張鵬飛 李娟

摘?要：社會經(jīng)濟發(fā)展實況受政策引導，市場需求擴大、市場規(guī)模也加劇行業(yè)競爭，企業(yè)的發(fā)展面臨了嚴峻的挑戰(zhàn)。適當?shù)倪M行企業(yè)風險內(nèi)控干預(yù)，可以有效的降低企業(yè)在市場經(jīng)濟環(huán)境下所面臨的各種風險。與此同時，市場化改革對于企業(yè)經(jīng)營管理提出了更為嚴格的要求，企業(yè)面對復(fù)雜多變的市場環(huán)境，既要實現(xiàn)當前經(jīng)營發(fā)展目標，也要制定長遠戰(zhàn)略目標，因此，重視內(nèi)部風險控制工作，采取有效方法強化風險內(nèi)控體系建設(shè)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)風險；內(nèi)控體系；市場經(jīng)濟環(huán)境

中圖分類號：F273.4文獻標識碼：A?文章編號：1005-6432（2023）12-0000-00

引言

企業(yè)內(nèi)控通常所指代的是企業(yè)領(lǐng)導層對于企業(yè)內(nèi)部的人員、產(chǎn)品及企業(yè)管理方面的協(xié)調(diào)與管控，其目的是為了共同實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。內(nèi)控體系在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理中占據(jù)著不可或缺的重要地位，完善的內(nèi)部控制體系是企業(yè)實現(xiàn)長久發(fā)展經(jīng)營的重要手段。開展企業(yè)風險管理以此為角度研究內(nèi)部控制工作，以提高整體強度與效率，通過良好管理控制制度的體現(xiàn)，幫助企業(yè)實現(xiàn)長遠規(guī)劃，解決當下經(jīng)濟競爭中存在的風險，并以此為基礎(chǔ)構(gòu)建企業(yè)管理手段。

1企業(yè)風險內(nèi)控體系建設(shè)必要性

城市規(guī)模隨著我國社會經(jīng)濟穩(wěn)步發(fā)展逐漸擴大，而這也為企業(yè)發(fā)展帶來機遇，迅速發(fā)展自我目標的同時提高行業(yè)規(guī)模。但因絕大多數(shù)企業(yè)規(guī)模較小，缺乏規(guī)范項目管理，導致內(nèi)部控制運營管理機制較為薄弱，對于企業(yè)長遠發(fā)展造成一定影響，無法保證穩(wěn)定運營。因此，以現(xiàn)代化理念及相關(guān)策略入手，以實際把控運營風險，提高內(nèi)控的合法性與規(guī)范性，進一步對各項運營活動予以規(guī)范。不確定因素增加市場經(jīng)濟環(huán)境危險，而為提高風險抵御能力，企業(yè)應(yīng)當任職風險內(nèi)控體系建設(shè)，對其長效發(fā)展的重要意義，以戰(zhàn)略目標為導向構(gòu)建風險內(nèi)控體系，將資金安全、財產(chǎn)增值作為重點內(nèi)容，利用風險控制為主要手段，采取管理手段與方法發(fā)揮其科學性與有效性，保證其系統(tǒng)性與規(guī)范性，進一步提升企業(yè)財務(wù)信息的時效性真實性與完整性。企業(yè)只有通過自我規(guī)范、自我約束、自我控制，才能保證良性運營。而企業(yè)內(nèi)部控制體系構(gòu)建的加強，需做好事前準備工作，通過資源整合分析識別風險源頭，做好風險防控措施，進而避免財務(wù)損失。當前企業(yè)建設(shè)成本居高不下，為降本增效應(yīng)當以內(nèi)部控制為切入點做好成本費用管控，提前規(guī)劃與控制各項工作保證企業(yè)經(jīng)濟效益。企業(yè)經(jīng)營項目運營會耗費大量資金對于材料、資源、人工等成本支出需通過完善的內(nèi)控機制與有效規(guī)范進一步提高整體造價控制，而財務(wù)人員審核資金對其進行全過程跟蹤能夠降低資源損失，保證資金的有效利用，實現(xiàn)最大程度投資效果。除此之外，內(nèi)部控制建設(shè)與其他項目相較而言具有一定的特殊性，財務(wù)人員除須具備專業(yè)的財務(wù)知識外，還應(yīng)當掌握相關(guān)法律法規(guī)，并與企業(yè)經(jīng)營項目基礎(chǔ)知識入手，明確計算標準，遵循審批部門出具的意見要求把控運營資金總額，以在規(guī)定時期內(nèi)完成運營項目要求。

2企業(yè)風險內(nèi)控體系建設(shè)存在問題

2.1風險內(nèi)控意識薄弱

企業(yè)對于內(nèi)控體系建設(shè)通常沒有太多的意識上的認知，因為在平時的企業(yè)運營過程中，管理層的工作相對復(fù)雜，隨機性強，這讓很多管理者很難停下來，思考在企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的一些具體的問題，并有針對性的進行深入分析并找出解決辦法，時間久了，就會出現(xiàn)問題積壓現(xiàn)象越來越嚴重，成為了企業(yè)管理上的負擔，讓管理者的工作壓力也隨之加重。在不堪重負的情況下，就無法進行規(guī)范化的管理，反而失去了管理節(jié)奏，讓管理成了被管理，管理者成了隨從，失去了管理的真正意義和目的。如果一個企業(yè)的管理者對于企業(yè)所面臨的各種風險，沒有足夠的意識，那對于企業(yè)來講無疑是一個非常嚴重的管理上的漏洞。在企業(yè)內(nèi)部控制的過程中，對于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境所涵蓋的結(jié)構(gòu)、權(quán)責、機構(gòu)設(shè)置、人力資源、審計制度等都需要進行有明確的規(guī)劃和標準。對于企業(yè)風險的評估、識別、分析與應(yīng)對機制要具備充分的認識。在控制策略上，要結(jié)合企業(yè)自身的特性和需求標準來制定，而不是盲目的進行復(fù)制，對于控制的范圍要細化分類，從職責、授權(quán)開始，財務(wù)與信息技術(shù)等都需要進行細分，每一個部門落實具體執(zhí)行控制，否則就會產(chǎn)生控制策略混亂，管理無法進行的尷尬場面。內(nèi)控構(gòu)建主觀能動性不足，多是由于缺乏正確的內(nèi)控意識，整體思想較為薄弱，部分企業(yè)將顯現(xiàn)經(jīng)濟效益作為管理重點，突出業(yè)務(wù)層面經(jīng)濟，而未能重視內(nèi)控管理工作[1]。多數(shù)領(lǐng)導認為內(nèi)部控制是財務(wù)部門專項事宜與其他部門并無聯(lián)系，缺乏環(huán)境基礎(chǔ)，使得企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)步履維艱。除此之外，內(nèi)部控制作為企業(yè)活動自身所具有全員性特征，雖然部分企業(yè)已認識到內(nèi)部控制對于發(fā)展整體經(jīng)濟穩(wěn)定運營的現(xiàn)實性意義，也基于當前企業(yè)發(fā)展實際情況制定相關(guān)規(guī)范與配套制度，但因在制定內(nèi)控規(guī)范中缺乏全員參與，使得整體響應(yīng)程度低于預(yù)期，難以實現(xiàn)有效配合目標，僅停留于管理理論層面，過于形式主義，無法確切落實。企業(yè)在其實際經(jīng)營發(fā)展中，自身發(fā)展狀況與項目發(fā)展及用戶要求密切相關(guān)，而銷售大于內(nèi)部控制現(xiàn)象極為常見，多數(shù)部門更為重視銷售工作，而欠缺對于內(nèi)部控制的重視程度。

2.2缺乏完善組織體系

在企業(yè)中，內(nèi)部控制是對企業(yè)的全局進行控制，而不是單獨控制某一個方面或部門，而是對于企業(yè)內(nèi)部的所有職能部門進行統(tǒng)一的系統(tǒng)的考核。但現(xiàn)實往往是因為企業(yè)對于內(nèi)控的意識不強，出現(xiàn)內(nèi)控只做做表面功夫，下達的力量不足，控制力度弱，而無法扭轉(zhuǎn)企業(yè)的僵局，最終失掉內(nèi)控的意義，又再次回到原點。一個企業(yè)的良性發(fā)展，其目標是讓所有參與者都可以實現(xiàn)自身的價值，這也是企業(yè)實現(xiàn)自身價值的目的，是成就與被成就的關(guān)系。企業(yè)內(nèi)控就是一個好的開始，是在企業(yè)常態(tài)化運營的基礎(chǔ)上，通過內(nèi)控來進行問題的挖掘與治理，像醫(yī)生一樣，找到不利于企業(yè)健康的因素，并把它清理掉，這樣企業(yè)就可以健康、長期的發(fā)展下去。文字說明的再好，也只不過是表面功夫，這是不行的，必須要有完善的企業(yè)內(nèi)控組織體系來進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，分工明確，職責到人，層級分明，這樣對于企業(yè)的不利因素才能被真正找到并解決，否則一切都只是徒勞而已。實現(xiàn)權(quán)責統(tǒng)一與完善的內(nèi)控組織體系息息相關(guān)，因此，在實際應(yīng)用過程中應(yīng)當做到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督三項工作各司其職，但由于企業(yè)忽視內(nèi)控組織體系的建設(shè)，對其設(shè)計與運行有效性造成一定影響。部分企業(yè)因缺乏明晰的權(quán)責界定，導致崗位職能模糊不清，而在實際操作中因未能遵循不相容崗位相互分離原則使得關(guān)鍵崗位在其實踐中未能形成相互制約的局面，對于內(nèi)部控制執(zhí)行力度造成削弱。而在制度建設(shè)中基于崗位權(quán)責開展，因缺乏合理的內(nèi)部控制制度，使得企業(yè)在其實際管理工作中存在沖突，進而局限內(nèi)部控制作用的有效發(fā)揮。

2.3缺乏健全評估體系

企業(yè)內(nèi)控不只有管理、核查等含意，除此之外還有另一層含意，就是內(nèi)部檢討、考核的意思。不論是什么企業(yè)，都會遵循事物的發(fā)展規(guī)律來發(fā)展，只要是有規(guī)律的事物，就會存在正確的規(guī)律和錯誤的規(guī)律，那么，正確的自然是好的，但如果是錯誤的，就需要通過企業(yè)內(nèi)控來發(fā)現(xiàn)并指出，既然是錯誤就要進行改正，那么憑什么是錯，又如何修正，就成了企業(yè)在開始內(nèi)控前需要做的準備工作，也就是評估體系的建立。如果去找別人的錯誤，自身還沒有一個標準，那會是很荒唐的事，一個管理體系健全的企業(yè)是不會犯這種低級錯誤的。所以制定健全的評估體系，根據(jù)不同的部門、崗位進行標準的量身定制是極為重要的。企業(yè)內(nèi)部的評估時間可以統(tǒng)一，具體的評估標準可以根據(jù)各部門進行分化執(zhí)行，這樣才能找出問題存在的原因，才能實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)控的目的。風險自身所具有客觀性，企業(yè)在其經(jīng)營發(fā)展中無法完全消除，為加以控制，需采取一定防范手段。企業(yè)作為運營商，在其經(jīng)營發(fā)展過程中存在較多風險[2]。因此，應(yīng)當明晰誘因，結(jié)合發(fā)展實際進行分析，當前部分企業(yè)內(nèi)部還未建立風險識別預(yù)警體系，應(yīng)缺乏完善脈絡(luò)，難以及時發(fā)現(xiàn)風險快速處理。另外，因風險控制手段較為被動，整體缺乏防范意識，僅以單一的價格競爭模式進行預(yù)防，難以保證有序經(jīng)營，使得企業(yè)在其正常經(jīng)營發(fā)展中無法快速應(yīng)對，誘發(fā)性風險。

2.4缺乏明晰監(jiān)督機制

企業(yè)想要發(fā)展，就要自我激勵、自我約束，只是一味的向前沖，顯然是不理智的。企業(yè)內(nèi)部控制不只在控制企業(yè)內(nèi)部的方方面面，還意在有一套切實可行的監(jiān)督管理機制來啟動內(nèi)控的源動力，推動企業(yè)向健康的方面發(fā)展。監(jiān)督機制是保障企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)控效果的教官，本著既嚴格又負責的工作態(tài)度，來對企業(yè)內(nèi)控進行監(jiān)管，以保障內(nèi)控效果。監(jiān)督機制的建立首先要遵循國家政策及相關(guān)法規(guī)，針對各環(huán)節(jié)進行有效監(jiān)督與控制，對于問題及時上報與糾正。對于企業(yè)經(jīng)營風險提前發(fā)現(xiàn)，提前消滅，保障企業(yè)財產(chǎn)安全。企業(yè)內(nèi)部一缺乏獨立的審計機制，在現(xiàn)階段即使設(shè)立內(nèi)部審計機構(gòu)，配備專項內(nèi)部審計人員，但仍受平行部門影響，無法保證有效執(zhí)行審計權(quán)責。部分企業(yè)甚至還未設(shè)置獨立審計部門及以財務(wù)人員兼任審計工作，使其在專業(yè)輸出上存在明顯短板，難以保證監(jiān)督結(jié)果的客觀性，在企業(yè)內(nèi)部因缺乏審計監(jiān)督，各項工作無法體現(xiàn)其獨立性與權(quán)威性，對于企業(yè)內(nèi)部控制進行有效監(jiān)督與評價，進而無法科學指導企業(yè)內(nèi)部控制體系構(gòu)建與完善[3]。

2.5缺乏有效考核制度

企業(yè)風險內(nèi)控體系建設(shè)是一個從設(shè)計到考核的過程。對于不同的企業(yè)，有著不同的設(shè)計標準，千篇一律率的內(nèi)容，一定是不能打動人的，不能引起共鳴的。在考核制度的建立之初，應(yīng)該先對考核針對的部門或崗位進行實地的考查與問題的總結(jié)記錄，這樣是企業(yè)內(nèi)控的正確態(tài)度，不僅可以促進企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定，還可以提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。監(jiān)督以考核法律作為企業(yè)內(nèi)控有效性展現(xiàn)的核心要素，因其未能明晰權(quán)責界定，使其在實際應(yīng)用過程中無法分離權(quán)責，難以保證不相容崗位相互分離原則，對于工作流程未能進行明確梳理，使得各級部門在工作中出現(xiàn)互相推諉的情況，無法發(fā)揮內(nèi)控監(jiān)督制度效力。當前內(nèi)部風險監(jiān)督未能調(diào)動全員參與其中缺乏具體規(guī)劃，未能依據(jù)實際情況展開分析規(guī)劃，無法認知各部門與內(nèi)控目標設(shè)計之間的聯(lián)系難以形成內(nèi)控風險監(jiān)督聯(lián)動，降低內(nèi)控時效性與有效性，因未聯(lián)動績效考核，內(nèi)部控制所制定的風險指標缺乏具體性規(guī)劃無法量化，難以調(diào)動工作人員的積極性。無法落實內(nèi)控風險管控監(jiān)督目標。

3企業(yè)風險內(nèi)控體系建設(shè)有效措施

3.1增強主觀能動性拓展內(nèi)控建設(shè)

企業(yè)應(yīng)積極開發(fā)員工的主觀能動性，讓員工認同企業(yè)理念和企業(yè)文化，愿意融入企業(yè)的大環(huán)境，并成為其中的一員。員工的思維越活躍，與企業(yè)的相匹配度就越高，主觀能動性就越強，這是一個連鎖反應(yīng)。全員性活動作為內(nèi)部控制體系建設(shè)的特點，應(yīng)當打破管理層局限，實現(xiàn)企業(yè)各層級統(tǒng)籌協(xié)調(diào)聯(lián)動，通過密切配合全員參與，企業(yè)應(yīng)當重視風險內(nèi)控宣導工作，通過定期組織培訓活動的方式樹立正確意識，增強內(nèi)控建設(shè)主觀能動性[4]。對于管理層而言，在風險內(nèi)控體系組織架構(gòu)設(shè)計中應(yīng)當側(cè)重于培訓風險內(nèi)控制度規(guī)范知識，界定風險內(nèi)控職責，進一步充分展現(xiàn)管理層自身所具有的指導性作用。對于其他工作人員而言，可以采取宣發(fā)基本規(guī)范手冊形式，使其能夠在認真學習與分析后，正確認知風險內(nèi)控建設(shè)自身所具有的必要性，以及其在實際應(yīng)用中的重要性，通過上下聯(lián)動全員協(xié)調(diào)實現(xiàn)目標統(tǒng)一，進一步調(diào)動工作人員的積極性，營造良好的風險內(nèi)控氛圍。

3.2完善組織架構(gòu)加強管控效率

為保障內(nèi)控機制運行有效性，需對組織架構(gòu)予以完善，企業(yè)可以在風險內(nèi)控體系建設(shè)中將董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層作為決策層，進一步發(fā)揮內(nèi)部控制，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)優(yōu)勢。而在職能部門規(guī)劃中重視財務(wù)部、安技部與企劃部實現(xiàn)統(tǒng)一管控，進行業(yè)務(wù)區(qū)分化管理操作完善組織架構(gòu)后，企業(yè)對當前職能權(quán)責予以細化，遵循不相容崗位相互原則，匹配崗位與人員職能，進一步充分展現(xiàn)職能效應(yīng)，實施AB角制度規(guī)范核心崗位分工，細化明確權(quán)責，有效推動內(nèi)控工作，進一步實現(xiàn)內(nèi)控目標[5]。與此同時，在核心崗位中應(yīng)當優(yōu)先選擇定期輪崗制實施人員崗位輪換的方式。除此之外，為做好企業(yè)內(nèi)部控制工作，對相關(guān)配套制度予以完善，實施全面預(yù)算管理制度，通過授權(quán)審批等方式做好應(yīng)收賬款管理，完善組織架構(gòu)加強管控效率，保證企業(yè)員工在經(jīng)濟項目運營中能夠按照規(guī)章辦事。

3.3優(yōu)化風險識別評估機制體系

完善的組織結(jié)構(gòu)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標，而為擴大實現(xiàn)企業(yè)目標范圍，則應(yīng)對權(quán)責分配制度予以清晰明確，不同部門和職工職責功能及相互關(guān)系與企業(yè)組織架構(gòu)方式的建立息息相關(guān)，從企業(yè)管理入手做好風險管理工作當前。企業(yè)部門人員進行企業(yè)內(nèi)部控制時應(yīng)當專注自身發(fā)展，制定符合自身實際情況的戰(zhàn)略風險管理規(guī)劃，并將其作為重要議事日程，解決企業(yè)風險管理活動所面臨的風險是企業(yè)建立特定風險管理組織的原因，而不同部門的工作人員作為風險管理機構(gòu)的負責人所得到的反饋渠道較為全面。因此，可以及時發(fā)現(xiàn)風險，并通過動態(tài)信息報告及時上傳相關(guān)部門進行風險控制操作，管理人員應(yīng)當對當前企業(yè)面臨風險進行識別，針對主要風險類型展開風險管理考慮制定策略，最終實施研究結(jié)果。在企業(yè)風險管理活動中需對整個過程進行監(jiān)督明確評估與批準整個風險能力，明確現(xiàn)有范圍，通過推行風險管理文化，積極倡導企業(yè)各級部門遵循現(xiàn)有條例，發(fā)揮適當監(jiān)督?jīng)Q策作用，使其打破流于形式的管理模式。企業(yè)在建立風險評估機制時，應(yīng)當考慮自身經(jīng)營發(fā)展特點，依據(jù)當前經(jīng)濟發(fā)展情況及未來戰(zhàn)略發(fā)展目標，建立風險評估機制，進一步充分發(fā)揮其實質(zhì)作用，從不同角度、多級層次進行分析評估機制。選擇風險評估因素，首要解釋合理分析財務(wù)風險，對于現(xiàn)代企業(yè)而言，發(fā)展與維持經(jīng)營尤為關(guān)鍵[6]。因此，企業(yè)經(jīng)財務(wù)狀況需在充足的資金條件下進行有序擴張，以提高整體操作的穩(wěn)定性，而在發(fā)展路徑中面對其所遇到的運營風險需對其財務(wù)風險與運營風險進行聯(lián)系分析，選擇運營策略，針對企業(yè)當前財務(wù)狀況，選擇合理的運營方法，以體現(xiàn)財物有序價值。另外，社會行業(yè)生產(chǎn)對于企業(yè)發(fā)展有著直接影響，明晰國家政策，根據(jù)法規(guī)導向展開經(jīng)營項目，企業(yè)在其經(jīng)營發(fā)展與風寫控制中需準確把握政策因素，從國家條例、法律法規(guī)、產(chǎn)業(yè)趨勢等多重方向分析行業(yè)發(fā)展前景，優(yōu)化風險識別評估機制體系，依據(jù)當前市場環(huán)境及相關(guān)規(guī)則，制定符合企業(yè)長遠發(fā)展的計劃與當下的營銷策略，進一步強化企業(yè)風險防御能力。

3.4健全內(nèi)控風險審計體系內(nèi)容

建立獨立審計機構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部遵循現(xiàn)在制度框架的優(yōu)先選擇，目的在于充分展現(xiàn)內(nèi)部風險管理審計制度手段的有效性。與其他部門相較而言，內(nèi)部審計部門所具有的突出性特點即是獨立性具有獨特的風險管理理念與專業(yè)知識背景及現(xiàn)代技術(shù)管理方法能夠在實際應(yīng)用中保持高度獨立，在任何時期所面臨的風險都能夠依靠完善的內(nèi)部審計體系予以防范。隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，科學技術(shù)也在不斷優(yōu)化，關(guān)注企業(yè)動態(tài)已成為社交媒體和公眾消費者的習慣，而這也大大提升公眾監(jiān)督力度，通過積極配合外部監(jiān)督機構(gòu)檢查工作，以不斷完善內(nèi)部控制制度相應(yīng)機制進行推動操作分析風險管理，在企業(yè)風險模式下所建立的內(nèi)部控制體系，實現(xiàn)有效管理方式[7]。完善組織架構(gòu)工作，做好組織核心要點內(nèi)容，依據(jù)其實際情況進行組織連接，進一步交互合作實現(xiàn)企業(yè)各級部門與內(nèi)控部門的有效連接。配備專業(yè)的審計人員，依據(jù)其專業(yè)知識與職業(yè)操守，結(jié)合企業(yè)當前實際經(jīng)營發(fā)展情況進行分析，從財務(wù)角度出發(fā)，對于風險內(nèi)部控制制度予以基本制定，企業(yè)在實際管理中還應(yīng)當分制財務(wù)人員與審計人員目的在于權(quán)責分離，避免管理權(quán)利與監(jiān)督權(quán)利，在實際執(zhí)行過程中出現(xiàn)同質(zhì)化，削弱管理力度，而為統(tǒng)一內(nèi)部風險控制管理與審計結(jié)果，配備專業(yè)管理人員參與內(nèi)控工作，使其能夠在企業(yè)審計工作中積極處理相關(guān)問題。具有一定財務(wù)經(jīng)驗的管理人員健全內(nèi)控風險審計體系內(nèi)容，在關(guān)注其風險與審計工作的同時能夠從多重角度進行分析提出有效意見，進而為整體決策提供科學參考。

3.5有效應(yīng)用內(nèi)控風險監(jiān)督考核

企業(yè)為實現(xiàn)內(nèi)部監(jiān)督管理工作的有序性，需進行全程跟蹤制定不同部門所需負責的不同事宜明確工作流程，內(nèi)部控制工作中企業(yè)監(jiān)督者作為實質(zhì)參與者十分重要。因此，在實施管理權(quán)利的同時應(yīng)當以多方面工作為指導，對其管理合作行為予以規(guī)范[8]。設(shè)定內(nèi)部控制目標是企業(yè)監(jiān)督者的重要工作，明確本部門工作與內(nèi)控目標之間的聯(lián)系，進而促使不同級專業(yè)管理者能夠依據(jù)當前管理規(guī)范進行操作完善內(nèi)部控制組織管理，離不開客觀且公正的績效考核機制，作為有效保障需在一段時間內(nèi)評價經(jīng)營業(yè)績，企業(yè)需對內(nèi)部控制體系的完善性予以檢查，經(jīng)過落實制定相關(guān)計劃，完善各項流程，通過考核結(jié)果反饋采取有效方式解決當前存在的問題，設(shè)置基層員工積分評價制度劃歸內(nèi)容，以考核、榮譽、投訴、學習等各個方面進行細化分析，開展各類活動，保證信息資源共享，重視安全管理企業(yè)財務(wù)部門、綜合管理部門及業(yè)務(wù)部門等進行打分評比，有效應(yīng)用內(nèi)控風險監(jiān)督考核為員工薪資增長與績效福利提供依據(jù)。

4?結(jié)論

當前我國企業(yè)中實現(xiàn)內(nèi)部控制的企業(yè)都在積極加強內(nèi)部整頓，減少內(nèi)耗，提升管理能力，在新形勢下，以新的姿態(tài)去尋找適合自身發(fā)展的新機遇。市場隨著全球經(jīng)濟一體化改革以來，開放程度逐步增加，這也使得當前市場環(huán)境越發(fā)危險。風險管控理念作為現(xiàn)代化管理概念融合企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)提升內(nèi)部控制水平，強化企業(yè)風險防范能力，通過深入分析研究內(nèi)部控制風險管理內(nèi)容，加強理論實踐結(jié)合，以保證企業(yè)內(nèi)部控制體系能夠在有效條件下實現(xiàn)預(yù)期管理目標。

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