【摘 要】 現(xiàn)階段企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)存在一定的主觀性和滯后性，難以及時(shí)客觀地反映企業(yè)的內(nèi)控狀況。為客觀動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)控水平，文章從體系要素、業(yè)務(wù)流程、指標(biāo)結(jié)果和管理手段四個(gè)維度出發(fā)，通過層次分析法構(gòu)建內(nèi)部控制能力成熟度評(píng)價(jià)模型，具體量化內(nèi)控指標(biāo)，評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)控所處等級(jí)，有效解決了內(nèi)部控制評(píng)價(jià)主觀性強(qiáng)、結(jié)果滯后的問題，有助于企業(yè)客觀動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)內(nèi)部控制水平和所處階段，并進(jìn)一步優(yōu)化改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制。

【關(guān)鍵詞】 內(nèi)部控制； 能力成熟度評(píng)價(jià)； IC-CMM模型； 層次分析法

【中圖分類號(hào)】 F234.3" 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A" 【文章編號(hào)】 1004-5937（2023）22-0105-08

一、引言

內(nèi)部控制評(píng)價(jià)是指企業(yè)董事會(huì)或類似權(quán)力機(jī)構(gòu)對(duì)內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，出具評(píng)價(jià)報(bào)告的過程[ 1 ]，是企業(yè)優(yōu)化內(nèi)控的重要手段，也是實(shí)務(wù)界和學(xué)術(shù)界關(guān)注的熱點(diǎn)話題。2019年財(cái)政部發(fā)布《上市公司2019年執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系情況藍(lán)皮書》[ 2 ]，提出要加強(qiáng)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)力度，通過“以評(píng)促建”完善企業(yè)的內(nèi)部控制體系。上海證券交易所前副總周勤業(yè)教授在2019年上市公司內(nèi)部控制論壇上指出內(nèi)部控制不只在于設(shè)計(jì)和運(yùn)行，更重要的是評(píng)價(jià)。財(cái)政部在2022年印發(fā)的《會(huì)計(jì)改革與發(fā)展“十四五”規(guī)劃綱要》[ 3 ]中也強(qiáng)調(diào)各單位應(yīng)當(dāng)建立健全內(nèi)部控制的監(jiān)督檢查和自我評(píng)價(jià)制度，以此來進(jìn)一步改進(jìn)和加強(qiáng)單位內(nèi)部控制。學(xué)術(shù)界對(duì)內(nèi)控評(píng)價(jià)體系建設(shè)進(jìn)行了大量研究，提出了基于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)模型[ 4 ]、模糊綜合評(píng)價(jià)模型[ 5-6 ]、因子分析評(píng)價(jià)模型[ 7 ]、內(nèi)部控制WSR三維評(píng)價(jià)模型[ 8 ]等。一些學(xué)者認(rèn)為目前的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)仍存在不足：王海林[ 9 ]指出內(nèi)部控制評(píng)價(jià)注重內(nèi)控實(shí)施的結(jié)果，容易忽略內(nèi)部控制實(shí)施的過程，導(dǎo)致內(nèi)部控制評(píng)價(jià)缺乏動(dòng)態(tài)持續(xù)性，此外內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的滯后性也不利于企業(yè)及時(shí)主動(dòng)改善內(nèi)部控制；徐飛和薛金霞[ 10 ]認(rèn)為內(nèi)部控制評(píng)價(jià)中存在的披露不充分問題限制了內(nèi)部控制評(píng)價(jià)到內(nèi)部控制管理能力的轉(zhuǎn)化。

能力成熟度模型（Capability Maturity Model，簡(jiǎn)稱CMM）最初是軟件領(lǐng)域動(dòng)態(tài)管理評(píng)估、持續(xù)優(yōu)化改進(jìn)軟件開發(fā)能力的工具，近年來成為企業(yè)管理的熱門手段，被用來動(dòng)態(tài)評(píng)估認(rèn)定某一管理體系所處的發(fā)展階段和水平。2009年王海林[ 9 ]首次將能力成熟度模型引入我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制能力評(píng)價(jià)，提出了內(nèi)部控制能力成熟度模型（IC-CMM）的思路和框架，但該文僅在理論上提出了動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)控能力水平的依據(jù)，缺乏內(nèi)部控制能力成熟度評(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)以及模型運(yùn)用的具體指導(dǎo)。陳力生[ 11 ]將內(nèi)部控制能力成熟度模型與企業(yè)實(shí)踐相結(jié)合，設(shè)計(jì)了內(nèi)部控制能力成熟度評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，但仍存在具體指標(biāo)不夠細(xì)化的問題。因此，為科學(xué)合理評(píng)估企業(yè)內(nèi)控水平，本文借鑒能力成熟度模型思想，完善內(nèi)部控制能力成熟度評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部控制能力成熟度水平，以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制從靜態(tài)分析到動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)的轉(zhuǎn)變。

二、內(nèi)部控制能力成熟度評(píng)價(jià)的核心內(nèi)容

（一）能力成熟度評(píng)價(jià)

1979年質(zhì)量大師菲利浦·克勞斯比[ 12 ]在其著作《質(zhì)量免費(fèi)——確定質(zhì)量的藝術(shù)》一書中提出了著名的質(zhì)量成熟度方格理論，該理論將企業(yè)的質(zhì)量管理水平階段化，分為不確定期、覺醒期、啟蒙期、智慧期、確定期5個(gè)階段，用來描述企業(yè)質(zhì)量管理從不成熟走向成熟的一個(gè)過程。此后，1986年美國(guó)空軍資助軟件工程研究所（SEI）等單位聯(lián)合開發(fā)用于評(píng)估軟件開發(fā)能力的方法，并給出軟件組織改進(jìn)過程的框架。1987年瓦茨·漢弗萊在菲利浦·克勞斯比質(zhì)量成熟度的基礎(chǔ)上開發(fā)了能力成熟度框架并將其帶到了卡內(nèi)基·梅隆大學(xué)軟件工程研究所，增加和豐富了成熟度等級(jí)的概念。1991年能力成熟度框架正式發(fā)展成為能力成熟度模型（簡(jiǎn)稱CMM）。CMM不僅適用于軟件領(lǐng)域的評(píng)估，而且其持續(xù)改進(jìn)和動(dòng)態(tài)評(píng)估的思想在其他領(lǐng)域也廣泛應(yīng)用，大量學(xué)者在CMM的基礎(chǔ)上提出了項(xiàng)目管理成熟度模型、知識(shí)管理能力成熟度模型、人力資源能力成熟度模型等來動(dòng)態(tài)評(píng)估對(duì)應(yīng)領(lǐng)域的管理能力水平和所處的階段。此外，相關(guān)部門也成功將能力成熟度模型引入實(shí)踐中，工信部2016年發(fā)布《智能制造能力成熟度模型白皮書1.0》，旨在幫助企業(yè)依據(jù)成熟度模型進(jìn)行自我評(píng)估和診斷，提升改進(jìn)企業(yè)智能制造能力成熟度；中國(guó)航天科工集團(tuán)2017年召開風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制能力成熟度評(píng)價(jià)工作部署會(huì)時(shí)，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制能力成熟度評(píng)價(jià)要重點(diǎn)關(guān)注體系建設(shè)、合規(guī)管理、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要指標(biāo)等，并根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分的多少來評(píng)定成熟度等級(jí)。

與質(zhì)量成熟度方格理論類似，能力成熟度評(píng)價(jià)依據(jù)CMM對(duì)軟件開發(fā)組織的能力成熟度評(píng)價(jià)分為五個(gè)等級(jí)：初始級(jí)（Initial）、可重復(fù)級(jí)（Repeatable）、已定義級(jí)（Defined）、已管理級(jí)（Managed）、優(yōu)化級(jí)（Optimizing）。五個(gè)階梯式漸進(jìn)的能力成熟度評(píng)價(jià)等級(jí)，代表能力成熟度從低到高、從不成熟走向成熟的演進(jìn)過程，每個(gè)成熟度等級(jí)都有各自的管理工具和特點(diǎn)（詳見表1）。能力成熟度評(píng)價(jià)不僅關(guān)注管理的階段性，而且注重過程的動(dòng)態(tài)優(yōu)化：在分析方式上，相比質(zhì)量成熟度方格理論對(duì)定性分析的重視，能力成熟度評(píng)價(jià)注重定性與定量分析相結(jié)合，使評(píng)價(jià)結(jié)果有“質(zhì)”和“量”的雙重保證；在等級(jí)發(fā)展上，能力成熟度評(píng)價(jià)等級(jí)也更強(qiáng)調(diào)循序漸進(jìn)、層層遞進(jìn)發(fā)展。因此，通過能力成熟度評(píng)價(jià)企業(yè)可以判斷某一領(lǐng)域的發(fā)展水平，并根據(jù)劃分好的成熟度等級(jí)系統(tǒng)認(rèn)定這一領(lǐng)域的能力水平，明確下一步的發(fā)展方向。

（二）內(nèi)部控制能力成熟度評(píng)價(jià)

內(nèi)部控制能力成熟度評(píng)價(jià)評(píng)定企業(yè)內(nèi)部控制所處的發(fā)展階段，通過發(fā)展階段了解企業(yè)內(nèi)控的整體水平，它伴隨企業(yè)內(nèi)部控制的整個(gè)發(fā)展過程，是促使企業(yè)內(nèi)部控制持續(xù)改進(jìn)、不斷優(yōu)化的有力工具。與其他能力成熟度評(píng)價(jià)模型相類似，內(nèi)部控制能力成熟度評(píng)價(jià)模型也分為五個(gè)等級(jí)，各等級(jí)及特點(diǎn)分別如下：

內(nèi)部控制能力成熟度等級(jí)1：準(zhǔn)備級(jí)，內(nèi)控隨意化。這一階段企業(yè)內(nèi)控管理基本處于無序狀態(tài)，企業(yè)沒有內(nèi)控意識(shí)和機(jī)制，制度缺失環(huán)節(jié)較多，業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行依靠人的理解，環(huán)節(jié)中的風(fēng)險(xiǎn)控制存在很多執(zhí)行問題。

內(nèi)部控制能力成熟度等級(jí)2：初始級(jí)，內(nèi)控人控化。企業(yè)管理者意識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性，開始關(guān)注重點(diǎn)環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，但主要靠管理者的主觀理解和要求進(jìn)行重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)防控，這一階段的內(nèi)控工作可能會(huì)改變其他人員的工作重點(diǎn)和方向。

內(nèi)部控制能力成熟度等級(jí)3：提升級(jí)，內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)化。企業(yè)開始推進(jìn)內(nèi)控的體系化建設(shè)，這一等級(jí)基本實(shí)現(xiàn)了各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)防控措施的制度化、流程化和表單化，內(nèi)控團(tuán)隊(duì)間能有效溝通，各部門或業(yè)務(wù)板塊間的風(fēng)控協(xié)同較好，建立了跟蹤和檢查制度執(zhí)行情況的監(jiān)督部門，內(nèi)控體系逐漸成熟完備。

內(nèi)部控制能力成熟度等級(jí)4：管控級(jí)，內(nèi)控信息化。內(nèi)控信息化系統(tǒng)已經(jīng)全面覆蓋企業(yè)各業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)，通過內(nèi)控信息化實(shí)現(xiàn)了在內(nèi)控上的互聯(lián)互通以及數(shù)據(jù)共享。通過內(nèi)控信息化，企業(yè)建立相應(yīng)的監(jiān)控指標(biāo)，量化管理企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，進(jìn)而通過量化數(shù)據(jù)來監(jiān)督內(nèi)控的執(zhí)行和判斷內(nèi)控執(zhí)行的有效性。

內(nèi)部控制能力成熟度等級(jí)5：發(fā)展創(chuàng)新級(jí)，內(nèi)控?cái)?shù)智化。企業(yè)將所有控制措施進(jìn)行數(shù)字化改造，所有業(yè)務(wù)重點(diǎn)環(huán)節(jié)的控制措施都能夠?qū)崿F(xiàn)系統(tǒng)自動(dòng)控制，做到機(jī)防機(jī)控，流程和業(yè)務(wù)的聯(lián)動(dòng)控制很強(qiáng)，并能夠?qū)?nèi)控管理的目標(biāo)進(jìn)行持續(xù)的量化監(jiān)控和改進(jìn)優(yōu)化。此時(shí)，企業(yè)的內(nèi)部控制水平已達(dá)最高，內(nèi)控制度設(shè)計(jì)的健全性和合理性較高，內(nèi)控制度的執(zhí)行非常有效，在此狀態(tài)下，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)自己的內(nèi)控目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。內(nèi)部控制能力成熟度評(píng)價(jià)模型的成熟度等級(jí)見圖1。

三、推行內(nèi)部控制能力成熟度評(píng)價(jià)的必要性

內(nèi)部控制能力成熟度評(píng)價(jià)能有效評(píng)估企業(yè)內(nèi)部控制能力和所處的階段，有助于企業(yè)高層管理者在更高的維度全面深入了解企業(yè)內(nèi)部控制所處的階段和水平。

（一）有助于企業(yè)了解自身內(nèi)部控制成熟程度

內(nèi)部控制能力成熟度評(píng)價(jià)是通過構(gòu)建內(nèi)部控制能力成熟度模型來量化內(nèi)控環(huán)節(jié)、體系框架、運(yùn)行結(jié)果、技術(shù)手段和管理工具等指標(biāo)進(jìn)行的等級(jí)判定，內(nèi)部控制能力成熟度評(píng)價(jià)的五個(gè)等級(jí)是內(nèi)控基于過程改進(jìn)的階梯式框架，它指明了企業(yè)內(nèi)控管理的主要工作及先后順序，有利于企業(yè)了解其當(dāng)前內(nèi)控的成熟程度，通過比較內(nèi)部控制能力成熟度等級(jí)之間的差距，為企業(yè)進(jìn)入下一等級(jí)內(nèi)部控制成熟度水平提供改進(jìn)方向，有助于找到實(shí)現(xiàn)下一等級(jí)內(nèi)部控制成熟度水平的路徑和方法。

（二）解決內(nèi)部控制評(píng)價(jià)主觀性較強(qiáng)的問題

內(nèi)部控制評(píng)價(jià)是企業(yè)內(nèi)部對(duì)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)和運(yùn)行的有效性做出評(píng)價(jià)的活動(dòng)，由于企業(yè)管理層的評(píng)價(jià)自由度較大，其在評(píng)價(jià)企業(yè)的內(nèi)控時(shí)難免會(huì)摻雜主觀因素，造成評(píng)價(jià)結(jié)果的偏差。而內(nèi)部控制能力成熟度評(píng)價(jià)是企業(yè)根據(jù)COSO發(fā)布的《內(nèi)部控制——整合框架》（以下簡(jiǎn)稱COSO框架）和我國(guó)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，綜合內(nèi)控手段、過程、結(jié)果等多個(gè)方面做出的科學(xué)客觀評(píng)價(jià)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)控定性信息，并具體量化了相關(guān)內(nèi)控指標(biāo)，定性定量相結(jié)合有效解決了內(nèi)部控制評(píng)價(jià)主觀性較強(qiáng)的問題。相比之下，內(nèi)部控制能力成熟度評(píng)價(jià)更具客觀性和權(quán)威性，更能客觀地反映企業(yè)真實(shí)的內(nèi)部控制水平。

四、內(nèi)部控制能力成熟度評(píng)價(jià)與內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的差異

內(nèi)部控制能力成熟度評(píng)價(jià)是以內(nèi)部控制能力成熟度模型為依據(jù)，評(píng)價(jià)企業(yè)的內(nèi)控水平和內(nèi)控所處的發(fā)展階段，與現(xiàn)階段企業(yè)內(nèi)控評(píng)價(jià)在目標(biāo)、出發(fā)點(diǎn)、參考依據(jù)等方面存在明顯差異。

首先，在目標(biāo)及出發(fā)點(diǎn)方面，內(nèi)部控制能力成熟度評(píng)價(jià)是以成長(zhǎng)為導(dǎo)向，出發(fā)點(diǎn)是幫助企業(yè)更好地了解目前所處的階段，以推動(dòng)公司內(nèi)控走向成熟；而內(nèi)部控制評(píng)價(jià)是以問題為導(dǎo)向，評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)控制度和流程執(zhí)行過程的不足。

其次，在參照依據(jù)方面，內(nèi)部控制能力成熟度評(píng)價(jià)是參照COSO框架和我國(guó)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》對(duì)企業(yè)內(nèi)控所處階段進(jìn)行判定，而內(nèi)部控制評(píng)價(jià)主要是以企業(yè)的《內(nèi)部控制管理手冊(cè)》和《內(nèi)部控制評(píng)價(jià)手冊(cè)》為依據(jù)，對(duì)每個(gè)控制環(huán)節(jié)進(jìn)行的評(píng)價(jià)。

最后，兩者的成果應(yīng)用不同，內(nèi)部控制能力成熟度評(píng)價(jià)通過管理層對(duì)公司內(nèi)控能力水平和所處階段的認(rèn)定，可以明確企業(yè)內(nèi)控進(jìn)一步建設(shè)的方向；而內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的成果是企業(yè)內(nèi)控缺陷清單，旨在為各部門內(nèi)控整改工作的開展提供參考。

因此，一定程度上可以說內(nèi)部控制評(píng)價(jià)是內(nèi)部控制能力成熟度評(píng)價(jià)的組成部分，好的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作體系是內(nèi)部控制能力成熟度高的充分條件。但是內(nèi)部控制評(píng)價(jià)中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控缺陷越少，并不意味著內(nèi)控工作執(zhí)行得越好，更不能代表內(nèi)部控制成熟度越高。相反，內(nèi)部控制評(píng)價(jià)發(fā)現(xiàn)的缺陷越少，可能是公司無法自我發(fā)現(xiàn)問題、內(nèi)部控制能力成熟度不高的表現(xiàn)。內(nèi)部控制評(píng)價(jià)與內(nèi)部控制能力成熟度評(píng)價(jià)兩者具體的差異見圖2。

五、內(nèi)部控制能力成熟度評(píng)價(jià)模型的構(gòu)建

總結(jié)相關(guān)文獻(xiàn)可以發(fā)現(xiàn)，迄今為止能力成熟度評(píng)價(jià)的研究主要圍繞項(xiàng)目管理，內(nèi)部控制能力成熟度評(píng)價(jià)的研究相對(duì)較少，考慮到同為CMM思想在企業(yè)管理中的應(yīng)用，本文參考其他相關(guān)能力成熟度評(píng)價(jià)方法，從維度設(shè)計(jì)、指標(biāo)選取和模型構(gòu)建三個(gè)維度介紹內(nèi)部控制能力成熟度評(píng)價(jià)模型。

（一）維度設(shè)計(jì)

維度設(shè)計(jì)上，參考企業(yè)智能制造能力成熟度評(píng)價(jià)、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能力成熟度評(píng)價(jià)以及創(chuàng)新管理能力成熟度評(píng)價(jià)等從資源投入（要素組成）、流程、輸出的結(jié)果以及管理工具和技術(shù)等視角來設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)維度的做法，從體系要素、業(yè)務(wù)流程、指標(biāo)結(jié)果、管理手段四個(gè)方面來設(shè)計(jì)內(nèi)部控制能力成熟度評(píng)價(jià)維度，詳見圖3。

第一，體系要素維度。本維度主要關(guān)注資源投入和內(nèi)控體系框架，考慮企業(yè)內(nèi)控所處的環(huán)境、企業(yè)對(duì)存在或潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行的識(shí)別和應(yīng)對(duì)、企業(yè)為達(dá)到內(nèi)控目標(biāo)所進(jìn)行的控制活動(dòng)及信息在內(nèi)控活動(dòng)中的傳遞與監(jiān)督，從而判斷企業(yè)內(nèi)控工作在整體資源配置方面以及體系框架方面的有效性和成熟度。

第二，業(yè)務(wù)流程維度。本維度關(guān)注企業(yè)內(nèi)控執(zhí)行過程，以企業(yè)具體的業(yè)務(wù)流程為對(duì)象，主要通過對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)與管理來評(píng)價(jià)企業(yè)制度流程建設(shè)的水平，從而判斷企業(yè)內(nèi)控工作在具體業(yè)務(wù)流程維度的有效性和成熟度。

第三，指標(biāo)結(jié)果維度。本維度關(guān)注企業(yè)內(nèi)控運(yùn)行的結(jié)果，主要從企業(yè)經(jīng)營(yíng)是否合法合規(guī)、資金使用是否安全以及企業(yè)的盈利能力和成長(zhǎng)能力方面的指標(biāo)結(jié)果來判斷公司內(nèi)控工作在具體成效上的有效性和成熟度。

第四，管理手段維度。本維度關(guān)注和強(qiáng)調(diào)先進(jìn)技術(shù)與工具在內(nèi)控工作中的應(yīng)用，主要以內(nèi)控的電子化、結(jié)構(gòu)化、自動(dòng)化、系統(tǒng)化、協(xié)同化為關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)對(duì)企業(yè)內(nèi)控工具的先進(jìn)性和使用程度進(jìn)行判斷，從而判斷管理手段維度在整體內(nèi)控水平發(fā)展上的有效性和成熟度。

（二）各維度指標(biāo)的選取

為具象化企業(yè)內(nèi)部控制能力成熟度評(píng)價(jià)模型，將以上各維度研究?jī)?nèi)容劃分為一級(jí)指標(biāo)和二級(jí)指標(biāo)。

1.體系要素維度

體系要素維度的指標(biāo)選取以COSO框架和我國(guó)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》歸納的內(nèi)控五大要素為一級(jí)控制點(diǎn)，即選取內(nèi)控環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)等相關(guān)指標(biāo)。其中企業(yè)內(nèi)控環(huán)境中組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和發(fā)展戰(zhàn)略的制定越合理，人力資源激勵(lì)約束機(jī)制越健全有效，環(huán)保和資源節(jié)約意識(shí)越強(qiáng)，員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同度越高以及員工的歸屬感越強(qiáng)烈；經(jīng)營(yíng)效果越好，財(cái)務(wù)報(bào)告可靠性、遵紀(jì)守法的意識(shí)和信息系統(tǒng)的信息化程度越高；風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)越及時(shí)，溝通的渠道和方式越多，越有利于內(nèi)部控制能力成熟度的發(fā)展。為此，在體系要素維度方面選取5個(gè)一級(jí)指標(biāo)和20個(gè)二級(jí)指標(biāo)，詳見表2。

2.業(yè)務(wù)流程維度

業(yè)務(wù)流程維度下的指標(biāo)包含流程的設(shè)計(jì)、執(zhí)行和管理等指標(biāo)。其中流程設(shè)計(jì)主要關(guān)注企業(yè)是否兼顧主流程、子流程以及操作層的流程設(shè)計(jì)，流程執(zhí)行關(guān)注企業(yè)是否注重流程負(fù)責(zé)人“職位、職責(zé)、職權(quán)”分明，而流程管理主要強(qiáng)調(diào)流程的監(jiān)督檢查與改進(jìn)優(yōu)化。業(yè)務(wù)流程維度方面共選取3個(gè)一級(jí)指標(biāo)和6個(gè)二級(jí)指標(biāo)，詳見表2。

3.指標(biāo)結(jié)果維度

指標(biāo)結(jié)果維度包含合規(guī)性指標(biāo)、資產(chǎn)安全性指標(biāo)、成長(zhǎng)性指標(biāo)和盈利能力指標(biāo)，其中資產(chǎn)安全性指標(biāo)越好、合規(guī)性指標(biāo)如違規(guī)次數(shù)和訴訟次數(shù)越少、盈利能力越高，代表企業(yè)的內(nèi)控水平越好，內(nèi)部控制能力成熟度等級(jí)也越高。因此，指標(biāo)結(jié)果維度方面共選取4個(gè)一級(jí)指標(biāo)和12個(gè)二級(jí)指標(biāo)，詳見表2。

4.管理手段維度

管理手段維度主要考慮電子化、結(jié)構(gòu)化、自動(dòng)化等指標(biāo)，具體包含流程電子化、信息結(jié)構(gòu)化、處理自動(dòng)化等。其中內(nèi)控管理手段越多、手段越先進(jìn)，內(nèi)控工作的效率也就越高，有助于提高內(nèi)部控制能力成熟度等級(jí)。因此，管理手段維度方面共選取5個(gè)一級(jí)指標(biāo)和5個(gè)二級(jí)指標(biāo)，詳見表2。

（三）模型構(gòu)建

構(gòu)建能力成熟度模型的方法有很多種，主要有分級(jí)打分法、層次分析法、模糊綜合評(píng)價(jià)法、灰色聚類評(píng)價(jià)法等。每種方法都有其各自的特點(diǎn)和適用情況。其中，層次分析法因在構(gòu)建上操作執(zhí)行較簡(jiǎn)便，應(yīng)用性較強(qiáng)，本文采用層次分析法構(gòu)建內(nèi)部控制能力成熟度評(píng)價(jià)模型。建模過程中，層次分析法首先根據(jù)問題的性質(zhì)和要達(dá)到的總目標(biāo)，將問題或總目標(biāo)分解為不同的因素；其次按照因素間的相互關(guān)聯(lián)影響以及隸屬關(guān)系將因素按不同層次進(jìn)行分組，形成一個(gè)多層次的分析結(jié)構(gòu)模型；最后將問題最終歸結(jié)為最低層（分目標(biāo)）相對(duì)于最高層（總目標(biāo)）相對(duì)權(quán)重的確定或相對(duì)優(yōu)劣次序的排定，具體步驟如下：

1.內(nèi)部控制能力成熟度模型權(quán)重的計(jì)算

（1）建立層次結(jié)構(gòu)模型

首先運(yùn)用層次分析法將內(nèi)部控制能力成熟度的要素按照各自的屬性分為維度、一級(jí)指標(biāo)和二級(jí)指標(biāo)三個(gè)層次。層級(jí)關(guān)系上，上一層元素對(duì)下一層元素起著支配作用，即維度支配一級(jí)指標(biāo)，一級(jí)指標(biāo)支配二級(jí)指標(biāo)。維度、各級(jí)指標(biāo)的分層結(jié)構(gòu)見表2。

（2）構(gòu)造判斷矩陣

根據(jù)薩迪標(biāo)度表中的重要性標(biāo)度，將企業(yè)內(nèi)控的維度、同一維度下的一級(jí)指標(biāo)以及同一層次下的二級(jí)指標(biāo)分別進(jìn)行兩兩對(duì)比，得出維度及指標(biāo)的權(quán)重，薩迪標(biāo)度具體見表3。

以構(gòu)造維度上的判斷矩陣為例，將體系要素維度、業(yè)務(wù)流程維度、指標(biāo)結(jié)果維度和管理手段維度進(jìn)行兩兩對(duì)比，根據(jù)薩迪標(biāo)度的含義，對(duì)比各個(gè)維度的重要性來構(gòu)造判斷矩陣A，企業(yè)內(nèi)部控制能力成熟度評(píng)價(jià)維度上的判斷矩陣具體見表4。

判斷矩陣：A=X11 X12 X13 X14X21 X22 X23 X24X31 X32 X33 X34X41 X42 X43 X44

Xij是判斷尺度，此處代表的是維度Xi與Xj相比的重要性程度，若Xij=3，則表示維度Xi比維度Xj稍微重要。

（3）計(jì)算特征向量值（有方根法和和積法，此處用的是方根法）

首先計(jì)算判斷矩陣A每行元素的乘積Ti。

其中i代表判斷矩陣的行，而j代表判斷矩陣的列。

其次計(jì)算Ti的n次方根Mi，Mi=（n為判斷矩陣階數(shù)，如維度判斷矩陣階數(shù)為4）。

最后做歸一化處理Mi=Mi / （∑n i=1Mi），Mi就是第i個(gè)元素的權(quán)重。

（4）計(jì)算判斷矩陣A的最大特征值

A是判斷矩陣，Mi是第i個(gè)元素的權(quán)重，M是元素的權(quán)重向量。

（5）進(jìn)行一致性檢驗(yàn)

CI=（λmax-n）/（n-1）

CR=CI/RI

一致性指標(biāo)RI的值隨著矩陣的階數(shù)變化而變化，可通過查表來確定RI值，如表5所示。

將CR值和0.1進(jìn)行比較，當(dāng)CR＜0.1時(shí)，說明維度上的判斷矩陣構(gòu)建比較合理，通過了一致性檢驗(yàn)；如果CRgt;0.1，則需要調(diào)整維度上的判斷矩陣，直至CRlt;0.1，通過一致性檢驗(yàn)為止。同一維度下的一級(jí)指標(biāo)和同一層級(jí)下的二級(jí)指標(biāo)權(quán)重的計(jì)算可參考維度權(quán)重的計(jì)算過程，下文不再詳細(xì)列示。

2.內(nèi)控能力成熟度評(píng)價(jià)等級(jí)的確定

確定維度和指標(biāo)權(quán)重之后，從二級(jí)指標(biāo)設(shè)置的控制點(diǎn)開始打分（百分制），將二級(jí)指標(biāo)評(píng)分與對(duì)應(yīng)權(quán)重的乘積匯總，便可得到對(duì)應(yīng)一級(jí)指標(biāo)的評(píng)分；同理將一級(jí)指標(biāo)的評(píng)分與對(duì)應(yīng)權(quán)重的乘積匯總后，便可得到對(duì)應(yīng)維度上的評(píng)分。最后將四個(gè)維度的評(píng)分分別與對(duì)應(yīng)權(quán)重相乘后再進(jìn)行加總，便可得到企業(yè)內(nèi)部控制能力成熟度評(píng)價(jià)的最終得分。將企業(yè)內(nèi)部控制能力成熟度評(píng)價(jià)的最終得分劃分為五個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)的分?jǐn)?shù)區(qū)間包含下限值，不包含上限值。表6描述了內(nèi)部控制能力成熟度等級(jí)與分?jǐn)?shù)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系。

六、有效開展企業(yè)內(nèi)部控制能力成熟度評(píng)價(jià)的關(guān)鍵措施

企業(yè)在開展和推進(jìn)內(nèi)部控制能力成熟度評(píng)價(jià)工作時(shí)，應(yīng)注意以下關(guān)鍵問題：

（一）結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況細(xì)化評(píng)價(jià)內(nèi)容

COSO框架和《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》是通用的標(biāo)準(zhǔn)，在推行內(nèi)部控制能力成熟度評(píng)價(jià)工作時(shí)，企業(yè)可以在COSO框架和《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的基礎(chǔ)上結(jié)合自身內(nèi)控管理和業(yè)務(wù)活動(dòng)的特點(diǎn)，科學(xué)設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，細(xì)化二級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)，并制定相關(guān)的實(shí)施細(xì)則。

（二）加強(qiáng)內(nèi)部控制能力成熟度評(píng)價(jià)過程的控制

引導(dǎo)和監(jiān)督評(píng)價(jià)人員遵守COSO框架和《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》標(biāo)準(zhǔn)的要求，落實(shí)定性和定量評(píng)價(jià)的要求與方法，嚴(yán)格區(qū)分內(nèi)部控制評(píng)價(jià)和內(nèi)部控制能力成熟度評(píng)價(jià)的差異，避免將內(nèi)部控制能力成熟度評(píng)價(jià)做成內(nèi)部控制評(píng)價(jià)，導(dǎo)致企業(yè)無法及時(shí)客觀發(fā)現(xiàn)內(nèi)控存在的問題。

（三）關(guān)注評(píng)價(jià)后的改進(jìn)活動(dòng)

內(nèi)部控制能力成熟度評(píng)價(jià)后的改進(jìn)活動(dòng)是進(jìn)一步提升企業(yè)內(nèi)控管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，包括對(duì)成熟度評(píng)價(jià)過程中發(fā)現(xiàn)問題的原因分析和改進(jìn)措施的制定與落實(shí)，全面梳理內(nèi)部控制體系建設(shè)及關(guān)鍵控制點(diǎn)等方面的缺陷，做到整改歸零，強(qiáng)化內(nèi)控管理。

七、研究結(jié)論

本文從四個(gè)維度、五個(gè)等級(jí)構(gòu)建了內(nèi)部控制能力成熟度評(píng)價(jià)模型，該模型能夠客觀動(dòng)態(tài)評(píng)估和判斷企業(yè)當(dāng)前內(nèi)控的水平及所處階段，有助于企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)控存在的問題。企業(yè)應(yīng)科學(xué)設(shè)計(jì)與構(gòu)建內(nèi)部控制能力成熟度評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和評(píng)價(jià)模型，結(jié)合實(shí)踐細(xì)化評(píng)價(jià)指標(biāo)，制定實(shí)施細(xì)則，落實(shí)評(píng)價(jià)要求，關(guān)注內(nèi)部控制能力成熟度評(píng)價(jià)后企業(yè)的整改情況，持續(xù)優(yōu)化，循序漸進(jìn)地推動(dòng)企業(yè)內(nèi)控走向成熟。

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