樊珂

摘要：本文以企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險為導(dǎo)向，對審計改善風(fēng)險管理進行查漏補缺，針對客戶服務(wù)質(zhì)量審計的缺陷，創(chuàng)設(shè)“B2C”審計，并與傳統(tǒng)審計方式相結(jié)合，構(gòu)建雙循環(huán)審計，運用到集團公司內(nèi)部供應(yīng)方企業(yè)審計中，以供參考。

關(guān)鍵詞：風(fēng)險管理；“B2C”；內(nèi)部審計；雙循環(huán)審計

內(nèi)部審計作為一種獨立、客觀的確認和咨詢活動，旨在增加價值和改善組織運營。它通過應(yīng)用系統(tǒng)的、規(guī)范的方法，評價并改善風(fēng)險管理、控制及治理過程的效果，幫助組織實現(xiàn)管理目標。企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險主要源于產(chǎn)品（或服務(wù)）適應(yīng)性風(fēng)險，即產(chǎn)品性能滿足和成本可接受。企業(yè)通過高效率地組織內(nèi)部資源、強化目標管理，以客戶為中心，不斷改進產(chǎn)品性能、提高用戶滿意度。目前，企業(yè)內(nèi)部審計主要圍繞內(nèi)部資源的組織及管理效率效果進行審查與評價，而客戶服務(wù)質(zhì)量審查因難度大、評價成本高，一般較少介入。以風(fēng)險為導(dǎo)向的審計需要適應(yīng)風(fēng)險變化，不囿于特定范圍。因此，當(dāng)前內(nèi)部審計不但要加強內(nèi)部資源管理效率審計，還要重視客戶服務(wù)質(zhì)量審查?；诖?，筆者提出“B2C”雙循環(huán)審計思路，并運用于實踐中。

一、“B2C”雙循環(huán)審計的內(nèi)涵

本文把企業(yè)內(nèi)部資源組織效率效果的審查與評價，因其企業(yè)屬性，定義為“2B審計”；以外部客戶為中心的互饋機制管理情況審計，因其客戶屬性，定義為“2C審計”；同時構(gòu)建“B2C”雙循環(huán)審計，有利于從客戶角度審視企業(yè)內(nèi)部管理風(fēng)險，促進企業(yè)健康發(fā)展。

筆者從集團內(nèi)部供給場景中選取N集團公司下屬H工程監(jiān)理咨詢有限公司運營管理情況的內(nèi)部審計作為“B2C”雙循環(huán)審計實踐，以下重點介紹該實踐背景、必要性及主要做法。

二、實踐背景

N集團公司為一大型運輸企業(yè)，下屬非獨立法人單位60多家、獨立法人企業(yè)10余家，屬于典型的資本密集型國有大中型企業(yè)，每年進行固定資產(chǎn)方面的技術(shù)更新改造、大修等支出高達10億元，N集團公司將其歸類為項目支出，并進行規(guī)范管理。H監(jiān)理咨詢有限公司（以下簡稱H公司）是N集團公司下屬企業(yè)，經(jīng)營建筑工程設(shè)計、工程監(jiān)理服務(wù)、工程造價咨詢、工程招標代理、工程技術(shù)咨詢與開發(fā)，主要承攬N集團公司內(nèi)部項目支出中涉及經(jīng)營范圍的各項業(yè)務(wù)，是N集團項目支出管理的重要參與單位。

三、實施“B2C”雙循環(huán)審計的必要性

2015年，國家頒布的《建設(shè)工程造價咨詢規(guī)范》規(guī)定，“工程造價咨詢企業(yè)以及工程造價專業(yè)人員，不得同時接受利益或利害雙方或多方委托進行同一項目、同一階段中的工程造價咨詢業(yè)務(wù)”，除依據(jù)這條“利益原則”限制承接外，工程造價咨詢企業(yè)可承攬工程造價咨詢業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的所有業(yè)務(wù)。因此，H公司逐步突破原有內(nèi)部控制管理“制衡原則”，由原來不承接自己負責(zé)監(jiān)理的工程項目造價咨詢業(yè)務(wù)，逐步發(fā)展為項目全流程服務(wù)，即對同一項目既接受業(yè)主單位委托招標代理、工程監(jiān)理業(yè)務(wù)，又承攬業(yè)主單位委托的竣工結(jié)算（決算）編制與審核等業(yè)務(wù)；這一變化趨勢既要求H公司加強對執(zhí)業(yè)人員的職業(yè)道德及技能培訓(xùn)管理，也會增加N集團公司審計部門對項目支出審計監(jiān)督的難度。在實施“B2C”審計前，N集團公司項目支出管理還存在如下亟需解決的問題：

（一）H公司市場意識薄弱，專業(yè)技能提升動能不足

在N集團公司扶持下，項目支出中的招標代理、監(jiān)理及竣工結(jié)算審核業(yè)務(wù)因采購金額未達到招標標準，通常直接委托給集團公司內(nèi)部H公司實施，因此，H公司市場競爭壓力小。同時，H公司內(nèi)部缺乏有效的激勵機制，職工躺在舒適區(qū)，難以突破自我設(shè)限，導(dǎo)致專業(yè)技能提升動能不足，市場競爭意識較弱。

（二）H公司業(yè)務(wù)增長過快，人員儲備不足

為規(guī)范項目支出管理，N集團公司下屬各單位加強對施工單位的選用，即使工程項目金額未達到招標條件，也盡量采用招投標確定施工單位，導(dǎo)致招標代理業(yè)務(wù)需求急劇增長。H公司為滿足新需求，及時拓展招標代理業(yè)務(wù)，但由于內(nèi)部技術(shù)人員儲備不足，出現(xiàn)“邊干邊學(xué)”的現(xiàn)象。

（三）項目執(zhí)行單位現(xiàn)場監(jiān)管優(yōu)勢發(fā)揮不明顯

集團公司為加強項目管理，綜合考慮設(shè)備管理權(quán)限、專業(yè)施工資質(zhì)和能力等因素，指定下屬某單位為項目執(zhí)行單位，負責(zé)項目實施，不僅能發(fā)揮集團內(nèi)部各單位的技術(shù)優(yōu)勢，還因項目執(zhí)行單位更接近項目實施現(xiàn)場能更好地發(fā)揮現(xiàn)場管理優(yōu)勢。但部分單位在項目執(zhí)行中，由于技術(shù)制約或人員不足等因素，對項目實施中的部分或全部工作進行外包；同時，將工程監(jiān)理及工程結(jié)算審核等咨詢業(yè)務(wù)委托給H公司，弱化項目執(zhí)行單位責(zé)任，容易發(fā)生以包代管、現(xiàn)場管理優(yōu)勢發(fā)揮不明顯的問題。

（四）原有審計模式缺乏對客戶服務(wù)質(zhì)量的有效監(jiān)管

過去，N集團公司審計部通常圍繞被審計單位審計內(nèi)部資源管理情況，以被審計單位為對象撰寫審計報告并向集團公司領(lǐng)導(dǎo)報告。在審計項目執(zhí)行單位時可以發(fā)現(xiàn)項目前期立項依據(jù)不充分、施工單位選用及驗工計價等方面不規(guī)范問題，被審計單位辯稱已委托H公司開展相應(yīng)的咨詢業(yè)務(wù)，做到盡職管理，導(dǎo)致該類審計問題在項目執(zhí)行單位審計報告中難以準確定性并追責(zé)；同時，對確屬H公司責(zé)任的問題，審計人員在同H公司經(jīng)辦人員進行溝通查證時，通常從規(guī)避責(zé)任的角度出發(fā)，利用信息不對稱優(yōu)勢進行辯解，即使承認工作中存在履職不到位的情況，由于溝通層級較低，也很難引起H公司主要領(lǐng)導(dǎo)的重視并進行規(guī)范。

四、“2B審計”升級為“B2C”雙循環(huán)審計的主要做法

基于上述原因，對H公司審計，N集團公司審計部采取“強化優(yōu)勢、補齊短板”策略，繼續(xù)按照過去以被審計單位為中心，強化對H公司內(nèi)部資源管理情況審計，并補充服務(wù)質(zhì)量情況審查和評價。

（一）準備階段，以“2B審計”統(tǒng)籌“2C審計”

當(dāng)年度審計計劃確定對H公司實施審計后，H公司審計項目組應(yīng)發(fā)揮“B2C”雙循環(huán)審計的統(tǒng)籌作用，按照雙方案制準備工作：第一，以H公司為主體，按傳統(tǒng)程序編制“2B”審計方案；第二，按客戶端業(yè)務(wù)編制“2C”審計方案。

在編制“2C”審計方案過程中，要注意以下內(nèi)容：第一，注重風(fēng)險研判。收集并研究與承接業(yè)務(wù)相關(guān)的《招標投標法》《建設(shè)工程造價咨詢規(guī)范》《招標代理服務(wù)規(guī)范》等法律法規(guī)，從客戶端識別招標代理業(yè)務(wù)中招標方案設(shè)計、計價模式選用不合理等風(fēng)險，監(jiān)管工程建設(shè)相關(guān)方的關(guān)系協(xié)調(diào)不到位以及對建設(shè)工程質(zhì)量、進度、造價控制不力的風(fēng)險，在工程竣工結(jié)算審核業(yè)務(wù)中，未能結(jié)合設(shè)計、招投標、合同、監(jiān)理等資料及現(xiàn)場踏勘，也未及時發(fā)現(xiàn)虛計多計工程費用等。第二，制定審計應(yīng)對措施。從客戶角度編制H公司相關(guān)咨詢業(yè)務(wù)審計方案，方案中應(yīng)包含《H公司咨詢業(yè)務(wù)風(fēng)險揭示與審計應(yīng)對表》。該表應(yīng)包括H公司各項業(yè)務(wù)各階段風(fēng)險點的審計應(yīng)對，以招標代理為例，至少包括以下關(guān)鍵風(fēng)險點：

1.服務(wù)承接階段研判不足及應(yīng)對不恰當(dāng)風(fēng)險

主要表現(xiàn)為招標所需的設(shè)計文件、工程量清單等基礎(chǔ)資料不完善，尚不具備招標條件，或未及時告知招標人，未合理提出下一步工作建議。

審計應(yīng)對：調(diào)取相關(guān)設(shè)計文件及圖紙、招標工作量清單或分析各投標單位已報價工作量清單，查閱相關(guān)工作記錄。

2.招標準備階段方案設(shè)計不合理風(fēng)險

主要為招標方案中標段/標包的劃分不合理、投標人資格條件設(shè)置、合同計價模式不符合項目需求及經(jīng)濟技術(shù)特點。

審計應(yīng)對：判斷招標方案中的包件劃分及相關(guān)條款是否可以與項目實際運行情況相結(jié)合；無論在定額計價模式下還是在清單計價模式下，業(yè)主方一般擁有合同類型選擇主動權(quán)，結(jié)合工程項目規(guī)模及技術(shù)復(fù)雜程度，判斷合同類型選擇的適當(dāng)性，甚至可以以出現(xiàn)實質(zhì)性損害結(jié)果判斷當(dāng)初選擇的不適當(dāng)性。

3.資格預(yù)審階段存在資格歧視性、排斥性條款風(fēng)險

審計應(yīng)對：查閱資格預(yù)審文件和招標文件是否符合法律法規(guī)要求。

4.招標投標階段對異議處理不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險

主要為對投標人針對資格預(yù)審文件或招標文件、評標結(jié)果或招標投標活動的其他情況提出異議的處理適當(dāng)性。

審計應(yīng)對：獲取異議記錄表，判斷是否按要求進行處理及答復(fù)。

5.開標、評標與定標階段的風(fēng)險

主要包括：（1）投標人數(shù)量、評標委員會成員人數(shù)組成不符合要求：查閱經(jīng)評審?fù)耆憫?yīng)招標文件要求的投標人登記表，評標委員會成員登記表。（2）投標人之間串標、圍標：對投標代理人登記表、投標文件中相關(guān)代理人及法定人員相關(guān)信息比對、是否存在一致性疑點，查閱投標保證金出資人及出資銀行賬號信息等資料。（3）評標專家評分帶有個人傾向：查閱專家評分表，評估專家評分差異情況。（4）存在意向中標單位：查閱排斥條款設(shè)置的適當(dāng)性、了解招標人或招標代理機構(gòu)是否存在干預(yù)評標公平。（5）定標公示未通過指定媒介發(fā)布或發(fā)布時長不符合規(guī)定：查閱中標公示資料（含媒介資料）、合同訂立時間等。

H公司審計項目組按上述要求將《H公司咨詢業(yè)務(wù)客戶端審計方案》編制完畢后，及時分發(fā)給其他項目審計組，在審計H公司客戶單位時，也要按照該方案審計H公司提供的咨詢業(yè)務(wù)。

（二）實施階段，“2C”審計先于“2B”審計

在安排審計項目時間序列時，應(yīng)先行實施H公司潛在客戶單位的審計項目。在現(xiàn)場審計過程中發(fā)現(xiàn)由H公司實施項目支出中的工程設(shè)計、招標代理、工程監(jiān)理及工程結(jié)算審核等咨詢業(yè)務(wù)存在不規(guī)范問題，及時與H公司經(jīng)辦人溝通，確保區(qū)分責(zé)任、固化審計證據(jù)?，F(xiàn)場審計結(jié)束后，及時將應(yīng)由H公司承擔(dān)責(zé)任的審計證據(jù)移交至H公司審計項目組。

為確保全面收集、客觀評價H公司服務(wù)質(zhì)量，待集團內(nèi)潛在客戶單位審計項目實施完畢后，再啟動H公司審計。針對收集其他項目審計組移交H公司在客戶端發(fā)現(xiàn)的服務(wù)質(zhì)量問題，由H公司審計項目組在審計中集中與H公司部門主管及單位負責(zé)人進行溝通并編制審計問題底稿，有利于整改審計問題。

（三）報告階段，分區(qū)責(zé)任分別反映

在H公司客戶單位審計發(fā)現(xiàn)，由H公司實施項目支出中招標代理、工程監(jiān)理及結(jié)算審核等咨詢業(yè)務(wù)方面的問題，根據(jù)各自應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任納入審計報告中反映；因H公司服務(wù)的客戶單位眾多，審計發(fā)現(xiàn)的問題多且存在同類問題，在H公司審計報告中，應(yīng)注重按問題類別進行歸類反映。

《H公司咨詢業(yè)務(wù)風(fēng)險揭示與審計應(yīng)對表》中的問題，由H公司直接負責(zé)，客戶單位作為咨詢業(yè)務(wù)發(fā)包單位具有管理監(jiān)督責(zé)任。如果因客戶單位蓄意隱瞞事實或H公司提請糾正被拒絕，甚至設(shè)置障礙人為干擾的，H公司可以依規(guī)免于承擔(dān)責(zé)任。

五、運用“B2C”雙循環(huán)審計取得的主要成效

通過2021～2022年對H公司實施“B2C”雙循環(huán)審計，破除了過去咨詢單位與項目執(zhí)行單位的本位主義，正確認識各自責(zé)任，加強彼此間的溝通與配合，有效解決實施前存在的問題，實現(xiàn)集團公司項目支出管理良性循環(huán)，具體體現(xiàn)為：

（一）項目支出效用最大化

通過審計及時發(fā)現(xiàn)項目支出中的多計工程款，并根據(jù)發(fā)包合同依規(guī)追回相應(yīng)款項，避免投資損失；通過審計檢查與復(fù)核工程進度款項，嚴格以施工進度作為工程進度款的支付依據(jù)，避免工程撥款失去控制，提高集團公司的資金安全和資金效率；通過審計評價工期兌現(xiàn)情況，督促相關(guān)單位按期按質(zhì)完工，及時發(fā)揮項目支出對安全生產(chǎn)的保障作用或效益提升的支撐作用。

（二）H公司業(yè)務(wù)標桿化

通過對H公司實施“B2C”雙循環(huán)審計，促使其加強風(fēng)險防范，變被動為主動，積極提升業(yè)務(wù)能力。當(dāng)前，H公司在常規(guī)咨詢業(yè)務(wù)方面的差錯逐漸減少，且初步具備清標能力，能較好地解決招投標中不平衡報價的難題。H公司正決心以集團公司內(nèi)部業(yè)務(wù)為練兵場，打造一批業(yè)內(nèi)標桿業(yè)務(wù)，待核心技術(shù)及服務(wù)水平形成競爭優(yōu)勢后，積極向外部市場發(fā)展，努力打造成N集團公司增收創(chuàng)效的一支生力軍。

（三）集團公司項目支出管理更加科學(xué)化

“B2C”雙循環(huán)審計初試成功并實現(xiàn)常態(tài)化，將H公司對集團內(nèi)部客戶單位服務(wù)質(zhì)量審計成為審計項目中的一個常規(guī)項“點”，促使項目執(zhí)行單位加強項目支出流程“線”管理；以H公司為抓手、促進H公司業(yè)務(wù)能力建設(shè)，積極發(fā)揮設(shè)計、招投標代理、監(jiān)理及結(jié)算審核等咨詢業(yè)務(wù)在集團內(nèi)部項目支出中全過程服務(wù)的專業(yè)性，實現(xiàn)業(yè)務(wù)在集團公司內(nèi)較高覆蓋“面”；通過審計監(jiān)督，推動項目支出管理“點”“線”“面”相結(jié)合，全面防范N集團公司項目支出管理風(fēng)險。

六、結(jié)語

綜上所述，產(chǎn)生于電子商務(wù)行業(yè)的“B2C”模式在各行業(yè)如火如荼地發(fā)展，例如，傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)的原服務(wù)模式“整車企業(yè)—經(jīng)銷商—用戶”（即B2B2C模式），整車企業(yè)與用戶之間隔堵墻；現(xiàn)在整車企業(yè)通過App加強對客戶的直接服務(wù)，打通了“B2C”模式，在車企、經(jīng)銷商、用戶之間形成一個“金三角”。這種企業(yè)改進客戶關(guān)系的趨勢在企業(yè)市場競爭生態(tài)中不斷強化，作為以風(fēng)險為導(dǎo)向的現(xiàn)代審計，應(yīng)積極發(fā)展與之相適應(yīng)的“B2C”雙循環(huán)審計模式，幫助企業(yè)降低客戶管理風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。但目前受制于審計方式的經(jīng)濟性，“B2C”審計模式發(fā)展緩慢。本文從集團公司內(nèi)部供需特定場景出發(fā)，探索“B2C”雙循環(huán)審計。如果脫離特定場景，假設(shè)H公司業(yè)務(wù)日益拓展到集團外，進入到充分競爭的市場中，會增加“2C”審計成本，且上述審計方式對外部客戶的適應(yīng)性存在不確定性。但隨著將來信息技術(shù)不斷發(fā)展、大數(shù)據(jù)的廣泛運用、審計成本不斷降低以及審計方式不斷創(chuàng)新，“B2C”雙循環(huán)審計必將不斷豐富內(nèi)涵，并將在更多場景中得以運用。

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