近日，一則老將再出山、籌集近20億元進(jìn)軍 AI的消息點(diǎn)燃了互聯(lián)網(wǎng)圈。

2月13日，王慧文在即刻平臺發(fā)出一則“AI英雄榜”招募信息，為自己新成立的北京光年之外科技有限公司廣招“頂尖研發(fā)人才”，打造“中國OpenAI（美國人工智能研究公司）”。消息一出，為已經(jīng)熱得發(fā)燙的中國人工智能圈，又添上一把火。

為什么王慧文的一條動態(tài)可以引起這么大反響？這位美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人到底有何厲害之處？他的決策方式是怎樣的，為什么能點(diǎn)燃眾多創(chuàng)業(yè)者？

在這篇文章中，王慧文講述了自己如何理解戰(zhàn)略，如何理解規(guī)模效應(yīng)、馬太效應(yīng)、產(chǎn)業(yè)鏈，以及如何進(jìn)行商業(yè)判斷的。

企業(yè)發(fā)展如果只能看一個要素，那就要看“行業(yè)體量”要素，因?yàn)楣浪阈袠I(yè)體量是否正確，決定著企業(yè)成敗。很多企業(yè)家失敗的原因，要么把行業(yè)體量估得過大，要么估得過小，從而判斷錯后續(xù)的動作，只能以失敗告終。

以美團(tuán)為例，在美團(tuán)融資期間，曾有一個投資商說我們過于激進(jìn)，導(dǎo)致當(dāng)時的外賣業(yè)務(wù)燒錢燒得太多，虧損很厲害。但如今來看，外賣業(yè)務(wù)的估值在美團(tuán)的業(yè)務(wù)板塊里已經(jīng)占到約1 000億美元，而外賣業(yè)務(wù)歷史總計虧損只有20億美元左右。

所以我認(rèn)為，投入的合理性取決于對市場體量的判斷。如果判斷對了，盡早地投入可獲得戰(zhàn)略先機(jī)；如果判斷錯了，在一個不夠大的市場里投入太多，或在足夠大的市場里投入不足，都會掉到坑里。

事實(shí)上，對市場體量的誤判在商業(yè)史上是非常普遍的，尤其是行業(yè)發(fā)展的早期。

比如，最初我去考察GrubHub（在線外賣鼻祖，美國大型食品配送公司），覺得外賣行業(yè)太慢、太小、太索然無味。無疑，我出現(xiàn)了嚴(yán)重的判斷錯誤。

好在我們團(tuán)隊(duì)有位產(chǎn)品經(jīng)理專門負(fù)責(zé)外賣的調(diào)研，他認(rèn)為我們除了調(diào)研GrubHub，還需調(diào)研國內(nèi)的外賣網(wǎng)站。

調(diào)研完我們發(fā)現(xiàn)，餓了么正在以不虧錢的方式經(jīng)營，并且年增長率達(dá)到了200%。一個業(yè)務(wù)不虧損、增速快，說明消費(fèi)需求非常強(qiáng)烈，而在一定體量下，如果有增速，就可以擬合出市場總體體量。

于是，美團(tuán)以全行業(yè)最激進(jìn)的方式擬合外賣市場總體量，認(rèn)為外賣市場1天應(yīng)該有1 000萬單。如今看來，那時的我們低估了這個數(shù)量級，所以在經(jīng)營中，要反復(fù)校正和擬合市場真實(shí)的體量是多少。

判斷方法

市場體量的估算對創(chuàng)業(yè)者和投資人來說都很重要，那我們應(yīng)該如何估算？

第一種方法，根據(jù)現(xiàn)有的行業(yè)體量和增速進(jìn)行擬合，但這需要行業(yè)發(fā)展了一段時間才能擬合，然后在發(fā)展過程中不斷地對齊擬合。擬合得越準(zhǔn)，越有競爭力。

第二種方法，回到人類最根本的需求—人類發(fā)展的軌跡就是將原來自給自足的事交給社會化分工來完成。

在社會化分工的大趨勢里，做飯是沒有被社會化分工取代的需求之一。但隨著全球城市化的進(jìn)展，家庭的規(guī)模越來越小了，而家庭規(guī)模大時，經(jīng)常是有一個人專門做飯，即是有規(guī)模效應(yīng)的；但家庭規(guī)模小時就淡化了規(guī)模效應(yīng)，所以“做飯”有被社會化分工取代的需求。

從外賣行業(yè)（供給端）來看，中國人口密度高、手機(jī)普及（讓系統(tǒng)派單這種高效方式可行）、電單車成本低等，每一項(xiàng)都會促進(jìn)更低的客單價，進(jìn)而擴(kuò)大外賣市場空間。

第三種方法，類比法，比如參考日本便利店的市場體量，去測算中國外賣市場體量。

規(guī)模效應(yīng)最初的定義是，賣出的商品越多，成本越低，競爭力越強(qiáng)，企業(yè)規(guī)模越大，進(jìn)而形成正反饋循環(huán)。不過，該定義放在今天已經(jīng)過時了。

我認(rèn)為今天的規(guī)模效應(yīng)是，交易額/客戶使用量足夠大，就能產(chǎn)生客戶體驗(yàn)優(yōu)勢或成本優(yōu)勢。具體是成本優(yōu)勢，還是客戶體驗(yàn)優(yōu)勢，取決于企業(yè)的生意模式。

一方面，不同的生意本身具備不同的規(guī)模效應(yīng)，比如有些生意天生就做不大；

另一方面，在企業(yè)發(fā)展的過程中，越早抓住有規(guī)模效應(yīng)的要素，越會因?yàn)橐?guī)模效應(yīng)起作用（成本低或用戶體驗(yàn)好）而取得更好的發(fā)展。

所以，規(guī)模效應(yīng)是決定企業(yè)發(fā)展速度成敗的高權(quán)重要素。

規(guī)模效應(yīng)曲線

然而，哪些生意是有規(guī)模效應(yīng)的？哪些生意是有反規(guī)模效應(yīng)的？

比如，連鎖理發(fā)店有一定的規(guī)模效應(yīng)；限量款產(chǎn)品沒有規(guī)模效應(yīng)；藝術(shù)品是反規(guī)模效應(yīng)?？梢哉f，產(chǎn)品和個體的創(chuàng)意關(guān)系越大、和個體主觀能動性關(guān)系越大，就沒什么規(guī)模效應(yīng)。

另外，不同生意形態(tài)的規(guī)模效應(yīng)有大有小，而具體是大是小，是由每個企業(yè)的業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)類型決定的，具體可以分成3種類型：A曲線（指數(shù)增長）、B曲線（線性增長）、C曲線（對數(shù)增長）。

其中，A曲線是隨著用戶數(shù)量的增長，客戶體驗(yàn)越來越好，客戶價值越來越大，規(guī)模效應(yīng)越來越好呈指數(shù)增長的曲線，具備“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”。

以微信為例，微信產(chǎn)生的規(guī)模效應(yīng)就是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：微信用的人越多，對你越有好處，因?yàn)槟阒灰螺d一個微信，就可以和很多朋友進(jìn)行聯(lián)系。通常屬于“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”的企業(yè)在行業(yè)里只會有一家，其他企業(yè)替代不了它的地位。

另外值得注意的是，所有符合A曲線的生意，只要過了Critical Mass（關(guān)鍵規(guī)?；蚺R界規(guī)模）臨界點(diǎn)，就會迅速跟后面的同行拉開差距。

C曲線是隨著規(guī)模上升，達(dá)到了一個臨界點(diǎn)后，規(guī)模效應(yīng)的增長開始減緩，網(wǎng)絡(luò)中每增加一個用戶，節(jié)點(diǎn)的價值增長會下降的曲線。這說明用戶和用戶之間出現(xiàn)了競爭，一些副作用開始顯現(xiàn)，屬于“雙邊網(wǎng)絡(luò)且同邊負(fù)效應(yīng)”。

“雙邊網(wǎng)絡(luò)”是指，企業(yè)是由供給和需求雙邊構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，如淘寶、美團(tuán)、滴滴等都具備雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

“同邊網(wǎng)絡(luò)負(fù)效應(yīng)”是指，企業(yè)同邊網(wǎng)絡(luò)存在競爭，如一個用戶的購買行為會對另一個用戶產(chǎn)生影響。以滴滴為例，一個用戶叫車會對另一個叫車的用戶產(chǎn)生影響，所以打車就是同邊負(fù)向競爭。

而B曲線是隨著規(guī)模的提升，網(wǎng)絡(luò)中每增加一個用戶，規(guī)模效應(yīng)就增加一點(diǎn)價值，且價值是呈線性增長的曲線。B曲線也具備“雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”，但由于供給端比較充分，所以同向網(wǎng)絡(luò)的負(fù)效應(yīng)非常低。

B曲線的代表企業(yè)是淘寶，即每多一個用戶，就能增加一點(diǎn)價值，且淘寶能接納每一位用戶，用戶之間沒有競爭，所以淘寶的價值隨著規(guī)模線性上升。

總而言之，淘寶如今已經(jīng)做得這么大了，還有競爭對手不斷進(jìn)來，這說明規(guī)模效應(yīng)還不夠強(qiáng)，沒有在成本或體驗(yàn)上和后進(jìn)者拉開巨大差距；而美團(tuán)外賣和餓了么在同質(zhì)化經(jīng)營思路下，還可以長期共存，也是因?yàn)橥赓u的規(guī)模效應(yīng)還不夠強(qiáng)。

規(guī)模效應(yīng)的范圍

規(guī)模效應(yīng)的范圍影響了企業(yè)的發(fā)展和擴(kuò)張速度，規(guī)模效應(yīng)的范圍通常分3種：

1. 全球型的規(guī)模效應(yīng)，是指在不同國家每增加一個用戶都會產(chǎn)生正向的用戶體驗(yàn)。如Facebook，在全球范圍內(nèi)，每增加一個用戶就會增加網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，這樣企業(yè)發(fā)展和擴(kuò)張都很快。

2. 城市型的規(guī)模效應(yīng)，是指在城市范圍內(nèi)起作用。如團(tuán)購與打車企業(yè)，在上海和北京的商家供給互不影響。

3. 蜂窩型的規(guī)模效應(yīng)，需要企業(yè)采取蜂窩作戰(zhàn)策略去取得市場份額。如外賣行業(yè)，美團(tuán)外賣在A校的占有率達(dá)到90%，而餓了么可以在鄰校達(dá)到90%的市占率，他們需要打巷戰(zhàn)競爭。

蜂窩型結(jié)構(gòu)帶來的問題是，不管是進(jìn)攻還是防御，都是地面巷戰(zhàn)，這決定了這種生意的發(fā)展周期很長。

規(guī)模效應(yīng)曲線參數(shù)

規(guī)模效應(yīng)曲線參數(shù)是指，即便是線性增長，斜率也可大可?。患幢闶侵笖?shù)增長，也有參數(shù)大小。所以，即便曲線、范圍相似，規(guī)模效應(yīng)的差異也很大。

比如，F(xiàn)acebook和MySpace的競爭。Facebook估值幾千萬美元時，MySpace就以5.8億美元賣給了新聞集團(tuán)。今天兩家公司的發(fā)展結(jié)果和規(guī)模效應(yīng)乍一看是相悖的，這就涉及到了規(guī)模效應(yīng)的參數(shù)。

在Facebook小規(guī)模時如何相信自己能夠打敗MySpace？

Facebook曾表示，其與MySpace有一個根本差別：MySpace做的是陌生人社交，F(xiàn)acebook做的是熟人社交。二者雖然都具備網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，但他們的規(guī)模效應(yīng)參數(shù)有明顯差別，即用戶在Facebook上和在MySpace上的行為差別。

另外，F(xiàn)acebook用戶活躍度比MySpace的高，原因是Facebook做的是真實(shí)好友關(guān)系，這對用戶活躍度和留存有巨大作用。因?yàn)榧词姑總€人都有社交需求，但大多數(shù)人的陌生人社交技能很差，也就是說無論你借助什么工具，大部分人的陌生人社交都會失敗。

要素的規(guī)模效應(yīng)

在業(yè)務(wù)選定的情況下，我們還要識別哪些要素有規(guī)模效應(yīng)，哪些沒有規(guī)模效應(yīng)，哪些要素是反規(guī)模效應(yīng)的。這些要素包括經(jīng)營、戰(zhàn)略、商業(yè)模式設(shè)計、管理等，而識別的目的是進(jìn)行合理取舍，要讓有限的資源發(fā)揮最大的杠桿作用。

其中，管理是反規(guī)模效應(yīng)的，這對商業(yè)決策和組織決策都有影響。

也許有人會問，既然是反規(guī)模，為什么還有許多公司仍管理著大量員工？那是因?yàn)樗麄儤I(yè)務(wù)的強(qiáng)規(guī)模效應(yīng)抵消了管理反規(guī)模效應(yīng)的副作用。企業(yè)管理的正確邏輯是，只要能把事完成，人越少越好；若事情太多忙過來，迫不得以的情況下可以增加人手。

要注意，在一個行業(yè)新興時，并不好判斷哪些要素有規(guī)模效應(yīng)，但如果你把一個反規(guī)模效應(yīng)的要素放在自己手里，很可能就會掉到坑里去。

比如，團(tuán)購是一個以城市為規(guī)模效應(yīng)單元的業(yè)務(wù)，上海和北京的業(yè)務(wù)沒有直接聯(lián)系，所以在千團(tuán)大戰(zhàn)時，對規(guī)模效應(yīng)理解更有深度的人或許更占優(yōu)勢。

有的人認(rèn)為，去多個城市開設(shè)團(tuán)購會攤薄重點(diǎn)城市的資源，不如集中力量做有限的幾個城市，并在選定的城市里建立優(yōu)勢會有規(guī)模效應(yīng)。簡單地說，就是應(yīng)集中力量而不應(yīng)該廣撒網(wǎng)。但最后，選擇集中力量在少數(shù)城市的公司都輸?shù)袅恕?/p>

可見，在企業(yè)發(fā)展中，不同時間點(diǎn)都會面臨影響企業(yè)成敗的選擇，而每一次選擇都沒有想象中那么好判斷。你不僅要思考該行業(yè)中要素的規(guī)模效應(yīng)，還要考慮不同要素間的規(guī)模效應(yīng)是否存在博弈關(guān)系，即這個要素和另一個要素的規(guī)模效應(yīng)哪一個更強(qiáng)，以及規(guī)模效應(yīng)與反規(guī)模效應(yīng)是否沖突。

馬太效應(yīng)（強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者愈弱的現(xiàn)象）和規(guī)模效應(yīng)有相似的地方，但也有很大不同。馬太效應(yīng)是社會學(xué)的主體理論，是商業(yè)世界的“進(jìn)化論”。

為什么馬太效應(yīng)會存在？我認(rèn)為，我們大多數(shù)人在很多領(lǐng)域里都無法做出自己的判斷，所以只能跟隨看起來正確的人的判斷或者跟隨大眾的判斷，而這些看起來正確的人會利用別人的跟隨而進(jìn)一步獲益，這就是馬太效應(yīng)的成因。

那馬太效應(yīng)在商業(yè)世界如何起作用？

風(fēng)險投資

目前，風(fēng)險投資正向頭部的大VC（風(fēng)險投資）機(jī)構(gòu)聚集，理論上來說，VC不該是這樣的，因?yàn)殄X是無差別的。但為什么企業(yè)更傾向于拿大牌VC機(jī)構(gòu)的錢？因?yàn)榇蟛糠值膭?chuàng)業(yè)者并不理解風(fēng)險投資這件事，所以選名氣大的VC機(jī)構(gòu)更“方便”。

美團(tuán)也遇到過這類事情，在美團(tuán)準(zhǔn)備上市時，我們發(fā)現(xiàn)大基金和我們溝通半個小時，就要決定是否投入。但美團(tuán)有多個業(yè)務(wù)，只溝通半個小時是不可能全面了解美團(tuán)的。于是，他們會查哪個風(fēng)投機(jī)構(gòu)投過美團(tuán)，這直接導(dǎo)致他們在沒有深入了解美團(tuán)的情況下，就能做出決策。

可見，投資人、投資機(jī)構(gòu)的名氣也可以產(chǎn)生馬太效應(yīng)。

馬太效應(yīng)的影響

馬太效應(yīng)對早期創(chuàng)業(yè)者非常重要，可以決定某些行業(yè)只會存在少數(shù)幾家公司。那我們要怎么成為馬太效應(yīng)的受益者而非受害者呢？

雅虎（美國著名互聯(lián)網(wǎng)門戶網(wǎng)站）由2名大學(xué)生創(chuàng)立，當(dāng)時有投資商想投資雅虎，雅虎開出了200萬美元的估值，投資人有些猶豫，認(rèn)為2名大學(xué)生開出的價碼過高，但紅杉很快就決定了投資。

紅杉選擇投雅虎的原因是：大部分風(fēng)投都是有流程的，流程走完要一兩個月；但紅杉判斷這個行業(yè)剛起步，從業(yè)者間的差距可能只有幾周時間，如果花2個月做決策那么情況可能會發(fā)生非常大的變化。另外，紅杉選擇領(lǐng)投必定會產(chǎn)生話題效應(yīng)，不僅能給雅虎帶來很大流量，還能進(jìn)一步產(chǎn)生巨大的光環(huán)效應(yīng)，幫助其拿到下一輪融資，進(jìn)入正循環(huán)。

可見，早期產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)一旦形成了馬太效應(yīng)，很多問題也就迎刃而解了。

再舉個有意思的例子，今日資本在2008年前后就投資了京東，我問他們當(dāng)時怎么判斷押注京東的？他們說：“當(dāng)時看京東的時候發(fā)現(xiàn)了兩個信號，第一是銷售額快速增長，第二是網(wǎng)上非常多人罵京東?！碑?dāng)有人罵還能快速增長時，說明需求旺盛，而這時最重要的是驅(qū)動你的業(yè)務(wù)進(jìn)入馬太循環(huán)。

當(dāng)然，幾乎所有的領(lǐng)域，大部分決策者都沒有有效信息、知識結(jié)構(gòu)和判斷方法來協(xié)助其做出獨(dú)立判斷，大家只能依賴專家或者從眾，因此產(chǎn)生了馬太效應(yīng)。

所以，我們要盡可能抓住有規(guī)模效應(yīng)的要素，盡可能減少反規(guī)模效應(yīng)，盡快形成馬太效應(yīng)。不過要注意，如果一件事情一開始什么都很完美，你的同行們也沒有脫穎而出，那很可能說明你進(jìn)入了一個錯誤的行業(yè)。

市場集中度是指，一個行中前幾家企業(yè)的某一指標(biāo)（通常是銷售量或銷售額）占該行業(yè)總量的百分比，是體現(xiàn)市場結(jié)構(gòu)的最基本指標(biāo)，體現(xiàn)了市場的競爭和壟斷程度。前文所述的規(guī)模效應(yīng)、馬太效應(yīng)、反規(guī)模效應(yīng)都是市場集中度的決定性要素。

市場體量很大，但市場集中度不夠高的話，也產(chǎn)生不了很大的企業(yè)，典型行業(yè)如餐飲，尤其是中國的餐飲行業(yè)。所以不要覺得這個行業(yè)很大，就立即大規(guī)模投入，因?yàn)橥顿Y人也會看這個行業(yè)能否出大公司。

于是，這就涉及到了更復(fù)雜的問題—盡早判斷出行業(yè)終局集中度，這是戰(zhàn)略決策里很重要的一部分。

目前，大部分行業(yè)都會剩2～3家頭部企業(yè)，而我們要做的就是盡快沖到領(lǐng)先的2～3家。因?yàn)槟闳舨辉谶@2～3家里，就很難獲得投資。

另外，如果你判斷該行業(yè)會剩下2～3家企業(yè)，且你也屬于這2～3家，那你要盡快成為領(lǐng)先者，形成正循環(huán)。但這里不宜過度投入，否則會導(dǎo)致投入產(chǎn)出比過低，長期會成為包袱；如果你判斷這個行業(yè)最終剩2家，那么你從一開始的決策就要為成為行業(yè)里的2家做長期發(fā)展的準(zhǔn)備；如果沒有強(qiáng)競爭關(guān)系，即只剩1家，這時最重要的不是和同行競爭，而是讓你的客戶覺得你是獨(dú)特的，形成差異化。

根據(jù)邁克·波特三戰(zhàn)略來看，如果行業(yè)里有很多家企業(yè)，企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)差異化；如果一個行業(yè)里只有2～3家企業(yè)，就很難實(shí)現(xiàn)差異化，除非遇到一個很弱的同行。

在一個很大的行業(yè)里，參與者必定會有很多，所以我們要考慮企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)，思考我們處于產(chǎn)業(yè)鏈條的哪個環(huán)節(jié)。

其實(shí)，每條產(chǎn)業(yè)鏈都有鏈主，而鏈主才是這個行業(yè)里生存得最好的角色，也是產(chǎn)業(yè)變革中占有主動權(quán)的一方。

比如電腦行業(yè)的鏈主是微軟，如果一家公司在這個產(chǎn)業(yè)鏈里不夠強(qiáng)勢，就會導(dǎo)致其在產(chǎn)業(yè)發(fā)生變化時處于被動。

關(guān)于產(chǎn)業(yè)鏈有不同的理論，本節(jié)主要分享2個理論：

1. 微笑曲線理論，即在一個產(chǎn)業(yè)里生存得最好的是處在最上游接近核心供應(yīng)資源和最下游接近消費(fèi)者的企業(yè)。這個理論常見于鏈條比較長的行業(yè)以及生態(tài)企業(yè)。

什么是生態(tài)企業(yè)，我們以在美國出版行業(yè)占主導(dǎo)作用的亞馬遜為例。

亞馬遜最早是做互聯(lián)網(wǎng)賣書的，后來為了更好地賣書，又開始做書評。而中國賣書在京東和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，書評則在豆瓣。隨后，亞馬遜做了電子書Kindle，它把書版權(quán)買過來之后將其電子化，即把紙質(zhì)書轉(zhuǎn)化成電子書，同時作者還可以用Kindle的模式寫作，寫完亞馬遜可以幫其出版紙質(zhì)書。

如此一來，亞馬遜就在推動閱讀出版整個行業(yè)數(shù)字化、線上化過程中，大幅提高了行業(yè)效率，并建設(shè)起了行業(yè)生態(tài)。

當(dāng)然，有的行業(yè)沒有生態(tài)，你硬要搞生態(tài)就會掉到坑里去。反之，如果做生態(tài)能提高效率，那要么成為生態(tài)建設(shè)者，要么加入那個生態(tài)，否則就會被生態(tài)淘汰掉。

2. 比較經(jīng)典的理論—波特五力模型（五力分別是：供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力），其實(shí)“五力”并不是每一個都和產(chǎn)業(yè)鏈有關(guān)，但提到了企業(yè)和上下游的關(guān)系。

簡化來看，一個生意都是有上下游的，然而什么因素會影響上下游之間的關(guān)系？一個核心的因素就是上游或下游的市場集中度影響了上下游之間的產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系。

對一家公司而言，最好的情況是上下游的集中度都很分散，而只有你的集中度很高，不過這種運(yùn)氣不是常有。

先發(fā)優(yōu)勢很好理解：你先做了，因此你獲得了創(chuàng)新者的標(biāo)簽，吸引了領(lǐng)先的人才，也提前知道了有什么樣的坑，并且可能積累了一些不平等的戰(zhàn)略資源。

當(dāng)然，后發(fā)優(yōu)勢也很重要：

后發(fā)優(yōu)勢之一，你不需要去說服很多人了，而先發(fā)者要去說服很多人，說服人的過程是很痛苦的。

就像80年代末喬布斯對PC的介紹是：如果以生物移動一公里消耗的能量來排名，第一是蜂鳥，而人類的排名比較靠后；但有了自行車之后，人類的排名大幅提升了；電腦就是人類思考的自行車。這個描述很繞，可見先發(fā)是一件很難的事。

而后發(fā)者就不會遇到這樣的問題。在抽象層面，人類是熱愛創(chuàng)新的；在具象層面，人類是恐懼創(chuàng)新的。

后發(fā)優(yōu)勢之二，知道自己做的這件事情一定能實(shí)現(xiàn)。

比如，先研發(fā)原子彈和后研發(fā)原子彈遇到的困難是完全不一樣的，二者面臨的不確定性也是完全不一樣的。

后發(fā)優(yōu)勢之三，后發(fā)者通常是比較常規(guī)的商業(yè)思維，而創(chuàng)新者通常思維是很獨(dú)特的，但也因此帶來了認(rèn)知盲區(qū)。

比如沃茲尼亞克做PC完全是出于自己的需求，而喬布斯比較有商業(yè)思維，想要把PC推廣到大眾市場。

可見，很多創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)的過程是不可預(yù)測的。由于我們對先發(fā)優(yōu)勢有了太多的暈輪效應(yīng)，而讓我們忽視了后發(fā)優(yōu)勢。

另外，有時不為商業(yè)目的而創(chuàng)新，有時因?yàn)橘Y源問題需要極度優(yōu)化資源投入，這本身也會導(dǎo)致創(chuàng)新者存在一些思維盲區(qū)。

一言以蔽之，創(chuàng)新者和后發(fā)者的根本差別是，創(chuàng)新者通常有思維盲區(qū)，而后發(fā)者思維盲區(qū)會小些。

任何一個時間點(diǎn)，都要清楚我們自己是在做增量還是存量市場。因?yàn)橐坏┮粋€市場成為存量市場，那么行業(yè)格局變化的可能性就很小了。此外，存量市場對組織的要求也很高，所以最好還是在增量市場中去發(fā)展。

衡量增量、存量的一個標(biāo)準(zhǔn)就是滲透率，比如一天幾百萬張機(jī)票有多少是通過互聯(lián)網(wǎng)賣出去的，當(dāng)這個比值超過50%之后，市場格局要改變就很難了。

在互聯(lián)網(wǎng)生意里，增量、存量的一個影響因素，就是獲客成本的差別。不管是打廣告、補(bǔ)貼還是做地推，增量和存量市場獲客成本的差別起碼是10倍，這導(dǎo)致存量市場單單一個“用戶的獲取成本”就會導(dǎo)致生意不成立。

但存量市場也不意味著沒機(jī)會。

百事可樂就是最好的例子：可樂行業(yè)是可口可樂開創(chuàng)的，其市占率最高時可超過90%。但百事可樂的約翰·斯考利還是選擇進(jìn)入可樂市場，他認(rèn)為可以通過改變消費(fèi)者心智，讓百事可樂爭奪市場份額。

“如果我們站在未來100年看現(xiàn)在，那么那些新出生的人就是增量市場。因?yàn)閯偝錾娜耸菦]法選擇自己的消費(fèi)品牌的，但總有一天他會有選擇的權(quán)利，而我們要在那個時間點(diǎn)告訴他‘年輕人應(yīng)該喝百事可樂’?！?/p>

這個口號、定位不僅讓消費(fèi)者在年輕時喝百事可樂，且未來這些年輕人變老了也會因?yàn)橛X得自己仍然年輕，還會繼續(xù)喝百事可樂。

所以，存量市場也是有機(jī)會的，這取決于你能在多大程度上和第一名做出差異化。

互聯(lián)網(wǎng)競爭中有一個常用的策略就是高頻打低頻，所以高頻App打低頻App就具備非常明顯的優(yōu)勢。

美團(tuán)在酒店在線預(yù)訂業(yè)務(wù)上用的就是這個策略。其實(shí)，美團(tuán)進(jìn)入酒店在線預(yù)訂業(yè)務(wù)比先行者晚10年，但對大部分人來說，在線預(yù)訂酒店是一個相對低頻的行為，這會導(dǎo)致想訂酒店時，會更傾向于打開手機(jī)里已經(jīng)安裝、恰好有酒店預(yù)訂功能的App，而不是去應(yīng)用市場里下載一個專門負(fù)責(zé)酒店在線預(yù)訂業(yè)務(wù)的App。

最終，美團(tuán)后來居上，同時在用戶獲取成本和留存率等方面都產(chǎn)生了優(yōu)勢。

當(dāng)然，這也存在“增量與存量”問題。美團(tuán)雖然晚了10多年才進(jìn)入該業(yè)務(wù)，但2010年的在線預(yù)訂市場滲透率只有10%左右，還屬于巨大的增量市場，而美團(tuán)很好地抓住了增量市場的機(jī)會。

當(dāng)然，做低頻業(yè)務(wù)并不是沒機(jī)會，如果做一個低頻業(yè)務(wù)還想保持競爭優(yōu)勢的話，那就要深入低頻業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈。

以低頻的業(yè)務(wù)—買房為例，鏈家從做二手買賣和金融服務(wù)業(yè)務(wù)起步，做到如今上市，歸根于它一直在不斷深入產(chǎn)業(yè)鏈，早已擁有了中國幾乎所有小區(qū)的戶型圖。另外，鏈家除了在線下開設(shè)多家門店，還在線上和高頻App合作，比如與微信合作，在微信小程序中開設(shè)旗下“貝殼找房”，提升消費(fèi)者使用頻率。

在商業(yè)中，講究“天時大于地利，地利大于人和”。無疑，商業(yè)中的時機(jī)是最重要的，入場太早和太晚都不行。

但時機(jī)很難把握。每次看似“有機(jī)會”時，都會有許多創(chuàng)業(yè)者蜂擁沖進(jìn)去，也有投資人因害怕錯過投資機(jī)會，而大把投錢進(jìn)去，但這未必是真正的“時機(jī)”。我們應(yīng)該如何判斷時機(jī)？主要有兩個結(jié)論：

一是馬克安德森的結(jié)論，即如果你相信一件事早晚會發(fā)生，你就每3年試一次。

二是我自己的結(jié)論，即只要你沒有倒閉，早入場比晚入場好，但“不倒閉”對大公司和小公司來說，都很難。

大公司的難處在于3點(diǎn)：1. 新業(yè)務(wù)線的員工通常話語權(quán)不夠，而對員工晉升的需求，只能看該業(yè)務(wù)的發(fā)展速度；2. 大公司內(nèi)部業(yè)務(wù)線間的人員經(jīng)常流動，一個業(yè)務(wù)勢頭好，大家都會過去，勢頭不好大家都走了；3. 業(yè)務(wù)若長期沒有進(jìn)展，那團(tuán)隊(duì)里剩下的人可能不夠優(yōu)秀，即使機(jī)會來了也做不成。所以，決定進(jìn)入一個新行業(yè)并堅持下去，這個挑戰(zhàn)很大，需要業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人有很強(qiáng)大的心志和領(lǐng)導(dǎo)力支持。

而小公司的難處在于：如果業(yè)務(wù)長時間沒有進(jìn)展，團(tuán)隊(duì)里優(yōu)秀的人會不斷被挖走，從而導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生自我質(zhì)疑，甚至逐漸陷入自我否定。

困難重重，大部分創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)會在第二年年底解散。

我認(rèn)為，所有偉大的需求，都一定是用錯誤的方法或在錯誤的時間點(diǎn)試過很多次的，而什么時候能成，這就涉及到時間窗何時打開—PEST模型（Political政治， Economic經(jīng)濟(jì)， Social社會， Technology技術(shù)）的4大要素變化形成了短暫的時間窗口。

通常技術(shù)變化會導(dǎo)致成本和體驗(yàn)可能性的變化，比如外賣能做到如此之大，一是因?yàn)橹悄苁謾C(jī)的普及，二是從業(yè)者的認(rèn)知變化。

而“認(rèn)知變化”往往需要從業(yè)者們反復(fù)嘗試才能轉(zhuǎn)換。因?yàn)檎_的認(rèn)知不是一開始就在某個人腦子里，而是在這個過程中，不同的人抓住了不同的閃光點(diǎn)，最后有人把所有的閃光點(diǎn)聚合起來，形成了一個集大成的產(chǎn)品，這個認(rèn)知是所有創(chuàng)業(yè)者社區(qū)的共有知識產(chǎn)權(quán)。

這也是我認(rèn)為越早入場越好的原因之一，越早入場你越能積累正確認(rèn)知，你越可能把握住浪潮。

邁克·波特三戰(zhàn)略是針對“競爭”的戰(zhàn)略，包括總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略。但競爭只是商業(yè)中的一部分，所以不能把邁克·波特三戰(zhàn)略理解為戰(zhàn)略的全部。

同時，我們還需要思考，上世紀(jì)80年代提出的邁克·波特競爭三戰(zhàn)略是否適用于現(xiàn)在的任何行業(yè)。比如他對總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略理解很大程度上體現(xiàn)了傳統(tǒng)商業(yè)的特征，也就是同品質(zhì)商品或服務(wù)同行都能生產(chǎn)出來，只是成本不同而已。

但在互聯(lián)網(wǎng)時代，只要做不到微信同樣的規(guī)模，你就做不到同樣的用戶體驗(yàn)，因?yàn)橐?guī)模就是微信體驗(yàn)的本身。所以今天再來解讀總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，應(yīng)該更新為規(guī)模效應(yīng)導(dǎo)致的經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)力。

另外，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的很多特殊性，導(dǎo)致邁克·波特的另外兩個戰(zhàn)略有效性也下降了。

比如差別化戰(zhàn)略，在過去商品時代，寶馬和大眾汽車的差異化在于高端與平價，寶馬和奔馳的差異化在于駕駛與乘坐；在現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們很難說某個互聯(lián)網(wǎng)平臺是高端或大眾，因?yàn)椴町惢目臻g被大幅擠壓。

所以，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)要走差異化路線，很可能需要建設(shè)在一個“你的競爭對手組織能力不太強(qiáng)”的假定下才能行得通。

專一化戰(zhàn)略也是如此，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)要放大專一化戰(zhàn)略有效性的辦法，就是采用并加強(qiáng)競爭對手難以建設(shè)的組織能力。