考核的結果，同時績效考核也難以為薪酬管理提供全面充足的依據；第二，民營企業(yè)的薪酬管理機制不能與激勵機制深度融合，導致薪酬機制難以發(fā)揮出實質性的作用；第三，薪酬機制、績效考核機制、激勵機制，以及其他企業(yè)經營管理方面之間不能夠基于信息共享與協同工作機制而相互運用，相互促進，這種導致民企的人力資源管理體系存在諸多漏洞，薪酬管理的水平自然難以提升。

三、優(yōu)化民營企業(yè)薪酬管理體系的策略

（一）構建企業(yè)戰(zhàn)略性的薪酬管理機制

對于民營企業(yè)管理者而言，其必須改變對薪酬管理的傳統(tǒng)認知，摒棄薪酬只是勞動報酬的落后思想，將薪酬管理提升到現代企業(yè)經營管理的高度，并且將薪酬管理與企業(yè)的經營戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略有機地結合起來，構建戰(zhàn)略薪酬管理體系。

首先，民營企業(yè)管理者要根據企業(yè)生產經營情況，結合企業(yè)的發(fā)展目標，科學適當地確立企業(yè)的戰(zhàn)略，只有將企業(yè)的經營發(fā)展上升到戰(zhàn)略的高度，才能夠促進企業(yè)生產經營活動從全局、長遠的角度上發(fā)展。因此，民營企業(yè)構建戰(zhàn)略發(fā)展體系，明確薪酬管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要作用。

其次，民營企業(yè)要根據企業(yè)的戰(zhàn)略的變化適時調整薪酬機制，通過對薪酬管理體系的評價與改進發(fā)現薪酬管理中與企業(yè)戰(zhàn)略存在出入的因素，并采取有效措施予以改進，使得企業(yè)的戰(zhàn)略與薪酬管理相互作用，相互促進，共同發(fā)展。同時需要指出的是，民營企業(yè)的戰(zhàn)略制定與薪酬管理都要從企業(yè)的各方面實際條件出發(fā)，避免給企業(yè)帶來沉重的負擔。

（二）提升薪酬管理的激勵作用

薪酬管理不僅是向員工支付勞動報酬，還應使得薪酬發(fā)揮出激勵作用，讓薪酬激發(fā)員工對企業(yè)的認可與滿意度，調動員工為企業(yè)工作的積極性。因此，民營企業(yè)要建立彈性化的薪酬體系。

首先，民營企業(yè)的管理者對各個崗位進行重新評估，確定崗位的價值，根據崗位價值合理劃定薪酬的標準；其次，民營企業(yè)劃定的薪酬標準要將不同層級、職稱與崗位的差異控制在合理范圍內，讓員工感到企業(yè)的薪酬較為公平合理；再次，民營企業(yè)要實施多樣化、層次性的薪酬制度，以基本工資、績效工資、福利津貼、加班費及其他獎勵等形成豐富的薪酬框架，有條件的民營企業(yè)還可以股權激勵、利益分紅等方式給予員工更多形式的薪酬。

其次，在福利薪酬方面，企業(yè)不僅要為員工創(chuàng)造更多福利待遇，并且要履行承諾，根據員工的需求在加班待遇、節(jié)假日補貼、帶薪休假、保險、勞保等方面提供多樣性、全方位的福利待遇，讓員工們從企業(yè)得到更多的實際利益。同時，民營企業(yè)不僅要注重經濟性報酬，也要重視精神性報酬，例如榮譽獎勵、晉升等，在對員工體現企業(yè)精神關懷的同時激勵員工對企業(yè)經營發(fā)展的責任感，將自己的人生發(fā)展與企業(yè)緊密結合起來，從而讓企業(yè)的薪酬體系發(fā)揮出更全面的激勵作用。

（三）拓寬員工提升薪酬的渠道

在民營企業(yè)中，許多員工的薪酬與其所對應的級別、職稱等具有緊密關聯，而薪酬提升渠道的不足使得一些普通員工想要提升自己的薪酬卻苦于沒有機會和渠道。長此以往，這部分員工工作的積極性必然受到打擊，進而會帶給民營企業(yè)不利影響。

為此，民營企業(yè)要探索拓寬員工提升薪酬的途徑，如引入“寬帶薪酬”的理念，讓薪酬在一定程度上減少職務、級別的關聯，轉而以員工掌握的技術、對企業(yè)的貢獻等方面作為薪酬評價的主要標準。即使員工處于企業(yè)的基層崗位，但其只要能為企業(yè)創(chuàng)造較高的價值，就能獲得更多的薪酬。只有如此才能有效控制員工過于追求高級別的意愿與行為，讓員工以其自身的工作能力、技術素養(yǎng)提升薪酬并獲得發(fā)展，并由此構建和諧、穩(wěn)定的民營企業(yè)環(huán)境。

（四）強化動態(tài)薪酬機制

動態(tài)薪酬機制能夠使民營企業(yè)的薪酬管理發(fā)揮出比靜態(tài)薪酬更顯著的激勵作用。因此，民營企業(yè)要科學有效地落實績效工資、獎金等動態(tài)薪酬組成部分，從而更好地激發(fā)員工的工作熱情。

首先，民營企業(yè)要根據企業(yè)實際情況建立科學可行的績效考核體系與獎勵機制，要嚴格按照績效考核制度，以差異化、針對性的考核標準對不同崗位的員工進行考核，保證考核的公平公正與真實有效，嚴格按照考核結果給予員工績效工資與相應的獎勵，既能夠讓員工通過績效考核明確自身工作的優(yōu)缺點，做到揚長避短；同時也讓員工為了提升自身績效考核成績而努力工作，從而起到薪酬的激勵作用。

其次，民營企業(yè)與經濟市場都處于持續(xù)發(fā)展的過程之中，企業(yè)的薪酬管理必須根據內部、外部環(huán)境的變化作出及時與恰當的調整，再結合企業(yè)的發(fā)展及員工的訴求、同行企業(yè)的薪酬水平等內容作出相應的改變，以此促進企業(yè)薪酬管理體系不斷發(fā)展。

（五）確保薪酬管理的公平性

為了保證薪酬的公平性，民營企業(yè)應當基于企業(yè)經營狀況與外部市場環(huán)境，建立科學合理的薪酬標準，實施薪酬信息公開機制，提升員工對薪酬公平性的滿意度。

首先，民營企業(yè)應當對內部各個崗位的價值進行全面評估，建立科學合理的組織管理結構及職位等級結構，并按照價值評估及公平分配原則設計各崗位薪酬水平，并且要嚴格按照劃分好的合理職位等級執(zhí)行薪酬管理，持續(xù)強化價值理念在薪酬管理中的導向作用，讓員工們將薪酬水平與職級崗位價值緊密聯系起來，提升員工對薪酬的公平性的滿意度。

其次，不同民營企業(yè)的規(guī)模與資本實力等方面存在顯著差異，為了提升員工對薪酬外部公平性的滿意度，民營企業(yè)應當在開展充分市場調查的基礎上，根據企業(yè)的實際情況確定合理的薪酬水平，并通過企業(yè)文化的建設使員工將企業(yè)的實力與薪酬水平平衡起來，不斷提高員工對企業(yè)薪酬水平的滿意度，同時將企業(yè)的發(fā)展與薪酬水平的提升與自己的工作責任結合起來，將員工對企業(yè)薪酬公平性較低的滿意度轉化為其通過工作為企業(yè)創(chuàng)造更多價值的動力。

（六）推進人力資源管理機制間的協同

薪酬管理是民營企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，而不是單獨的企業(yè)經營管理體系，只有將薪酬管理納入到民營企業(yè)現代人力資源管理體系當中與其他人力資源管理機制之間形成相互協同、相互作用、相互促進的人力資源管理機制，才能夠持續(xù)提升企業(yè)薪酬管理的效率與質量。

第一，民營企業(yè)可引入“3P薪酬管理架構”，科學合理根據員工的崗位、能力與績效薪酬，將員工的薪酬、績效與激勵統(tǒng)一于人力資源管理體系之中，根據績效考核結果對表現優(yōu)異的員工給予一定的薪酬激勵，由此完善薪酬管理機制；在員工獲得薪酬激勵后，其又會積極投入到工作中并取得更好績效，獲得更多的薪酬激勵，在“績效—激勵—薪酬”的人力資源管理閉環(huán)中，民營企業(yè)的薪酬管理機制能夠發(fā)揮更大的效用。

第二，在完善薪酬管理機制的同時，民營企業(yè)還要不斷提升激勵機制在其中的作用，不但要通過設立更高的物質激勵條件，還要注重精神激勵，強調員工個人的業(yè)績與產出，并通過激勵機制進一步完善績效考核機制與薪酬管理機制。

第三，在績效考核方面，民營企業(yè)應當將各組織績效、個人績效及企業(yè)總體績效結合起來，并且要通過民主方式建立企業(yè)管理層與員工都認同的績效考核指標，通過公平公正的績效考核機制對所有人員進行績效考核，并根據績效考核的結果對業(yè)績優(yōu)異的員工給予一定的激勵，從而以績效考核機制驅動激勵機制，激勵機制又作用到薪酬機制，由此促進民營企業(yè)人力資源管理的體系的發(fā)展。

四、結語

薪酬管理是民營企業(yè)經營發(fā)展的基礎性管理之一，現代民營企業(yè)管理者要認識到薪酬管理對于企業(yè)的重要性，積極革新薪酬管理觀念，并將薪酬管理與企業(yè)的戰(zhàn)略結合起來，構建多元化、多層次且物質薪酬與精神薪酬兼?zhèn)?、動態(tài)薪酬與靜態(tài)薪酬、福利薪酬相平衡的薪酬管理機制，并且要注重薪酬機制的公平性以及薪酬機制與激勵機制、績效考核機制的相互作用與相互協同，從而在優(yōu)化民營企業(yè)薪酬管理水平的同時進一步完善人力資源管理體系。

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（作者單位：國家電投集團寧夏興川新能源有限公司）