樊珂
摘要:本文以企業(yè)經(jīng)營風險為導向,對審計改善風險管理進行查漏補缺,針對客戶服務質(zhì)量審計的缺陷,創(chuàng)設“B2C”審計,并與傳統(tǒng)審計方式相結(jié)合,構(gòu)建雙循環(huán)審計,運用到集團公司內(nèi)部供應方企業(yè)審計中,以供參考。
關(guān)鍵詞:風險管理;“B2C”;內(nèi)部審計;雙循環(huán)審計
內(nèi)部審計作為一種獨立、客觀的確認和咨詢活動,旨在增加價值和改善組織運營。它通過應用系統(tǒng)的、規(guī)范的方法,評價并改善風險管理、控制及治理過程的效果,幫助組織實現(xiàn)管理目標。企業(yè)經(jīng)營風險主要源于產(chǎn)品(或服務)適應性風險,即產(chǎn)品性能滿足和成本可接受。企業(yè)通過高效率地組織內(nèi)部資源、強化目標管理,以客戶為中心,不斷改進產(chǎn)品性能、提高用戶滿意度。目前,企業(yè)內(nèi)部審計主要圍繞內(nèi)部資源的組織及管理效率效果進行審查與評價,而客戶服務質(zhì)量審查因難度大、評價成本高,一般較少介入。以風險為導向的審計需要適應風險變化,不囿于特定范圍。因此,當前內(nèi)部審計不但要加強內(nèi)部資源管理效率審計,還要重視客戶服務質(zhì)量審查?;诖?,筆者提出“B2C”雙循環(huán)審計思路,并運用于實踐中。
一、“B2C”雙循環(huán)審計的內(nèi)涵
本文把企業(yè)內(nèi)部資源組織效率效果的審查與評價,因其企業(yè)屬性,定義為“2B審計”;以外部客戶為中心的互饋機制管理情況審計,因其客戶屬性,定義為“2C審計”;同時構(gòu)建“B2C”雙循環(huán)審計,有利于從客戶角度審視企業(yè)內(nèi)部管理風險,促進企業(yè)健康發(fā)展。
筆者從集團內(nèi)部供給場景中選取N集團公司下屬H工程監(jiān)理咨詢有限公司運營管理情況的內(nèi)部審計作為“B2C”雙循環(huán)審計實踐,以下重點介紹該實踐背景、必要性及主要做法。
二、實踐背景
N集團公司為一大型運輸企業(yè),下屬非獨立法人單位60多家、獨立法人企業(yè)10余家,屬于典型的資本密集型國有大中型企業(yè),每年進行固定資產(chǎn)方面的技術(shù)更新改造、大修等支出高達10億元,N集團公司將其歸類為項目支出,并進行規(guī)范管理。H監(jiān)理咨詢有限公司(以下簡稱H公司)是N集團公司下屬企業(yè),經(jīng)營建筑工程設計、工程監(jiān)理服務、工程造價咨詢、工程招標代理、工程技術(shù)咨詢與開發(fā),主要承攬N集團公司內(nèi)部項目支出中涉及經(jīng)營范圍的各項業(yè)務,是N集團項目支出管理的重要參與單位。
三、實施“B2C”雙循環(huán)審計的必要性
2015年,國家頒布的《建設工程造價咨詢規(guī)范》規(guī)定,“工程造價咨詢企業(yè)以及工程造價專業(yè)人員,不得同時接受利益或利害雙方或多方委托進行同一項目、同一階段中的工程造價咨詢業(yè)務”,除依據(jù)這條“利益原則”限制承接外,工程造價咨詢企業(yè)可承攬工程造價咨詢業(yè)務范圍內(nèi)的所有業(yè)務。因此,H公司逐步突破原有內(nèi)部控制管理“制衡原則”,由原來不承接自己負責監(jiān)理的工程項目造價咨詢業(yè)務,逐步發(fā)展為項目全流程服務,即對同一項目既接受業(yè)主單位委托招標代理、工程監(jiān)理業(yè)務,又承攬業(yè)主單位委托的竣工結(jié)算(決算)編制與審核等業(yè)務;這一變化趨勢既要求H公司加強對執(zhí)業(yè)人員的職業(yè)道德及技能培訓管理,也會增加N集團公司審計部門對項目支出審計監(jiān)督的難度。在實施“B2C”審計前,N集團公司項目支出管理還存在如下亟需解決的問題:
(一)H公司市場意識薄弱,專業(yè)技能提升動能不足
在N集團公司扶持下,項目支出中的招標代理、監(jiān)理及竣工結(jié)算審核業(yè)務因采購金額未達到招標標準,通常直接委托給集團公司內(nèi)部H公司實施,因此,H公司市場競爭壓力小。同時,H公司內(nèi)部缺乏有效的激勵機制,職工躺在舒適區(qū),難以突破自我設限,導致專業(yè)技能提升動能不足,市場競爭意識較弱。
(二)H公司業(yè)務增長過快,人員儲備不足
為規(guī)范項目支出管理,N集團公司下屬各單位加強對施工單位的選用,即使工程項目金額未達到招標條件,也盡量采用招投標確定施工單位,導致招標代理業(yè)務需求急劇增長。H公司為滿足新需求,及時拓展招標代理業(yè)務,但由于內(nèi)部技術(shù)人員儲備不足,出現(xiàn)“邊干邊學”的現(xiàn)象。
(三)項目執(zhí)行單位現(xiàn)場監(jiān)管優(yōu)勢發(fā)揮不明顯
集團公司為加強項目管理,綜合考慮設備管理權(quán)限、專業(yè)施工資質(zhì)和能力等因素,指定下屬某單位為項目執(zhí)行單位,負責項目實施,不僅能發(fā)揮集團內(nèi)部各單位的技術(shù)優(yōu)勢,還因項目執(zhí)行單位更接近項目實施現(xiàn)場能更好地發(fā)揮現(xiàn)場管理優(yōu)勢。但部分單位在項目執(zhí)行中,由于技術(shù)制約或人員不足等因素,對項目實施中的部分或全部工作進行外包;同時,將工程監(jiān)理及工程結(jié)算審核等咨詢業(yè)務委托給H公司,弱化項目執(zhí)行單位責任,容易發(fā)生以包代管、現(xiàn)場管理優(yōu)勢發(fā)揮不明顯的問題。
(四)原有審計模式缺乏對客戶服務質(zhì)量的有效監(jiān)管
過去,N集團公司審計部通常圍繞被審計單位審計內(nèi)部資源管理情況,以被審計單位為對象撰寫審計報告并向集團公司領(lǐng)導報告。在審計項目執(zhí)行單位時可以發(fā)現(xiàn)項目前期立項依據(jù)不充分、施工單位選用及驗工計價等方面不規(guī)范問題,被審計單位辯稱已委托H公司開展相應的咨詢業(yè)務,做到盡職管理,導致該類審計問題在項目執(zhí)行單位審計報告中難以準確定性并追責;同時,對確屬H公司責任的問題,審計人員在同H公司經(jīng)辦人員進行溝通查證時,通常從規(guī)避責任的角度出發(fā),利用信息不對稱優(yōu)勢進行辯解,即使承認工作中存在履職不到位的情況,由于溝通層級較低,也很難引起H公司主要領(lǐng)導的重視并進行規(guī)范。
四、“2B審計”升級為“B2C”雙循環(huán)審計的主要做法
基于上述原因,對H公司審計,N集團公司審計部采取“強化優(yōu)勢、補齊短板”策略,繼續(xù)按照過去以被審計單位為中心,強化對H公司內(nèi)部資源管理情況審計,并補充服務質(zhì)量情況審查和評價。
(一)準備階段,以“2B審計”統(tǒng)籌“2C審計”
當年度審計計劃確定對H公司實施審計后,H公司審計項目組應發(fā)揮“B2C”雙循環(huán)審計的統(tǒng)籌作用,按照雙方案制準備工作:第一,以H公司為主體,按傳統(tǒng)程序編制“2B”審計方案;第二,按客戶端業(yè)務編制“2C”審計方案。
在編制“2C”審計方案過程中,要注意以下內(nèi)容:第一,注重風險研判。收集并研究與承接業(yè)務相關(guān)的《招標投標法》《建設工程造價咨詢規(guī)范》《招標代理服務規(guī)范》等法律法規(guī),從客戶端識別招標代理業(yè)務中招標方案設計、計價模式選用不合理等風險,監(jiān)管工程建設相關(guān)方的關(guān)系協(xié)調(diào)不到位以及對建設工程質(zhì)量、進度、造價控制不力的風險,在工程竣工結(jié)算審核業(yè)務中,未能結(jié)合設計、招投標、合同、監(jiān)理等資料及現(xiàn)場踏勘,也未及時發(fā)現(xiàn)虛計多計工程費用等。第二,制定審計應對措施。從客戶角度編制H公司相關(guān)咨詢業(yè)務審計方案,方案中應包含《H公司咨詢業(yè)務風險揭示與審計應對表》。該表應包括H公司各項業(yè)務各階段風險點的審計應對,以招標代理為例,至少包括以下關(guān)鍵風險點:
1.服務承接階段研判不足及應對不恰當風險
主要表現(xiàn)為招標所需的設計文件、工程量清單等基礎(chǔ)資料不完善,尚不具備招標條件,或未及時告知招標人,未合理提出下一步工作建議。
審計應對:調(diào)取相關(guān)設計文件及圖紙、招標工作量清單或分析各投標單位已報價工作量清單,查閱相關(guān)工作記錄。
2.招標準備階段方案設計不合理風險
主要為招標方案中標段/標包的劃分不合理、投標人資格條件設置、合同計價模式不符合項目需求及經(jīng)濟技術(shù)特點。
審計應對:判斷招標方案中的包件劃分及相關(guān)條款是否可以與項目實際運行情況相結(jié)合;無論在定額計價模式下還是在清單計價模式下,業(yè)主方一般擁有合同類型選擇主動權(quán),結(jié)合工程項目規(guī)模及技術(shù)復雜程度,判斷合同類型選擇的適當性,甚至可以以出現(xiàn)實質(zhì)性損害結(jié)果判斷當初選擇的不適當性。
3.資格預審階段存在資格歧視性、排斥性條款風險
審計應對:查閱資格預審文件和招標文件是否符合法律法規(guī)要求。
4.招標投標階段對異議處理不當?shù)娘L險
主要為對投標人針對資格預審文件或招標文件、評標結(jié)果或招標投標活動的其他情況提出異議的處理適當性。
審計應對:獲取異議記錄表,判斷是否按要求進行處理及答復。
5.開標、評標與定標階段的風險
主要包括:(1)投標人數(shù)量、評標委員會成員人數(shù)組成不符合要求:查閱經(jīng)評審完全響應招標文件要求的投標人登記表,評標委員會成員登記表。(2)投標人之間串標、圍標:對投標代理人登記表、投標文件中相關(guān)代理人及法定人員相關(guān)信息比對、是否存在一致性疑點,查閱投標保證金出資人及出資銀行賬號信息等資料。(3)評標專家評分帶有個人傾向:查閱專家評分表,評估專家評分差異情況。(4)存在意向中標單位:查閱排斥條款設置的適當性、了解招標人或招標代理機構(gòu)是否存在干預評標公平。(5)定標公示未通過指定媒介發(fā)布或發(fā)布時長不符合規(guī)定:查閱中標公示資料(含媒介資料)、合同訂立時間等。
H公司審計項目組按上述要求將《H公司咨詢業(yè)務客戶端審計方案》編制完畢后,及時分發(fā)給其他項目審計組,在審計H公司客戶單位時,也要按照該方案審計H公司提供的咨詢業(yè)務。
(二)實施階段,“2C”審計先于“2B”審計
在安排審計項目時間序列時,應先行實施H公司潛在客戶單位的審計項目。在現(xiàn)場審計過程中發(fā)現(xiàn)由H公司實施項目支出中的工程設計、招標代理、工程監(jiān)理及工程結(jié)算審核等咨詢業(yè)務存在不規(guī)范問題,及時與H公司經(jīng)辦人溝通,確保區(qū)分責任、固化審計證據(jù)?,F(xiàn)場審計結(jié)束后,及時將應由H公司承擔責任的審計證據(jù)移交至H公司審計項目組。
為確保全面收集、客觀評價H公司服務質(zhì)量,待集團內(nèi)潛在客戶單位審計項目實施完畢后,再啟動H公司審計。針對收集其他項目審計組移交H公司在客戶端發(fā)現(xiàn)的服務質(zhì)量問題,由H公司審計項目組在審計中集中與H公司部門主管及單位負責人進行溝通并編制審計問題底稿,有利于整改審計問題。
(三)報告階段,分區(qū)責任分別反映
在H公司客戶單位審計發(fā)現(xiàn),由H公司實施項目支出中招標代理、工程監(jiān)理及結(jié)算審核等咨詢業(yè)務方面的問題,根據(jù)各自應承擔的責任納入審計報告中反映;因H公司服務的客戶單位眾多,審計發(fā)現(xiàn)的問題多且存在同類問題,在H公司審計報告中,應注重按問題類別進行歸類反映。
《H公司咨詢業(yè)務風險揭示與審計應對表》中的問題,由H公司直接負責,客戶單位作為咨詢業(yè)務發(fā)包單位具有管理監(jiān)督責任。如果因客戶單位蓄意隱瞞事實或H公司提請糾正被拒絕,甚至設置障礙人為干擾的,H公司可以依規(guī)免于承擔責任。
五、運用“B2C”雙循環(huán)審計取得的主要成效
通過2021~2022年對H公司實施“B2C”雙循環(huán)審計,破除了過去咨詢單位與項目執(zhí)行單位的本位主義,正確認識各自責任,加強彼此間的溝通與配合,有效解決實施前存在的問題,實現(xiàn)集團公司項目支出管理良性循環(huán),具體體現(xiàn)為:
(一)項目支出效用最大化
通過審計及時發(fā)現(xiàn)項目支出中的多計工程款,并根據(jù)發(fā)包合同依規(guī)追回相應款項,避免投資損失;通過審計檢查與復核工程進度款項,嚴格以施工進度作為工程進度款的支付依據(jù),避免工程撥款失去控制,提高集團公司的資金安全和資金效率;通過審計評價工期兌現(xiàn)情況,督促相關(guān)單位按期按質(zhì)完工,及時發(fā)揮項目支出對安全生產(chǎn)的保障作用或效益提升的支撐作用。
(二)H公司業(yè)務標桿化
通過對H公司實施“B2C”雙循環(huán)審計,促使其加強風險防范,變被動為主動,積極提升業(yè)務能力。當前,H公司在常規(guī)咨詢業(yè)務方面的差錯逐漸減少,且初步具備清標能力,能較好地解決招投標中不平衡報價的難題。H公司正決心以集團公司內(nèi)部業(yè)務為練兵場,打造一批業(yè)內(nèi)標桿業(yè)務,待核心技術(shù)及服務水平形成競爭優(yōu)勢后,積極向外部市場發(fā)展,努力打造成N集團公司增收創(chuàng)效的一支生力軍。
(三)集團公司項目支出管理更加科學化
“B2C”雙循環(huán)審計初試成功并實現(xiàn)常態(tài)化,將H公司對集團內(nèi)部客戶單位服務質(zhì)量審計成為審計項目中的一個常規(guī)項“點”,促使項目執(zhí)行單位加強項目支出流程“線”管理;以H公司為抓手、促進H公司業(yè)務能力建設,積極發(fā)揮設計、招投標代理、監(jiān)理及結(jié)算審核等咨詢業(yè)務在集團內(nèi)部項目支出中全過程服務的專業(yè)性,實現(xiàn)業(yè)務在集團公司內(nèi)較高覆蓋“面”;通過審計監(jiān)督,推動項目支出管理“點”“線”“面”相結(jié)合,全面防范N集團公司項目支出管理風險。
六、結(jié)語
綜上所述,產(chǎn)生于電子商務行業(yè)的“B2C”模式在各行業(yè)如火如荼地發(fā)展,例如,傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)的原服務模式“整車企業(yè)—經(jīng)銷商—用戶”(即B2B2C模式),整車企業(yè)與用戶之間隔堵墻;現(xiàn)在整車企業(yè)通過App加強對客戶的直接服務,打通了“B2C”模式,在車企、經(jīng)銷商、用戶之間形成一個“金三角”。這種企業(yè)改進客戶關(guān)系的趨勢在企業(yè)市場競爭生態(tài)中不斷強化,作為以風險為導向的現(xiàn)代審計,應積極發(fā)展與之相適應的“B2C”雙循環(huán)審計模式,幫助企業(yè)降低客戶管理風險,實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。但目前受制于審計方式的經(jīng)濟性,“B2C”審計模式發(fā)展緩慢。本文從集團公司內(nèi)部供需特定場景出發(fā),探索“B2C”雙循環(huán)審計。如果脫離特定場景,假設H公司業(yè)務日益拓展到集團外,進入到充分競爭的市場中,會增加“2C”審計成本,且上述審計方式對外部客戶的適應性存在不確定性。但隨著將來信息技術(shù)不斷發(fā)展、大數(shù)據(jù)的廣泛運用、審計成本不斷降低以及審計方式不斷創(chuàng)新,“B2C”雙循環(huán)審計必將不斷豐富內(nèi)涵,并將在更多場景中得以運用。
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