［摘 要］隨著社會經濟的不斷發(fā)展，一些實力較強的企業(yè)更加注重縱向專業(yè)化與橫向多元化的發(fā)展，在此進程中收購了許多公司，集團總體規(guī)模明顯擴大。雖然這樣有助于企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模經濟效益、提升自身的市場競爭力，但也讓企業(yè)的管理面臨更大的挑戰(zhàn)，尤其是對子公司的財務管控，一旦出現(xiàn)問題將引發(fā)一系列的經營風險，影響企業(yè)經營戰(zhàn)略目標的達成?；诖?，本文從集團總部對子公司的財務管控方式入手，探討集團總部對子公司財務管控的意義，并針對集團總部如何加強對子公司的財務管控策略展開研究，以供相關人士參考。

［關鍵詞］集團總部；子公司；財務管控

［中圖分類號］F23 文獻標志碼：A

［作者簡介］程孝敏，女，安徽六安人，合肥市產業(yè)投資控股（集團）有限公司，中級會計師，本科，研究方向：財務管理。

近年來，在經濟全球化進程不斷加快的背景下，很多集團企業(yè)為了有效應對復雜的經濟形勢，提高自身的市場競爭力，不斷擴大集團總體規(guī)模，同時通過資產重組、合并中小企業(yè)等方式設立子公司。但如何加強子公司的財務管控成為集團總部亟須解決的問題，否則將無法實現(xiàn)企業(yè)整體經濟效益的最大化，甚至導致企業(yè)面臨諸多經營風險。

1 集團總部對子公司的財務管控方式

第一，分權型管理。所謂分權型管理，指的是集團總部將一部分權力進行下放，使子公司具備一定的權力空間，這樣可以使集團總部減少對子公司經營活動的干預。簡單來講，這部分權力空間主要涉及子公司的發(fā)展規(guī)劃制訂、戰(zhàn)略決策等，在財務資金的管理方面雖然集團總部仍然具有管控權，但子公司具有決策權。這種管理模式的優(yōu)點在于可以分散與緩解集團總部的經營決策壓力，有助于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，但是這樣很難做到對子公司的全面監(jiān)督，并且不利于資源的整合和合理配置，由此會引發(fā)一系列的經營管理風險。

第二，集權型管理。集權型管理模式就是集團總部掌握項權限和權力，在子公司財務管理方面，集團總部擁有絕對權力，子公司只能按照相關指令和要求執(zhí)行。這種管理模式的優(yōu)點是可以控制成本投入，提高企業(yè)風險防控能力，但也會限制子公司的發(fā)展［1］。

第三，混合型管理。在這種管理模式下，集團總部主要負責制訂、分析整體的戰(zhàn)略目標，做好戰(zhàn)略規(guī)劃，確保戰(zhàn)略規(guī)劃與資源需求之間可以始終維持平衡狀態(tài)，子公司的日常經濟活動則完全由子公司進行管控。簡言之，子公司享有更多的自治權。在混合型管理模式下，集團總部的決策執(zhí)行效率與質量要比以往更好，并且保證了對資源的充分整合與科學配置，因此這種管理模式具有很強的適用性。

2 集團總部對子公司財務管控的意義

2.1 提高資源利用率

在市場競爭越來越激烈的情況下，企業(yè)必須最大限度地進行資源整合，并在科學配置的基礎上提高資源利用率，從而保證企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展的目標。而在這一過程中，集團總部就需要做好對子公司的財務管控，確保集團總部與子公司的資源優(yōu)勢得到充分發(fā)揮。集團公司通常采用橫向多元化與縱向專業(yè)化的發(fā)展模式，一般涉及的行業(yè)領域比較廣泛，業(yè)務活動多變，所以在進行子公司的財務管控中，會盡量規(guī)避各類風險，確保經營決策的科學性、合理性與可行性。為了控制成本投入和防止風險擴散，集團總部應采取有效的管理措施，確保各項重大決策程序規(guī)范、決策的科學性。在進行各類資源的管理與配置中，通過加強對子公司的財務管控可以確保資源的有效利用，并且可以對相關財務活動的開展起到約束與限制的作用，由此便能保障自身整體運營的穩(wěn)定與安全。

通過加強對子公司的財務管控，能夠確保業(yè)務發(fā)展與財務風險控制處于平衡狀態(tài)，提高資源利用效率，使風險處于可控范圍，并且在有機結合分權與集權兩種管理模式的情況下，可以為子公司釋放一定壓力，提高其經營管理水平，這對于促進子公司進行市場拓展和產品研發(fā)具有積極作用。另外，子公司也能及時、快速響應集團總部下達的指令，確保指令落實到位，子公司也可以基于實際情況提出一些建設性的意見，為集團總部制定科學決策提供幫助，從而實現(xiàn)穩(wěn)定經營與持續(xù)發(fā)展的目標［2］。

2.2 優(yōu)化管理結構

加強對子公司的財務管控，有助于集團總部進行管理結構的優(yōu)化，特別是在當今社會經濟發(fā)展形勢下，現(xiàn)代集團企業(yè)的組織結構如果還是十分復雜，便會影響財務管理工作的有序開展，使其無法發(fā)揮實際價值。反之，則有助于提高管理效能，實現(xiàn)預期的發(fā)展目標。簡單來講，集團總部在對子公司的財務管控中，需要基于頂層設計對財務管控的核心與目標進行協(xié)調，這能夠在無形中拉近彼此間的距離，重新梳理并優(yōu)化管理結構。在此背景下，集團總部與子公司能夠在內控管理的實施、戰(zhàn)略方向的規(guī)劃及經營決策的制定等方面實現(xiàn)統(tǒng)一，這對于提升企業(yè)的核心競爭力具有重要作用。在管理結構得到優(yōu)化的情況下，集團總部的整體活力會得到大幅提升，尤其是在對子公司進行財務管控的過程中，科學設置考評制度和考核目標，能夠充分激發(fā)子公司的發(fā)展動力，進一步提升子公司的經濟效益與經營管理水平，進而推動企業(yè)更快、更好地發(fā)展。

3 集團總部對子公司財務管控的策略

3.1 完善戰(zhàn)略規(guī)劃方案

為了更好地實施對子公司的財務管控，集團總部需要重視戰(zhàn)略規(guī)劃方案的優(yōu)化和完善，保證戰(zhàn)略規(guī)劃目標的統(tǒng)一，基于此應當重新梳理企業(yè)治理結構，合理精簡子公司，如關停與集團總部戰(zhàn)略方向不一致的子公司，這樣既能降低管理成本，還能起到防范管理風險的作用。另外，要科學設置各項權限，確保制約功能的最大化發(fā)揮，而這就要求集團總部樹立精細化的管理理念，細致梳理公司的治理結構及權限。在對子公司進行財務管控期間，保證戰(zhàn)略規(guī)劃的目標清晰、合理，構建符合現(xiàn)代化集團企業(yè)的管理體系。

影響集團總部治理結構的因素是多方面的，以股權關系為例，集團總部在加強對子公司的掌握與控制時，可以通過置換形式、重組形式或兼并形式等予以實現(xiàn)，確保集體總部與子公司之間關系和產權明確，這樣才能更好地對子公司的財務進行管控。在形成完善、科學的治理結構以后，集團總部還應分離子公司內部的職責和權利。簡言之，在管理子公司的過程中董事會具備控制與管理職能，可以根據(jù)子公司的經營發(fā)展情況，對其進行有針對性的管理，當與集團總部產生利益沖突時，應當以集團總部的利益為先。在改變治理結構的情況下，子公司的財務管理活動應由集團總部的財務管理部門負責，并且監(jiān)事會需要對子公司的財務狀況進行全面審查，以此強化對子公司的財務管控，提高企業(yè)財務工作水平［3］。

3.2 合理劃分權限

集團總部在對子公司實施財務管控中，主要采取混合管理、分權管理與集團管理三種管理模式，具體需要集團總部根據(jù)現(xiàn)實情況進行選擇，如企業(yè)外部市場環(huán)境情況、企業(yè)經營管理現(xiàn)狀等，這樣才能保證所選管理模式的合理性。舉例來講，對于城市運營集團公司而言，在對子公司進行財務管控方式的選擇時，就需要根據(jù)行業(yè)的市場環(huán)境、發(fā)展現(xiàn)狀等因素合理劃分權限。

一般情況下，對于規(guī)模比較大且自身經營業(yè)務與子公司存在差異的集團企業(yè)，應當選擇分權型的財務管理模式，將部分權力適當下放，以此提高企業(yè)的環(huán)境適應性。而對于規(guī)模較小的集團企業(yè)，則可以選擇集中型的管理模式，如果外部環(huán)境復雜多變，可以選擇混合型管理模式，由子公司負責財務決策和管理控制，這樣就可以確保其更好地應對市場波動和環(huán)境變化。總而言之，在合理劃分權限中要確保所選財務管理模式的合理性，具體要以符合集團企業(yè)自身發(fā)展需求為依據(jù)，只有這樣才能真正提高財務管控水平，為集團企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展奠定基礎［4］。

3.3 提高預算控制水平

提高預算控制的水平是加強對子公司財務管控的關鍵。在具體實踐中，集團總部的相關財務人員需要仔細分析子公司的預算報表，集中開展審查與考評工作，主要是對子公司當前進行的經濟業(yè)務活動和未來將要進行的經濟業(yè)務活動進行審查與考評，從而確保對子公司財務管控的有效性。在預算管控中，集團總部應當加強與子公司的預算交互和協(xié)調，保證子公司開展的經濟業(yè)務活動均處于戰(zhàn)略規(guī)劃范圍之中，這樣既可以促進預算控制活動的順利實施，也有助于提升集團內部凝聚力。在審查子公司的預算編制中，需要重點關注預算中存在的運營風險，并基于“早發(fā)現(xiàn)、早解決”的原則采取有效措施進行處理，以免發(fā)生經營不當、管理失位等問題，確保子公司能夠健康發(fā)展，并在發(fā)展方向上與集團總部保持一致，進而提高對子公司的財務管控效果。為了提高預算控制水平，集團總部要對預算管理制度進行健全和完善，以確保這一工作科學、有序地開展，從而提高預算管理水平。

3.4 統(tǒng)一資金管理

在資金管理方面，集團總部需要注重統(tǒng)一性的問題，而這就需要在對子公司的財務管控中采取科學、有效的方式控制子公司的資金計劃。集團總部可以將日常權力進行下放，使子公司在日常經營與管理中擁有相應權限，但是需要建立健全考核評價體系，加大總體KPI考核力度，這樣既能讓各子公司明確資金使用成本指標、資金收益指標等，還可以促使其有效落實資金管理任務。集團總部可以根據(jù)子公司的運營發(fā)展情況，逐漸過渡到統(tǒng)收統(tǒng)支，構建符合自身資金管理需求和發(fā)展現(xiàn)狀的資金調撥制度體系，并不斷在實踐中予以完善。發(fā)揮集中控制功能，集中地實施對子公司資金的管控，確保資金配置合理和有效利用，以減少資金浪費問題的發(fā)生，降低融資成本風險與擔保風險，提升子公司的財務管控水平。

3.5 做好風險防范

由于集團企業(yè)經營業(yè)務涉獵廣泛，因此經營戰(zhàn)略規(guī)劃往往具有一定的多元性，而這也會給企業(yè)帶來多元化風險。所以，在對子公司進行財務管控中，集團總部要根據(jù)當前企業(yè)的經營狀況、資源情況等，有意識地防范多元化風險，比如要規(guī)避經營中資金投向太過分散的情況，否則極有可能發(fā)生資金鏈斷裂的風險，從而讓企業(yè)陷入危機之中。為了更加科學、有效地防范多元化風險，集團總部要建立健全風險防范機制，并根據(jù)常見風險及可能發(fā)生的風險問題制定行之有效的防范措施。在對子公司的財務管控中，要重視對子公司財務風險狀況的評估，具體可以從子公司開展的經濟業(yè)務活動、制定的重大決策及管理活動等方面進行評估，以便及時識別子公司在經營過程中存在的財務風險，并且予以妥善解決。在評估子公司財務風險時，不能只關注某一方面的風險，而是要從籌資風險、納稅風險、資金支出風險等方面進行綜合評估，這樣才能更好地防范子公司的財務風險，從而加強對子公司的財務管控。

3.6 加強審計監(jiān)督

在對子公司實施財務管控的過程中，集團總部需要合理制訂審計計劃，確保審計工作有效落實。在此過程中，應該設立專門的、獨立的審計機構，并配備一定數(shù)量的專業(yè)人員，由他們負責制訂和落實審計計劃，也可以根據(jù)自身的實際需求邀請第三方專業(yè)審計機構參與內部審計，這樣有助于內部審計的獨立性，消除外部干擾，從而保證最終的審計結果具有較高的準確性和客觀性。基于此，集團總部的相關部門要對審計報告的內容進行深入分析，結合企業(yè)當前發(fā)展現(xiàn)狀和審計匯報結果，為制定相關決策提供參考［5］。

3.7 加快信息化建設

財務管控作為一項極其復雜的工作，涉及的數(shù)據(jù)信息非常多，尤其是在對子公司的財務管控中，不僅要關注如何高效處理海量財務信息，還要考慮如何搜集完整、真實的財務信息，否則很難實現(xiàn)對子公司的財務管控目標。因此，在對子公司進行財務管控的過程中，集團總部應加快信息化建設，以便實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)與業(yè)務數(shù)據(jù)的有效對接，并通過構建符合自身財務管理需求的ERP系統(tǒng)，提高信息溝通效率，這對于大幅提高管理質效具有積極的促進作用。當然，更重要的是可以提高財務信息的搜集效率，保證數(shù)據(jù)的準確性，實現(xiàn)對子公司每一項業(yè)務流程的監(jiān)督管控，進而提高財務管控水平。

3.8 提高財務人員素質

對子公司進行財務管控的過程中，集團總部需要確保相關工作人員具備較強的綜合素質，以保證實際工作的順利開展。就目前的情況來看，一些集團企業(yè)的財務管理人員存在專業(yè)能力不足、風險控制意識薄弱等問題，這樣就無法保證集團總部對子公司財務管控的有效性。對此，集團總部應當加強對相關人員的教育培訓，并且通過建立和完善常態(tài)化的財務人員培訓體系，打造一支具有較強綜合能力的財務團隊，滿足實際工作的需要。另外，還應積極吸納外部優(yōu)秀的財務人員，而這需要嚴把招聘關，對以往的招聘制度和要求進行合理調整。同時，還要在考核、晉升等機制上做到客觀、公正與公平，這對于留住優(yōu)秀財務人員和激發(fā)財務人員的工作熱情具有重要作用。

4 結語

綜上所述，對子公司進行財務管控是集團企業(yè)發(fā)展中必須有效落實的一種管理行為，但是在具體的實踐中，集團企業(yè)需要綜合各方面因素科學地選擇財務管控方式，如此才能確保對子公司財務管控的有效性，進而為集團企業(yè)實現(xiàn)更好的發(fā)展奠定基礎。

參考文獻

［1］林阿燕. 論集團總部對子公司的財務管控［J］. 財會學習，2022（25）：33-35.

［2］仇敏. 集團總部對子公司的財務管控［J］. 今日財富，2022（11）：76-78.

［3］張艷華. 關于集團公司對子公司財務管控的探討［J］. 大眾投資指南，2022（6）：140-142.

［4］曹銀星. 集團企業(yè)如何管控子公司財務風險［J］. 中國外資，2021（16）：88-89.

［5］陶俊. 集團總部對子公司財務管控的策略——以CT集團為例［J］. 財富生活，2020（4）：156-157.