黃曉軍

Bishop（畢肖普）信息集團(tuán)創(chuàng)始人比爾·畢肖普在其著作《怎么賣龍蝦》中，講過這樣一個(gè)故事：

Gleaming大湖水泥公司董事長鮑登·邦德曾向他訴苦，表示全球市場上的水泥過剩，水泥價(jià)格每天都在下降，如果這種狀況持續(xù)下去，就不得不裁員并關(guān)閉部分工廠。

交談中，比爾感覺到鮑登和他的公司陷入了某種產(chǎn)品陷阱，便詢問他是否想過開發(fā)一些新產(chǎn)品，即一些能夠掙更多的錢從而擺脫困境的產(chǎn)品。對方表示，曾試圖去找到一些新的點(diǎn)子，但結(jié)果是什么也沒找到。同時(shí)，鮑登認(rèn)為，不會有人愿意以超過4美元的價(jià)格去買一袋水泥，這是市場上的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格，“我想我們完全被它限制死了。”

這牽出了一個(gè)關(guān)鍵的問題—價(jià)格。

之后，比爾拿著這個(gè)問題請教其父親的朋友麥克大叔。兩人坐在星巴克店里，麥克說：“鮑登和他的團(tuán)隊(duì)陷入了固化的遞增式思維模式，所以他們想不出任何新的點(diǎn)子。”但那能怎么辦？4美元一袋水泥，確實(shí)就是通用的行規(guī)。

麥克繼續(xù)談道，上世紀(jì)90年代初，市面上一杯咖啡的平均價(jià)格是50美分，但當(dāng)時(shí)的星巴克領(lǐng)導(dǎo)者就有一個(gè)愿景：將咖啡賣到5美元一杯。在當(dāng)時(shí)，這個(gè)想法簡直是荒誕不經(jīng)，而星巴克是怎么做的？

星巴克首先自己琢磨，需要往這個(gè)5美元一杯的杯子里加入什么東西，才能讓用戶覺得物有所值。而這個(gè)思考的過程會打開你的思維，打破你遞增式的心智模式。

于是，星巴克意識到他們需要?jiǎng)?chuàng)造一種完全不同的消費(fèi)體驗(yàn)，需要提供更好的、超乎常規(guī)的東西。比如，星巴克咖啡廳裝修得非常舒適、優(yōu)雅；通過包裝把自己和競爭同行區(qū)隔開來；提供了數(shù)十種高品質(zhì)的咖啡供消費(fèi)者選擇。

換一種思路，品牌的增長就會變得豁然開朗?？芍^思維決定行為，行為決定結(jié)果。

當(dāng)下品牌營銷所面臨的問題，似乎被一個(gè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)所限制死了，那就是流量。

兩三年前，抖音、小紅書、B站（嗶哩嗶哩）等社交媒體平臺形成了流量洼地。率先在這些平臺發(fā)聲的品牌，如完美日記、王飽飽、Ubras等，都以極低的流量費(fèi)用獲得了最大化的傳播效果。

據(jù)稱，當(dāng)時(shí)的平均ROI（投資回報(bào)率）能做到1 ： 10甚至1 ： 15。但從2021年開始，看到機(jī)會的大量新銳品牌同時(shí)擁入抖音、小紅書等平臺，流量洼地被快速擠成了紅海。當(dāng)年第一季度，不少品牌主都在抱怨，ROI“掉得肉痛”。而今，ROI能做到1 ： 1.5就已經(jīng)很不錯(cuò)了。

不過，這還不是最大的問題。更惱火的是，高成本拉來的客流，在效果回報(bào)上并不理想。

首先，用戶復(fù)購和老帶新的效率低。

這個(gè)問題的背后，其實(shí)是產(chǎn)品同質(zhì)化的問題。當(dāng)下大多品牌方關(guān)注于營銷端，而產(chǎn)品的研發(fā)乃至整個(gè)供應(yīng)鏈建設(shè)，都放在了成熟的加工廠上。

如此一來，多個(gè)品牌依賴于少數(shù)加工廠的存量成果，導(dǎo)致大量同類產(chǎn)品流向市場。同類產(chǎn)品指的是在功能、品質(zhì)等方面無差別，只不過是披上了不同的Logo標(biāo)簽。

另外，當(dāng)這些品牌都在線上獲客促銷時(shí)，用戶的選擇是非常靈活的，他們對某一個(gè)同類品牌的產(chǎn)品沒有多大的黏性，自然也就沒有多少口碑裂變。

其次，品牌旗下多品類產(chǎn)品沒有更好地承接客流。

這與新的媒體渠道傳播有著直接關(guān)系，特別是抖音、快手一類，它的推薦機(jī)制根據(jù)個(gè)性化興趣推送信息，也就是興趣電商。

品牌會根據(jù)不同的興趣、場景等，制作多樣化的內(nèi)容去推送旗下產(chǎn)品。用戶可能會在這樣的場景下，被內(nèi)容滲透而買單，但他并不是買品牌的單，而是單個(gè)產(chǎn)品本身。

比如，美妝品牌拿口紅去做興趣電商后，旗下的眼妝、護(hù)膚品等其他產(chǎn)品就很難從這一波引流中獲取變現(xiàn)。除非，品牌再根據(jù)眼妝重新做興趣內(nèi)容，去觸達(dá)興趣人群。

此外，更多品牌其實(shí)是沒有足夠的SKU去緩解用戶流失的。當(dāng)人們因?yàn)榕既坏呐d趣或“嘗鮮”的沖動購買了你的產(chǎn)品后，你卻沒有更多其他的差異化新品去長期觸達(dá)用戶，就會導(dǎo)致這一波用戶流失。

這樣一來，品牌需要不斷高成本獲客，不斷接受獲客回報(bào)率低的事實(shí)。最終，品牌就在為媒體平臺、KOL（關(guān)鍵意見領(lǐng)袖）打工。

當(dāng)下的流量困擾，其實(shí)也是思維模式固化所帶來的自我設(shè)限。

早在新冠疫情前，我在重慶萬州參加了一場“接地氣”的創(chuàng)業(yè)沙龍。這次沙龍討論，有兩種思維碰撞出了火花。

第一種思維可以概括為：租金即廣告費(fèi)。

這個(gè)觀點(diǎn)是由一位大學(xué)肄業(yè)者提出，他從加盟地產(chǎn)中介開始，先后涉及了奶茶店、咖啡館、茶樓、按摩洗腳等業(yè)態(tài)的投資。對于跨業(yè)態(tài)投資的他來說，一定要遵循的一個(gè)生意法則，即門店選址必須要好。

以其中一個(gè)奶茶店為例，他會把店開在一個(gè)城郊購物中心，即城鄉(xiāng)結(jié)合部的交通要道，該商圈半徑預(yù)計(jì)能覆蓋30公里，停車位在500個(gè)以上。

初步估算，這樣一個(gè)購物中心每天的流量在20萬人次以上。而他的經(jīng)營邏輯很簡單：假如每天有20萬人流入這個(gè)購物中心，10萬人會來到門店區(qū)域，5萬人會留意它的存在，5 000人能產(chǎn)生購買欲望，500人會走到店里，最后200人會點(diǎn)單。具體數(shù)據(jù)無需細(xì)究，邏輯大致如此。

那么，其門店租金就是為那10萬曝光量付出的廣告費(fèi)用，而門店只要達(dá)到千分之二的轉(zhuǎn)化，這家門店就不會賠錢。但做生意是動態(tài)的過程，當(dāng)下不賠錢，未來呢？

這家門店如今正面臨著一些問題：購物中心租金有上揚(yáng)趨勢；同一個(gè)商場中類似的奶茶店新增近10家；承諾店長的工資每年上漲一定比例。

可變成本不斷提升，轉(zhuǎn)化率被其他奶茶店稀釋，租金即廣告費(fèi)的邏輯似乎站不住腳了。

第二種思維可以概括為：選址其實(shí)是在選朋友圈。

提出這個(gè)觀點(diǎn)的，是一位開了30多家連鎖餐館的老板。以他開設(shè)的餐館為例，他的第3家餐館就開在某政府機(jī)構(gòu)旁邊，在這家店開業(yè)的1個(gè)月里，他憑借在當(dāng)?shù)氐娜嗣}請來了幾十個(gè)領(lǐng)導(dǎo)來店里吃飯。之后，這些領(lǐng)導(dǎo)便成為了這個(gè)餐館的種子用戶。

這位老板說，“只要把這些種子用戶服務(wù)好，之后無論是他們請客吃飯，還是別人請他們吃飯，都會想到來我這家店，這叫種子用戶的裂變?！蓖?，如果這些由種子用戶帶來的新用戶同樣覺得服務(wù)不錯(cuò)，那他們有可能還會帶來更多的新用戶，這是二次裂變，互聯(lián)網(wǎng)稱“三浪疊加”。

雖然這樣的模式存在市場偶然性，但也并非只出現(xiàn)在餐館業(yè)態(tài)。多年前，白酒業(yè)企業(yè)每進(jìn)入一個(gè)新市場，也都是重點(diǎn)邀請當(dāng)?shù)叵M(fèi)主力，行業(yè)稱之為“盤中盤模式”。

互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，使得“盤中盤”營銷對象的類別更多，他們大多是該領(lǐng)域的KOL（關(guān)鍵意見領(lǐng)袖）、KOC（關(guān)鍵意見消費(fèi)者）。

必要商城創(chuàng)始人畢勝在他的新書《流量是藍(lán)?！防锿瑯佑懻摿诉@兩種思維模式，他將其分為流量漏斗模型和流量梯形模型。

其中，流量漏斗模型關(guān)注轉(zhuǎn)化，對應(yīng)的是ROI（投資回報(bào)率）；流量梯形模型關(guān)注裂變，對應(yīng)的是LTV（生命周期總價(jià)值）。

從新消費(fèi)浪潮來看，目前大多品牌依舊是ROI的玩法，即在小紅書上找博主、去抖音上找主播，然后通過流量投放進(jìn)行產(chǎn)品銷售。

而對于LTV（生命周期總價(jià)值）的討論，大概從2015年就開始了。當(dāng)時(shí)，獲客成本增長，即單客價(jià)值上升，所以將用戶資產(chǎn)私有化，去挖掘每一個(gè)用戶身上的價(jià)值，似乎刻不容緩。

簡而言之，用戶資源已經(jīng)是存量了，以人頭拼銷量的傳統(tǒng)生意經(jīng)派不上用場了。如何提升用戶單次大額消費(fèi)或是頻密復(fù)購，以及實(shí)現(xiàn)老用戶帶新用戶，才是品牌的出路。

那時(shí)，美團(tuán)創(chuàng)始人王興也談道，“用戶數(shù)不可能再翻倍了，但是用戶能夠創(chuàng)造的價(jià)值（ARPU）還遠(yuǎn)不止翻倍的空間。”

其實(shí)，從運(yùn)營流量到運(yùn)營用戶，已經(jīng)成為一個(gè)明顯轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變的玩法被命名為：私域。而現(xiàn)在的私域玩法，只是將用戶私域化了，即將客戶拉入一個(gè)微信群，然后出新品做個(gè)活動、發(fā)放一些裂變?nèi)?，甚至定期做點(diǎn)內(nèi)購促銷等方式主動觸達(dá)用戶。

但這只是私域，不是私域運(yùn)營。

真正的私域運(yùn)營，應(yīng)該至少關(guān)注3個(gè)方面：

1. 客單價(jià)

近期，我調(diào)研了一家輕美容品牌“喵拾柒”，其主要業(yè)態(tài)是洗臉吧。在市面上，洗臉吧的客單價(jià)約80元，但這個(gè)品牌能做到客單價(jià)129元左右。

經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，喵拾柒經(jīng)常在私域群里與用戶一起討論皮膚狀態(tài)問題、需求問題等，然后根據(jù)用戶反饋的問題和適量顆粒度的人群區(qū)分，再將原本的單個(gè)服務(wù)打包成個(gè)性化的套裝推薦給用戶。這些套裝服務(wù)在私域里先試驗(yàn)，然后再推廣到全國市場，如此一來，喵拾柒的客單價(jià)便高于同行超過50%。

客單價(jià)的運(yùn)營，其實(shí)是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品組合的問題。而私域給到品牌一個(gè)前所未有的機(jī)會，那就是能夠主動觸達(dá)用戶的真實(shí)需求，從而配置出真正有市場需求的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

2. 復(fù)購率

討論對復(fù)購率的提升，一般會提出RFM模型（衡量客戶價(jià)值和客戶創(chuàng)造利益能力的重要工具和手段），即最近一次消費(fèi)（Recency）、消費(fèi)頻率（Frequency）、消費(fèi)金額（Monetary）。

美國潮牌電商Karmaloop就是一個(gè)經(jīng)典案例，它通過這3個(gè)數(shù)據(jù)，挑選出了多次復(fù)購、消費(fèi)額高、很少退貨的高價(jià)值用戶。

Karmaloop發(fā)現(xiàn)這類高價(jià)值人群只占了其平臺1.3%的訪問量，卻貢獻(xiàn)了43%的收入。同時(shí)，在總結(jié)這些高價(jià)值用戶的共性行為中還發(fā)現(xiàn)，這群用戶在80%的情況下，會在第一個(gè)訂單之后的30天內(nèi)完成第二單消費(fèi)。

這就意味著，大多數(shù)低價(jià)值用戶并不會在30天的周期內(nèi)產(chǎn)生復(fù)購。

換言之，如果一個(gè)用戶下單后，在后續(xù)的30天內(nèi)沒有再次下單，就越來越不可能成為高價(jià)值用戶。但如果在30天內(nèi)下了單（符合理想用戶行為），那就有很大機(jī)會轉(zhuǎn)化成為高價(jià)值用戶。

也就是說，Karmaloop需要引導(dǎo)用戶在30天內(nèi)復(fù)購，這樣才能轉(zhuǎn)化越來越多的高價(jià)值用戶。于是，Karmaloop拿出了兩個(gè)方案：

第一個(gè)是，如果用戶在30天內(nèi)有機(jī)會完成二次復(fù)購，那么就給他推銷高利潤商品。

第二個(gè)是，如果用戶在30天內(nèi)完成二次復(fù)購的機(jī)會越來越小，那么就用較大的優(yōu)惠信息刺激用戶。

放到日常的運(yùn)營執(zhí)行中時(shí)，CMO（市場總監(jiān)）杜魯不再給30天內(nèi)消費(fèi)的用戶發(fā)放優(yōu)惠券；當(dāng)超過30天后，再根據(jù)其間隔周期發(fā)放不同程度優(yōu)惠力度的優(yōu)惠券。

具體來看，就是用戶第一次消費(fèi)的30天內(nèi)，日常推送原價(jià)商品作為信息互動；當(dāng)30天后還沒有復(fù)購行為，就為其推送9折券；超過45天沒有來復(fù)購，就推送8折券；超過60天還沒有進(jìn)行復(fù)購，就推送7折券。

一旦用戶在某一個(gè)階段產(chǎn)生了復(fù)購，整個(gè)運(yùn)行機(jī)制則又會回到原點(diǎn)。

3. 轉(zhuǎn)化率

這里的轉(zhuǎn)化率，不再是用戶影響/用戶下單的轉(zhuǎn)化率。因?yàn)樗接虻哪康氖翘嵘脩舻膹?fù)購頻次，從而將起初的獲客成本不斷稀釋掉，實(shí)現(xiàn)下單轉(zhuǎn)化率處于高位水平。

那么，私域還需要考慮怎樣的轉(zhuǎn)化率？其實(shí)是老用戶幫你轉(zhuǎn)化新用戶的效率。

傳統(tǒng)經(jīng)營當(dāng)中，產(chǎn)品和服務(wù)是老用戶為你介紹新用戶的唯一方式。但在私域中，我們可以通過更多的玩法，引導(dǎo)老用戶轉(zhuǎn)介紹。

同樣以喵拾柒為例，當(dāng)其門店社群人數(shù)達(dá)到一定數(shù)量時(shí)，會員系統(tǒng)就會自動觸發(fā)一個(gè)裂變工具—為會員發(fā)放6張親友券，該親友券不能會員自己使用，只能由會員發(fā)給自己的親朋好友、同事等使用。

另外，“6”也是一個(gè)神奇的數(shù)字。美國著名社會心理學(xué)家斯坦利·米爾格蘭姆就曾做過一個(gè)心理學(xué)實(shí)驗(yàn)，即“六度人脈”關(guān)系理論，其理論表示，最多通過6個(gè)人，你就能夠認(rèn)識任何一個(gè)陌生人。

最終，通過6張親友券，喵拾柒的會員數(shù)量呈現(xiàn)指數(shù)級增長，新會員增量達(dá)到166%，同比增速達(dá)到331.7%。并且，有50%的會員，月消費(fèi)頻次達(dá)到了2～5次。

其實(shí)，很多品牌都在做私域，但他們對于“運(yùn)營用戶”“經(jīng)營用戶”等說法比較敏感。他們認(rèn)為，流量可以被精準(zhǔn)劃分，但用戶聽到自己在被品牌劃分、經(jīng)營之后，可能會很反感。

所以在經(jīng)營層面上，企業(yè)更多還是在探究有哪些新的技術(shù)和方法，可以幫助我們更好地完成工作。不過，在這個(gè)充滿不確定性、模糊性和競爭異常激烈的世界里，他們更需要解決的問題是：用戶需要什么？我應(yīng)該如何回應(yīng)？

另外，管理者最擔(dān)心的不確定性往往來自市場，因?yàn)樗猩虡I(yè)機(jī)構(gòu)的命運(yùn)，最終都會在市場冷酷無情的運(yùn)轉(zhuǎn)中被決定。但我們恰恰容易忽略對于市場的理解和認(rèn)識，很多管理者并沒有真正用心去認(rèn)識市場，也沒有真正用心去關(guān)心用戶。

從本質(zhì)來說，品牌的目的就是吸引并且留住用戶。如果不能吸引一定數(shù)量有購買能力的用戶，品牌就不可能存續(xù)。