屈勇濤

（中鐵二十三局集團第四工程有限公司，四川成都 610000）

0 引言

青年員工是企業(yè)最富有創(chuàng)新活力的群體，青年員工的培養(yǎng)關系到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的命脈。如何強化青年員工對企業(yè)的認同感與忠誠度，打造以人才為要的核心競爭力，助力企業(yè)高質量發(fā)展，成為企業(yè)必須面對和解決的迫切問題。

近年來，隨著95 后，00 后融入社會生產(chǎn)工作，施工企業(yè)人才結構呈現(xiàn)出來的一個顯著特點就是管理人員的年輕化。以成都片區(qū)房建項目為例，90 后已成為職工隊伍的主體，占比高達86.54%，年紀最小的管理人員僅21 歲，職工隊伍平均年齡為26 歲。對于導師帶徒，年齡差距的減小，雖有利于減少師徒之間的“代溝”，但也對企業(yè)青年人才培養(yǎng)工作從機制模式上提出了更高要求，施工企業(yè)如何從管理機制上推動“導師帶徒”人才培養(yǎng)模式的改革，如何幫助“年輕的師傅”用更科學有效的方法帶好“年輕的徒弟”成為施工企業(yè)關注的焦點。

1 當前施工企業(yè)“導師帶徒”模式存在的不足

傳統(tǒng)“導師帶徒”模式，按照“一對一”方式簽訂師徒協(xié)議，制定培養(yǎng)計劃，定期考核，實現(xiàn)了知識與經(jīng)驗的傳承，也完成了師傅的“傳幫帶”和徒弟的“速成長”。但傳統(tǒng)“導師帶徒”模式在行業(yè)信息化、數(shù)字化的時代背景下，在人才結構發(fā)生變化的現(xiàn)實面前，也暴露出以下問題。

首先，未能根據(jù)實際變化因勢利導，存在一定程度的“形式化”。目前絕大多數(shù)單位在推進“導師帶徒”活動過程中，按照制定方案、宣讀結對名單、簽訂師徒協(xié)議、舉行拜師儀式、師徒代表表態(tài)等步驟，把工作重心放在了轟轟烈烈的儀式感上，缺少對后續(xù)實質工作落地的監(jiān)督。而有些單位則缺乏對“導師帶徒”核心要義的認識，簽訂培養(yǎng)協(xié)議后未嚴格執(zhí)行，對徒弟的成長發(fā)展放任自流；有些單位在師徒一方工作發(fā)生變動后，沒有及時委派新的導師，繼續(xù)對徒弟進行培養(yǎng)；有些單位在開展活動過程中“新瓶裝舊酒”，并未結合徒弟自身特性量身打造培養(yǎng)計劃。

其次，新手“徒弟”主動融入意識不強，角色轉變滯后。當前新入職員工多為95 后、00 后，這些新員工從學校步入工作崗位，在適應環(huán)境、轉變角色身份方面缺少思考與主動，不能快速地融入工作環(huán)境中。在與師傅溝通方面，缺乏主動性。同時建筑施工企業(yè)流動性強，戶外施工環(huán)境較差等固有行業(yè)特性與新員工的職業(yè)預期差距較大，導致對企業(yè)認同度不高，加之對未來職業(yè)發(fā)展存在迷?；蛞苫?，這都影響了“導師帶徒”的實施進度與實效。

最后，“師”和“徒”未進行雙向選擇，難以實現(xiàn)最優(yōu)組合。師傅和徒弟是否契合，是決定“導師帶徒”這一活動能否成功的關鍵因素，很多單位在劃定導師帶徒對子時，多以行政指令為主，秉著名師出高徒，選派“資深”職工作為導師，卻忽略了“導師帶徒”其實是一個雙向選擇的過程。在實際的“傳幫帶”工作中，這些具有一定職稱、工作年限長的“資深導師”未必擅長教學，并且大部分導師均為項目中層以上管理人員，其自身承擔著較為繁重的施工生產(chǎn)管理工作，在徒弟身上投入的精力時間有限。再加上部分師傅缺少責任感、教學缺乏耐心，只重工作結果，忽視基本功的培養(yǎng)；有些師傅在傳幫帶過程中對徒弟主動性引導不足，這些都影響了“導師帶徒”活動的效果。

2 成都片區(qū)房建項目部“導師帶徒”模式的創(chuàng)新實踐

成都片區(qū)房建項目部經(jīng)過5 年多的發(fā)展，從十幾人發(fā)展到170 余人，培養(yǎng)和造就了一批知識型、技能型、專業(yè)型、創(chuàng)新型的技術人才，越來越多的青年人才走上重要的管理崗位，成為一支“在狀態(tài)、敢擔當、有激情、善作為”的優(yōu)秀項目管理團隊。近年來，該項目團隊施工產(chǎn)值節(jié)節(jié)攀升，從最初的1 個項目通過做精在建工程，推動經(jīng)營承攬，滾動發(fā)展到目前的16 個項目，項目團隊創(chuàng)譽創(chuàng)效成果可圈可點。而這一份份優(yōu)異答卷的背后，與每位項目管理團隊成員的個人能力及彼此之間的默契配合是密不可分的，這在很大程度上得益于團隊在培養(yǎng)人才、留住人才、用好人才上下的“苦功夫”。

2.1 開展崗前培訓，為“導師帶徒”做好準備

該項目部結合項目工作特點為新員工準備了為期兩個月的培訓“大禮包”，培訓內(nèi)容涵蓋了新員工所在項目的項目工程概況、組織架構、施工技術重難點等多個方面，在幫助新員工盡快熟悉項目基本情況的同時，鼓勵新員工對照自身知識架構，盡快轉變角色、適應崗位需要。同時，選派往年優(yōu)秀大學畢業(yè)生與新員工進行面對面交流，強化榜樣示范引領作用。此外，為激發(fā)新員工學習積極性，增強對崗前培訓工作重視程度，項目部增加了結業(yè)考試環(huán)節(jié)，對培訓成果進行摸底，并對成績優(yōu)異的新員工予以獎勵。

2.2 實施輪崗交流，幫助新員工做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

新員工初到項目部，對項目部的日常工作內(nèi)容、組織架構和部門職責都缺乏了解，也不知道如何立足項目做好自身的職業(yè)規(guī)劃[1]。為此，成都片區(qū)房建項目部在新員工崗前培訓期間，根據(jù)每名畢業(yè)生實際專業(yè)和崗位，結合新員工專業(yè)要求和興趣愛好，為其量身定做培養(yǎng)計劃，幫助新員工規(guī)劃職業(yè)生涯，確定大體前進方向。同時，除財務等個別專業(yè)性強的崗位外，對工程技術、安全、測量、試驗等崗位的新員工推行全員輪崗交流制度，幫助他們盡快接觸項目部不同部室的日常業(yè)務工作，了解其工作職責和崗位性質，找到最適合自己的崗位，明晰自身職業(yè)發(fā)展方向。培訓結束后，新員工進行“志愿填報”，項目部負責人審核把關，為“導師帶徒”落地實施做好思想上、人員上、匹配度上的準備。

2.3 采用師徒“N 對1”模式，實現(xiàn)多元互補配合

該項目部按照公司“導師帶徒”制度要求，結合自身實際情況，打破“一師一徒”的常規(guī)培養(yǎng)辦法，走上一條新的復合型人才培養(yǎng)之路。通過設置“N 對1”模式，即對新入職員工進行全方位培養(yǎng)和關懷，為其設置N個導師（N 大于1）。對于員工來說，這種模式可以保證員工有多名導師培養(yǎng)，不會因為某個導師業(yè)務繁忙而導致學習計劃擱淺，同時各位導師“術業(yè)有專攻”，主業(yè)各有特長與側重點，可以幫助員工實現(xiàn)知識互補，助力員工全面發(fā)展。而對于導師而言，一方面會更努力鉆研業(yè)務，精益求精，做出表率，在與徒弟交流互動中，提升自身業(yè)務綜合能力，另一方面能有所側重地教導徒弟，并把自己的一技之長靈活地傳授給多個徒弟。

“N 對1”的導師帶徒模式，最大的特點就是注重對員工綜合能力的培養(yǎng)，并且根據(jù)項目每個階段對各方面人才的需要，及時調(diào)整培養(yǎng)側重點，做到項目與員工自身發(fā)展的雙贏?！癗 對1”導師帶徒模式的實行，對于新入職員工的快速成長和歸屬感的增強有著非常好的作用。通過這種模式進行新人培養(yǎng)，對想要積極進步的青年員工，不但讓他們學到了更多的知識，同時也增強了他們的抗壓能力[2]。

2.4 以教促學、教學相長，促進師徒共同成長進步

因施工行業(yè)的特殊性，導師在傳幫帶的過程中更注重經(jīng)驗的傳授和工地實踐的指導，教學方式和內(nèi)容都較為傳統(tǒng)，而年輕徒弟都是剛走出校園的大學生，他們在學校的學習可能更注重行業(yè)前沿理論知識學習，實操應用方面較弱。針對這一矛盾，該項目部按照以教促學、教學相長的理念，導師和徒弟在一教一學中，均能更好地做到理論聯(lián)系實際，師徒二人共同成長，相得益彰。該項目部在“導師帶徒”實踐中，產(chǎn)生了一個生動案例。項目一水電專業(yè)老同志在帶2017 屆兩名新員工時，把現(xiàn)場操作實踐及經(jīng)驗都傳授給了徒弟，兩個徒弟成長也很快，后來發(fā)現(xiàn)兩名徒弟精通廣聯(lián)達、宏業(yè)等算量軟件，這名導師也跟著徒弟學習，并很快掌握了技巧，師徒同時成長。由此掀起項目部員工對廣聯(lián)達、宏業(yè)、CAD、BIM 等軟件的全員學習熱潮，多名員工在上級組織的專業(yè)競賽中獲得好名次。

2.5 實行項目部領導班子“導師帶徒”包保責任制，提升“導師帶徒”工作質量

該項目部領導班子成員每人要幫扶3～5 名新員工，并監(jiān)督指導自己責任區(qū)“導師帶徒”活動落實情況，發(fā)現(xiàn)問題及時督促師徒雙方進行改進，并將其分管“導師帶徒”考核成績與其年底個人績效獎金掛鉤，提升項目部領導班子對“導師帶徒”工作的重視程度。項目書記每季度要跟所有新員工進行一次談話，掌握其思想狀態(tài)及遇到的問題及困難，并及時幫助解決，為新員工的成長保駕護航。

3 成都房建項目“導師帶徒”人才培養(yǎng)模式的實效與經(jīng)驗

“導師帶徒”活動開展5 年多來，該項目部69 名年輕徒弟在師傅的精心教導和自身努力下，漸次成長起來，成為各管理崗位上的骨干力量，并屢屢在各級評優(yōu)評先中獲得佳績。其中，一人榮獲“成都市五一勞動獎章”、多人獲得集團公司、公司“先進工作者”“優(yōu)秀共產(chǎn)黨員”“優(yōu)秀工會工作者”“優(yōu)秀共青團員”等榮譽稱號，項目部也先后榮獲“四川技能大賽優(yōu)勝獎”“中國鐵建杯優(yōu)質工程獎”“成都市結構優(yōu)質工程”“成都市綠色標桿施工工地”“鐵建地產(chǎn)優(yōu)秀資源方”等榮譽稱號。據(jù)不完全統(tǒng)計，該項目部已培養(yǎng)出項目經(jīng)理5 名，項目副職10 名，部門副職以上36 名，為公司輸送優(yōu)秀人才10 名。

項目部的發(fā)展壯大，得益于“導師帶徒”人才培養(yǎng)模式的連帶效應，通過導師們精心定制“個性化”培訓方案，定期跟蹤溝通、培養(yǎng)考核，幫助徒弟規(guī)劃未來職業(yè)生涯，學習專業(yè)技能，確定前進方向，更好地解決在工作和生活中遇到的難題，項目部形成了奮勇爭先、干事創(chuàng)業(yè)的濃厚氛圍。這一過程很好地激發(fā)了人力資源的活力，在過程中總結提煉的經(jīng)驗也將為后續(xù)“導師帶徒”活動提供有益借鑒[3]。

3.1 不斷擴大導師的選擇覆蓋范圍

針對新員工的專業(yè)和特點，項目部選擇職業(yè)道德良好、業(yè)務技能精湛和工作經(jīng)驗豐富的工程技術人員、專業(yè)管理人員作為導師，堅持優(yōu)中選優(yōu)，不斷擴大導師選擇范圍。政治站位高、思想品德好，在專業(yè)方面具有突出業(yè)績的勞模、工匠、先進工作者，或在本崗位技能、技術突出的員工都在導師的選擇范圍內(nèi)，選擇導師的標準不再拘泥于工作年限的長短或者技術職稱的高低。

3.2 通過“導師帶徒”建立起動態(tài)反饋機制

對于如何快速獲取新員工對“導師帶徒”工作的滿意度和意見反饋，項目除了考核和綜合評定，把優(yōu)化反饋渠道放在了首要位置。通過定期組織面對面談心談話、調(diào)查問卷等方式，以問題為導向，收集“導師帶徒”第一手的反饋意見，并建立動態(tài)反饋渠道，形成主體單位多個部門系統(tǒng)聯(lián)動。

3.3 通過“導師帶徒”的實施為新老員工搭建交流平臺，提升青年員工歸屬感和責任感

依托創(chuàng)新創(chuàng)效、爭優(yōu)爭先等活動，將“導師帶徒”活動融入項目日常管理實踐，切實發(fā)揮青年員工生力軍和突擊隊作用，職工在實現(xiàn)自我價值的同時，對企業(yè)的認同感不斷提升。5 年來，在公司范圍內(nèi)，該項目青年員工離職率遠低于同期其他項目，新老員工已把項目部當成了第二個家。

3.4 在“導師帶徒”實施過程中融入企業(yè)文化，促進新老員工對企業(yè)文化的認同

在教學期內(nèi)，按照每周一次的頻率召開“導師帶徒”座談會，每月組織一次優(yōu)秀師徒研討會，每年一次優(yōu)秀師徒經(jīng)驗分享會，同時向師徒征集“導師帶徒”活動意見建議反饋。這些活動的開展，一方面增進了師徒間情誼，拓展了“導師帶徒”內(nèi)涵，另一方面通過將企業(yè)文化、人文關懷融入青年員工日常工作生活中，讓企業(yè)文化、企業(yè)精神、企業(yè)價值觀真正內(nèi)化于心，外化于形[4]。

4 結語

成都片區(qū)房建項目部始終以“人才培養(yǎng)、發(fā)展團隊”為指引，通過“導師帶徒”讓新員工感受到大家庭的關懷和溫暖，激勵新員工勤思考、用心學、大膽做，形成新老員工互幫互學、取長補短、相互促進的良好局面。同時以“導師帶徒”為抓手，堅持以人為本，促進多元化發(fā)展，以干促攬，抓生產(chǎn)、保質量、穩(wěn)扎穩(wěn)打，通過過硬的工程質量、良好的信譽，贏得了業(yè)主、監(jiān)理及地方各級領導的認可，同時也獲得了群眾的信任和口碑，有效詮釋了中國鐵建“誠信創(chuàng)新永恒，精品人品同在”的企業(yè)價值觀。目前，成都片區(qū)房建項目部施工項目涉及成都雙流區(qū)、成華區(qū)、青羊區(qū)、高新區(qū)、天府新區(qū)等多個區(qū)縣，已順利在成都市場立足并穩(wěn)步發(fā)展壯大。成都片區(qū)房建項目部將繼續(xù)以此為契機，引導和帶動項目部全體職工崇尚工匠精神，勤苦鉆研業(yè)務，提升個人能力，努力打造出高素質、高質量的復合型人才隊伍，真正實現(xiàn)“傳”出經(jīng)驗、“幫”出成才、“帶”出文化的良好效應[5-6]。