黃曉軍

細(xì)節(jié)里，到底能藏多少錢(qián)？你可能想不到。抖音上一位男子在墻縫里藏錢(qián)，幾年之后撬出來(lái)，居然買(mǎi)了一套房。

當(dāng)然，我們今天要聊的“細(xì)節(jié)”，不是指的墻縫。

你關(guān)心的細(xì)節(jié)，可能在車間生產(chǎn)線上，可能在經(jīng)營(yíng)流程上，甚至聚焦在海報(bào)上的排版以及菜單的小圖標(biāo)上。比如，一家港股上市的智能終端顯示器供應(yīng)商，他們?cè)?016年將生產(chǎn)線相鄰兩個(gè)環(huán)節(jié)調(diào)整了一下順序。這個(gè)舉動(dòng)，讓該公司每年節(jié)省了數(shù)百萬(wàn)元的材料成本。

再比如，一家火鍋店將菜單上的葷素菜品重新分區(qū)，并且貼上了一些大拇指推薦、必點(diǎn)、招牌等標(biāo)簽。最終，這家店打了標(biāo)簽的菜品銷量翻了一番。

無(wú)疑，小細(xì)節(jié)里真的藏著很多的錢(qián)。

商業(yè)的本質(zhì)除了增長(zhǎng)，還有效率。

經(jīng)濟(jì)學(xué)概念說(shuō)，個(gè)別勞動(dòng)生產(chǎn)率大于社會(huì)必要?jiǎng)趧?dòng)生產(chǎn)率，生產(chǎn)者才能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。

在此前的工業(yè)發(fā)展階段，商品生產(chǎn)者能夠通過(guò)改進(jìn)技術(shù)、改善管理等方式，提高個(gè)別勞動(dòng)生產(chǎn)率。但當(dāng)下，你的技術(shù)可能短期內(nèi)無(wú)法改進(jìn)，你的管理方式也在一段時(shí)間里達(dá)到穩(wěn)定。那么，我們又該如何持續(xù)提升效率？

答案就是，摳細(xì)節(jié)。

《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》里就談道，小米的本質(zhì)只在于兩個(gè)字：效率。而筆者認(rèn)為，效率隱藏于每一個(gè)細(xì)節(jié)當(dāng)中，即通過(guò)對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)的改造或創(chuàng)新，把一個(gè)企業(yè)的效率做到極致。

但可惜的是，大多數(shù)中國(guó)公司都“不拘小節(jié)”，并且都野心勃勃，不滿足于現(xiàn)狀。這樣的狀態(tài)，導(dǎo)致他們更加看重實(shí)際結(jié)果，而不愿意在錯(cuò)綜復(fù)雜的細(xì)節(jié)工作上浪費(fèi)時(shí)間，更很少去思考如何精心包裝自己的企業(yè)和產(chǎn)品。

或許，這可能是中國(guó)很少能做出知名品牌的原因之一。

原《ELLE》雜志品牌市場(chǎng)主管馬晶曾表示，在瑞士人看來(lái)，中國(guó)人做生意的秘密是講“關(guān)系”，而“關(guān)系”都建立在利益的基礎(chǔ)之上，他們更看重的是“利益”，而不是“人”。

在他們看來(lái)，如果中國(guó)人愿意多重視一些細(xì)節(jié)，憑借一些過(guò)硬的中國(guó)產(chǎn)品加上較低的價(jià)格，便很容易和瑞士人達(dá)成合作。

可謂細(xì)節(jié)決定態(tài)度，細(xì)節(jié)決定成敗。

我們以一家連鎖泰式餐廳為例，該連鎖泰式餐廳將在某商場(chǎng)開(kāi)設(shè)新店面，他們?cè)谘b修時(shí)發(fā)現(xiàn)，其后廚格局與其他門(mén)店存在較大差異，過(guò)道不僅狹長(zhǎng)，且要經(jīng)過(guò)一個(gè)小斜坡。經(jīng)過(guò)推演，他們感覺(jué)這個(gè)問(wèn)題“無(wú)傷大雅”，最多是傳菜員要多花15秒的時(shí)間去傳菜，另外平時(shí)走路再小心點(diǎn)。

但在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)中，這個(gè)小斜坡上幾乎每周都有潑灑的菜品，狹長(zhǎng)的過(guò)道顯得十分擁擠。而之前預(yù)計(jì)的15秒，最終也讓這個(gè)門(mén)店的上菜時(shí)間大大拉長(zhǎng)。

你可以想象，你的用戶在此連鎖餐廳1號(hào)店就餐時(shí)，得到了非常好的體驗(yàn)。之后恰逢在2號(hào)店就餐時(shí)，發(fā)現(xiàn)2號(hào)店的上菜時(shí)間要遠(yuǎn)遠(yuǎn)長(zhǎng)于1號(hào)店，而這最終會(huì)讓你的品牌價(jià)值感在用戶心智中降低。

從上述連鎖餐廳的案例可以看出，“15秒”也可能會(huì)稀釋一家企業(yè)多年沉淀的品牌力。

所以，撿起那被看輕的15秒，你可能會(huì)創(chuàng)造出超乎想象的價(jià)值。

筆者曾經(jīng)聽(tīng)過(guò)一個(gè)關(guān)于中國(guó)重汽橋箱公司的故事：當(dāng)時(shí)，公司從韓國(guó)引進(jìn)了自動(dòng)化鑄鐵橋殼生產(chǎn)線，從毛坯投入到產(chǎn)品下線，能夠一次性完成。

但這其中有一個(gè)問(wèn)題，即A產(chǎn)品加工完成，再到B產(chǎn)品進(jìn)入該工序時(shí)，需要等待自動(dòng)滾動(dòng)架將A產(chǎn)品先轉(zhuǎn)入下個(gè)工序。而這個(gè)等待時(shí)間大約是15秒。

“15秒”看似是一個(gè)可以忽略不計(jì)的時(shí)間，但當(dāng)時(shí)的班組長(zhǎng)老韓提出建議，可以在每臺(tái)機(jī)床的電器系統(tǒng)上加裝交流接觸器。如此一來(lái)，加工完的產(chǎn)品就能夠與等待加工的產(chǎn)品同時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)。

將每一個(gè)15秒都節(jié)省下來(lái)，該生產(chǎn)線1天可以多加工40件產(chǎn)品，一年就能多創(chuàng)造36萬(wàn)元的凈利潤(rùn)。

不得不提的是，“15秒”在商業(yè)領(lǐng)域其實(shí)是一個(gè)非常重要的時(shí)間。

北歐航空公司前CEO詹·卡爾松就曾在他的暢銷書(shū)《關(guān)鍵時(shí)刻》中提出了著名的15秒理論。卡爾松發(fā)現(xiàn)，2005年北歐航空公司總共運(yùn)載了1 000萬(wàn)名乘客，平均每人接觸5名員工，每次15秒鐘。

簡(jiǎn)單地說(shuō)就是，這1 000萬(wàn)名乘客每人每年都與北歐航空公司有5次接觸，全年總計(jì)5 000萬(wàn)次，每次15秒鐘。而這5 000萬(wàn)次乘客與一線員工的接觸，將是北歐航空公司扭虧為盈的關(guān)鍵。畢竟，要讓一位乘客感知到航空公司的服務(wù)，靠的不是飛機(jī)、維修基地、等待區(qū)乃至高效辦事流程，而是唯一能與之接觸的一線員工。

為此，卡爾松提出，在與乘客接觸的15秒鐘內(nèi)，所有人都有權(quán)力自己決定為乘客提供個(gè)性化服務(wù)，而非依賴上級(jí)的指示或者死板的辦事規(guī)定。

有一次，一位美國(guó)商人乘坐北歐航空時(shí)，發(fā)現(xiàn)自己的機(jī)票落在了飯店里。按照慣例，沒(méi)有出示登機(jī)牌、飛機(jī)票，就不可能登上飛機(jī)。但北歐航空對(duì)票務(wù)人員賦予了“自作主張”的權(quán)利，票務(wù)人員為這位商人打印了登機(jī)牌，并出具了一張臨時(shí)機(jī)票，讓乘客安心候機(jī)。

之后，票務(wù)人員聯(lián)系到了飯店，并立刻派人趕往飯店，在飛機(jī)起飛之前為乘客取回了機(jī)票。

顯然，這位票務(wù)人員的15秒，讓北歐航空又收獲了一位高價(jià)值忠實(shí)用戶。

當(dāng)然，在商業(yè)領(lǐng)域還有不少“15秒定律”。比如一家店鋪，陌生用戶停留的時(shí)間平均為15秒，即給你成交的機(jī)會(huì)就只有15秒；比如電話銷售，開(kāi)局15秒被稱為黃金15秒，即你至少要在15秒內(nèi)打開(kāi)客戶的心扉。

這些細(xì)節(jié)的把控，不需要多精益的技術(shù)，也不需要大刀闊斧的改革，但或能夠?yàn)槟銕?lái)不少的增長(zhǎng)。

從原料到研發(fā)，再到生產(chǎn)、分裝、物流、品牌管理、市場(chǎng)銷售、電商或線下渠道……每一個(gè)環(huán)節(jié)，都藏著許多細(xì)節(jié)。

比如直面消費(fèi)者溝通時(shí)的一張海報(bào)，其設(shè)計(jì)就充滿了細(xì)節(jié)。

時(shí)下不少9.9元的理財(cái)課、編程課很火，當(dāng)你仔細(xì)去看他們的海報(bào)時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是一定要對(duì)外公布“已經(jīng)有xxx人報(bào)名學(xué)習(xí)”。無(wú)論這個(gè)數(shù)字真假，據(jù)稱其轉(zhuǎn)化率好的時(shí)候，可以提升1倍的報(bào)名人數(shù)。

這甚至也被英國(guó)稅務(wù)局運(yùn)用到了工作中。當(dāng)時(shí)，英國(guó)稅務(wù)局有高達(dá)6.5億英鎊（約53.8億元）的稅款沒(méi)有按時(shí)上繳。于是，他們請(qǐng)來(lái)了一家商業(yè)咨詢公司為納稅人設(shè)計(jì)通知函。函里，這家咨詢公司只添加了一句話，即“已經(jīng)有xxx人按時(shí)納稅”。

據(jù)說(shuō)，這些稅款很快都征收回來(lái)了。

再比如上世紀(jì)90年代的經(jīng)典案例：沃爾瑪超市的收銀員發(fā)現(xiàn)了一個(gè)細(xì)節(jié)：結(jié)賬時(shí)消費(fèi)者的購(gòu)物車?yán)?，啤酒和紙尿褲同時(shí)被購(gòu)買(mǎi)的頻率很高。

于是，沃爾瑪大膽地把紙尿褲擺放在了啤酒旁邊。結(jié)果，二者的銷量雙雙上升。

同時(shí)，根據(jù)這一細(xì)節(jié)，沃爾瑪還研發(fā)了商品關(guān)聯(lián)關(guān)系的Apriori算法（經(jīng)典的挖掘頻繁項(xiàng)集和關(guān)聯(lián)規(guī)則的數(shù)據(jù)挖掘算法）。沃爾瑪通過(guò)算法，找到了更多其他類“啤酒+紙尿褲”的組合。

除了銷售環(huán)節(jié)，供應(yīng)鏈也是一個(gè)充滿更多細(xì)節(jié)的地方。

我們以生鮮行業(yè)為例，目前正火的社區(qū)團(tuán)購(gòu)，大多是以生鮮為主要內(nèi)容進(jìn)行規(guī)?；瘡?fù)制的。但生鮮的行業(yè)損耗率達(dá)到了30%，所以，如何降低損耗率，這中間也有許多的細(xì)節(jié)可以去重構(gòu)。

從簡(jiǎn)單的收菜來(lái)看，什么時(shí)候收菜，才能保持更長(zhǎng)時(shí)間的新鮮度？永輝農(nóng)業(yè)公司林忠波經(jīng)過(guò)多年試錯(cuò)發(fā)現(xiàn)：4-5月份要在凌晨收菜；6-7月份要趕在天亮前收菜；8-9月份必須要在前一天晚上收菜。

這其實(shí)是非?；\統(tǒng)的細(xì)節(jié)處理，若聚焦到不同的菜品、不同的地域以及相應(yīng)的溫度變化、物流便捷度等，那要求收菜的時(shí)間也不一樣。

而這些，都需要從一個(gè)個(gè)的細(xì)節(jié)中彎腰撿鋼镚。

總而言之，我們目前面臨的問(wèn)題是，大部分人還沒(méi)有意識(shí)到細(xì)節(jié)的重要性。就像那些瑞士人所言，中國(guó)企業(yè)更看重籠統(tǒng)的直接結(jié)果，而不愿意在錯(cuò)綜復(fù)雜的細(xì)節(jié)上浪費(fèi)時(shí)間。

但要知道，如果不注重細(xì)節(jié)，那么你永遠(yuǎn)無(wú)法在細(xì)節(jié)優(yōu)化中獲得效益。