裴迎昕

(北京糧食集團有限責任公司，北京 100022)

國有企業(yè)在發(fā)展進步的過程中，資金處于核心地位。新時期下，更要注重資金的管理，只有通過自身的完善，才能確保經(jīng)濟效益的提高，適應新時代的要求。以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，構建契合實際的財務管理與內(nèi)部控制體系，不斷充實自身，文章就此開展論述。

1 財務管理與內(nèi)部控制體系概念

所謂財務管理，指企業(yè)基于一定的戰(zhàn)略目標下，對企業(yè)的資產(chǎn)運動開展科學分配管控的行為，旨在實現(xiàn)產(chǎn)值最大化、利潤最大化、企業(yè)價值最大化以及股東財富最大化。企業(yè)在開展財務管理時，必須堅持“充分性、目的性、認同性、及時性、經(jīng)濟性、靈活性、客觀性以及適應性”等原則，企業(yè)財務管理的內(nèi)容主要包括以下四方面。

第一，籌資管理。即為滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營資金需求，向企業(yè)外部單位或個人籌措資金的一種財務活動，對這種財務活動加以控制管理，保證企業(yè)可以進行正常的經(jīng)營活動，以此滿足企業(yè)對資金的需求，不斷優(yōu)化調(diào)整企業(yè)資本結構。

第二，投資管理。從狹義上來看，其只是對證券或資產(chǎn)的金融服務。但從廣義上來看，其還包括實體投資、項目投資等。按照投融界的劃分，投資管理主要包括股票管理、利潤管理、多樣化管理及其他管理。

第三，營運資金管理。從會計角度來看，營運資金就是企業(yè)的流動資產(chǎn)和流動負債的凈額。從財務角度來看，營運資金就是流動資產(chǎn)和流動負債關系的總和。對營運資金的管理，能夠更準確地判斷企業(yè)償債能力，保證企業(yè)資金周轉正常。

第四，利潤分配管理。即企業(yè)按照國家的規(guī)定和政策，對以實現(xiàn)的凈利潤在企業(yè)和投資者之間的分配進行管理，利潤分配必須基于依法分配原則和分類與累計并重原則進行。

所謂內(nèi)部控制體系，就是企業(yè)為了保證資產(chǎn)安全、會計數(shù)據(jù)準確性等實施的系列措施和程序的總稱，其本質是內(nèi)部管理制度的有機組成，保證企業(yè)合法合規(guī)運轉，致力于提升企業(yè)的經(jīng)營效果。內(nèi)部控制包括以下五個基本要素。

第一，控制環(huán)境。即影響企業(yè)內(nèi)部控制發(fā)揮作用的各種基本因素，這也是企業(yè)進行內(nèi)部控制的根本，如人才、制度、企業(yè)文化、人力資源管理機制等。

第二，風險評估。即對影響企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的各種不確定因素進行識別、分析以及應對的全過程，從中總結經(jīng)驗，幫助企業(yè)不斷提升抵御風險的能力，全面監(jiān)控企業(yè)風險攻擊，保障資金等資產(chǎn)安全。

第三，控制活動。即根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標和風險評估結果，從實際出發(fā)，致力于實現(xiàn)發(fā)展計劃的方法和手段，這是內(nèi)部控制的具體表現(xiàn)形式，例如預算管理、經(jīng)濟活動管理、績效考核管理等。

第四，信息溝通。即對企業(yè)運轉中產(chǎn)生的各種內(nèi)外信息進行收集，以數(shù)據(jù)或其他形式在企業(yè)內(nèi)部各層級、部門間流轉的信息，提高企業(yè)內(nèi)部的溝通能力，將數(shù)據(jù)轉化成對企業(yè)有利的信息，不斷提升企業(yè)經(jīng)濟效益。

第五，監(jiān)督。即對企業(yè)內(nèi)部控制制度、預算管理、各經(jīng)濟業(yè)務活動等監(jiān)督檢查，客觀地評價其有效性，并出具審計意見，形成專業(yè)的書面報告，便于信息需求者全面了解企業(yè)現(xiàn)狀，實現(xiàn)自我評估，從而做出更科學合理的經(jīng)濟決策，使企業(yè)可持續(xù)生存和運轉。

2 財務管理與內(nèi)部控制體系的重要性

2.1 財務管理

第一，良好的財務管理，能夠促進部門之間的溝通，提高數(shù)據(jù)傳輸?shù)臅r效性。同時，部門之間良好的溝通，能夠進一步推動企業(yè)經(jīng)營，兩者處于相輔相成的關系。此外，由于部門工作內(nèi)容、目標不同，在日常工作中難免出現(xiàn)沖突，而通過財務管理，能夠站在財務角度上協(xié)調(diào)部門的經(jīng)費，緩和部門關系，不僅提高了工作效率，也提高了資金利用率。

第二，財務管理能夠站在企業(yè)資金角度上，對企業(yè)的內(nèi)部活動進行監(jiān)控。在國有企業(yè)運行中，財務管理主要由以下幾個方面構成：預算管理、預算實施、后期分析、資金管理等。在整個環(huán)節(jié)上，財務管理可以涵蓋其中所有的數(shù)據(jù)與信息，進行科學的分析，判斷企業(yè)內(nèi)部各項活動進行是否合理，從而反饋到財務數(shù)據(jù)上，發(fā)現(xiàn)其中的問題，及時解決問題。

第三，財務管理是企業(yè)的核心和基礎。在企業(yè)運行中，財務貫穿一切經(jīng)濟活動，對企業(yè)所有的資金流動進行管理，包括企業(yè)資金的來源、使用以及去向，這是一切活動開展的基礎，同時也是企業(yè)發(fā)展的核心部分，支撐企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的根源。

2.2 內(nèi)部控制

第一，內(nèi)部控制是確保國有企業(yè)內(nèi)部各項準則、制度順利實施的基礎。完整的內(nèi)部控制體系，能夠對各環(huán)節(jié)、各業(yè)務進行監(jiān)督，發(fā)揮內(nèi)部控制的作用，貫徹、落實各項規(guī)章制度，從而使企業(yè)運營中存在的問題能夠及時反映出來，發(fā)揮整體性作用，不斷提高企業(yè)的工作效率[1]。

第二，能夠為企業(yè)提供真實、有效、可靠的會計信息，幫助企業(yè)進行信息的收集和整理，站在客觀、全局的角度上對信息進行評價。聯(lián)合內(nèi)部審計、全面預算等，反映真實財務信息，確保其與企業(yè)的實際發(fā)展情況相契合，并在一定程度上保證企業(yè)資金的安全。

第三，內(nèi)部控制是社會發(fā)展、時代進步的要求。企業(yè)要想謀取發(fā)展，就必須緊跟時代的腳步，向現(xiàn)代化企業(yè)管理靠近。僅依靠單獨的部門努力，根本無法實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，只有相互配合，發(fā)揮協(xié)同效應，才能夠實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標。

3 財務管理與內(nèi)部控制的關聯(lián)性

3.1 內(nèi)部控制促進財務目標的實現(xiàn)

在國有企業(yè)的組成中，內(nèi)部控制的完整性是財務管理的基礎。內(nèi)部控制，能夠站在企業(yè)整體的角度上，實現(xiàn)企業(yè)縱向管理，一定程度上推動企業(yè)財務管理的進行，對資金流向進行動態(tài)跟蹤，實時監(jiān)管，發(fā)現(xiàn)潛在風險和消除風險，引導企業(yè)走向正確發(fā)展方向，實現(xiàn)財務目標[2]。

3.2 兩者共同構成企業(yè)管理體系

內(nèi)部控制體系并不是單獨的管理體系，需要聯(lián)合企業(yè)的其他制度和措施，在動態(tài)運行的過程中發(fā)現(xiàn)問題；財務管理則是對企業(yè)資本籌措、利潤分配等進行管理，直接影響到企業(yè)發(fā)展的根基，以財務管理為主，內(nèi)部控制為輔，構成企業(yè)整體的管理體系。尤其是對于一些受傳統(tǒng)思想影響較深的國有企業(yè)來說，財務管理的缺陷可以由內(nèi)部控制彌補，起到相互保全的作用。

3.3 內(nèi)部控制有利提高財務信息準確性

內(nèi)部控制的作用之一，就是保證企業(yè)內(nèi)部各項準則和制度的有效性，以及各項財務信息的準確性，完整、準確的財務信息能夠為企業(yè)發(fā)展帶來幫助，確保其穩(wěn)定運行。

反之，財務信息的失真，不僅不利于企業(yè)的發(fā)展，輕者引起貪污受賄，重者會引起國有企業(yè)名譽受損、形象不再。內(nèi)部控制，能夠使企業(yè)的財務管理落到實處，促進各種政策真正得到實施，在此基礎上，不斷提高財務信息的準確性。

4 新時期下國有企業(yè)財務管理與內(nèi)部控制體系建設存在的問題

目前，在財務管理和內(nèi)部控制體系的綜合作用下，國有企業(yè)取得了較為明顯的發(fā)展成果，但隨著國有企業(yè)業(yè)務規(guī)模的擴大和企業(yè)組織結構的復雜化，其中問題暴露得也愈發(fā)明顯，以下將進行詳細闡述。

4.1 重視程度不夠，缺乏管理意識

在當前國有企業(yè)財務管理與內(nèi)部控制體系建設中存在一個較為普遍的問題，就是國有企業(yè)當前的領導者，尚未形成正確認識，管理意識較為缺乏。一是企業(yè)管理者普遍認為財務管理只是財務部門的工作，而內(nèi)部控制體系則是“空中樓閣”，他們看不到實際效用，即使有內(nèi)部控制制度執(zhí)行，也是搞“形式主義”；二是在企業(yè)的日?；顒又校形大w現(xiàn)出財務管理、內(nèi)部控制的作用，使得企業(yè)職員誤認為兩者并不重要，久而久之，企業(yè)內(nèi)部運行出現(xiàn)問題，卻無從發(fā)現(xiàn)原因[3]。

4.2 兩者之間協(xié)同性差

新時期下，財務管理與內(nèi)部控制逐漸走向人前，為了跟上時代的變化，一些國有企業(yè)在發(fā)展中摸索，試圖設計適合自身的內(nèi)部控制體系，但是在摸索的過程中遇到了諸多阻滯。其一，由于市場沒有十分成功的內(nèi)部控制案例作為參考，國有企業(yè)在建設內(nèi)部控制體系時，容易出現(xiàn)“模仿性”錯誤，即完全照搬現(xiàn)成的控制體系，沒有與自身實際發(fā)展結合，反而降低了內(nèi)部控制的指導作用；其二，由于企業(yè)在進行財務管理與內(nèi)部控制時，沒有考慮到兩者之間的協(xié)同效應，導致在實際應用中矛盾不斷，甚至與企業(yè)的發(fā)展背道而馳，限制了企業(yè)的發(fā)展。

4.3 權責不一，執(zhí)行力度差

內(nèi)部控制執(zhí)行困難也是普遍突出的問題，而出現(xiàn)這種問題的原因，是企業(yè)部門較為分散，難以進行集中管理，內(nèi)部控制落不到實處。換言之，就算是企業(yè)重新設置部門、更新人員，也無濟于事，權責不一致，導致內(nèi)部管理十分混亂。此外，我國正處于深化改革的攻堅期，在管理思路、調(diào)整手段等方面，力度不足，不能發(fā)揮制度的強制性作用，導致運行效果大打折扣。

5 新時期下國有企業(yè)財務管理與內(nèi)部控制體系建設策略

結合上述提到的問題，參考相關優(yōu)秀企業(yè)應用案例，從新時期下國有企業(yè)財務管理和內(nèi)部控制體系構建的實際要求出發(fā)，有針對性地提出相應建設策略，希望能夠進一步提高國有企業(yè)內(nèi)部管理質量。

5.1 強化企業(yè)認識，完善內(nèi)部環(huán)境

新時期下，必須要為國有企業(yè)財務管理與內(nèi)部控制體系建設提供相應的內(nèi)控環(huán)境，提高企業(yè)對兩者之間的認識，具體可從以下三方面入手：其一，做好企業(yè)管理者的思想工作，發(fā)揮其表率作用，層層滲透，逐步形成全員意識，并循序漸進，形成深入了解；其二，將財務管理與內(nèi)部控制融入日常活動中去，逐步形成企業(yè)文化中的一種，樹立現(xiàn)代管理概念，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；其三，從相關制度、體系入手，強化職員學習，根據(jù)自身發(fā)展規(guī)模與能力，成立相應內(nèi)部控制機構或小組，專注負責財務管理與內(nèi)部控制之間的聯(lián)系與邏輯[4]。

5.2 強化內(nèi)部審計，完善監(jiān)督機制

內(nèi)部審計的出現(xiàn)，不僅是國有企業(yè)發(fā)展的要求，更是市場環(huán)境的要求。根據(jù)企業(yè)的業(yè)務需求和規(guī)模情況，設置獨立的審計部門或小組，保證審計人員的專業(yè)素養(yǎng)，除了審計財務內(nèi)容外，還要對企業(yè)的業(yè)務活動、經(jīng)營管理、戰(zhàn)略設定等進行審計，出具詳細的審計報告，幫助企業(yè)改善問題。對企業(yè)財務運行、內(nèi)部控制等的監(jiān)督和分析，能夠迅速定位其中風險和問題，充分發(fā)揮監(jiān)督職能，并吸收外界優(yōu)秀成果，揚長避短，推動財務管理與內(nèi)部控制的進一步融合。同時，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，逐步充實企業(yè)內(nèi)控內(nèi)容，發(fā)揮財務管理與內(nèi)部控制協(xié)同作用，實現(xiàn)“1+1>2”的效果。

5.3 實現(xiàn)權責分離，提高執(zhí)行力度

實現(xiàn)權責分離，明確個人職責與權利，能夠進一步實現(xiàn)企業(yè)資金的公開透明。首先，做好內(nèi)部控制體系的衍生工作，不僅是事后分析，還要滲透到企業(yè)的事前預測、事中跟蹤和事后總結，上下一體，實現(xiàn)權責分離的同時，避免人事分離的情況出現(xiàn)；其次，根據(jù)企業(yè)實際運行現(xiàn)狀，完善其責任制度、績效考核等，提高企業(yè)財務管理與內(nèi)部控制兩者和員工之間的關聯(lián)性，通過績效考核的方式引起相關職員的重視，使其自主執(zhí)行企業(yè)計劃，不斷提高其執(zhí)行力。

6 結語

新時期對國有企業(yè)的財務管理與內(nèi)部控制體系建設提出了新要求，在企業(yè)的發(fā)展中，財務管理與內(nèi)控體系的構建是一項漫長且復雜的工作，需要企業(yè)負責人和各部門人員共同努力，從內(nèi)部審計、內(nèi)控環(huán)境等方面，不斷深入，逐步形成與企業(yè)自身契合的管理模式。這不僅是企業(yè)取得發(fā)展、謀求生存的重要途徑，更是現(xiàn)代經(jīng)濟市場對其提出的客觀要求。通過文章對相關內(nèi)容的闡述，得出了如下結論：新時期下國有企業(yè)對財務管理與內(nèi)部控制體系構建的重要性尚未形成正確認知、兩者之間尚未發(fā)揮合力作用、企業(yè)內(nèi)部管理層次模糊等。結合相關文獻理論，也從如下方面提出了優(yōu)化：做好企業(yè)整體的培訓學習工作，將財務管理與內(nèi)控體系內(nèi)涵貫徹到企業(yè)內(nèi)部、保證內(nèi)部審計的獨立性與客觀性，發(fā)揮審計監(jiān)督作用，促進兩者融合、嚴格遵循不相容崗位相分離原則，明確企業(yè)各層級管理權限，保證財務管理與內(nèi)控體系正常實施。同樣，文章也存在一定不足之處，如描述主體是國有企業(yè)，對其他性質的企業(yè)、單位借鑒作用未知，且由于實務經(jīng)驗的缺失，部分觀點策略的有效性尚待考察。未來筆者會加強該方面學習，力求提出更具時間價值的優(yōu)化策略，希望能夠幫助國有企業(yè)進一步提升財務管理和內(nèi)部控制質量，更好地迎合新時期下經(jīng)濟市場的發(fā)展要求。