文/李娜，中國石化勝利油田分公司注汽技術(shù)服務(wù)中心河口注汽大隊

1 因材施教，分級帶徒，適應(yīng)各成長階段的員工

根據(jù)人員素質(zhì)參差不齊，有新員工、有工作1-2年的、還有時間更長的，但無論時間長短，他們必須經(jīng)過上崗期學習和成長期發(fā)展兩個階段，上崗期學習是掌握本崗位基本的操作能力和規(guī)范能力；成長期是具有扎實的專業(yè)基礎(chǔ)，能夠獨擋一面。

1.1 “1+N”導(dǎo)師帶徒模式，提升員工崗位勝任能力

“上崗型”導(dǎo)師帶徒采取的是“1+N”導(dǎo)師帶徒培訓模式。針對不斷的引進轉(zhuǎn)崗人員、新分員工，采取了“1+N”導(dǎo)師帶徒模式，“1”指師傅，即各站的班長，“N”指徒弟，是各站的所有小班人員，并制定了管理規(guī)定，1個班長師傅帶多名班員徒弟簽署了《導(dǎo)師帶徒協(xié)議書》，該協(xié)議書對師徒雙方的“責、權(quán)、利”做了明確規(guī)定，制定了明確的導(dǎo)師帶徒目標和培訓計劃。各站班長要在1年之內(nèi)，讓所有的班員徒弟熟練的上崗。

“上崗型”導(dǎo)師帶徒讓班組長成為主講人，在生產(chǎn)中帶徒弟，實行日常化培訓，班長師傅對班組管理中反復(fù)出現(xiàn)的參數(shù)異常調(diào)整、關(guān)鍵節(jié)點保養(yǎng)等方面的問題，由班員徒弟們列培訓需求菜單，基層隊給班組長排任務(wù)，利用啟停爐、日常維護期間，采取跟班培訓的方式，開展導(dǎo)師帶徒培訓教學，實行“一對N”、“手把手”的培訓，避免了新學員徒弟走彎路。

1.2 啟動“名師帶徒”成長型導(dǎo)師帶徒模式，加快技術(shù)人才成長步伐

“成長型”導(dǎo)師帶徒采取“名師帶徒”培訓模式。經(jīng)過“上崗型”導(dǎo)師帶徒，單位逐漸壯大起來，本工種的技能操作人員越來越多，員工的崗位勝任能力有了，接下來就是解決問題能力和創(chuàng)新創(chuàng)效能力的提升。整體提升難度大，這時候要讓一部分先快速成長起來，啟動了“名師帶徒”成長型導(dǎo)師帶徒模式。

“名師”指選取有專業(yè)特長的人當師傅，分門別類，從技術(shù)、自控、設(shè)備、安全部門以及基層技術(shù)干部中挖掘。徒弟是各基層單位推薦和參加技術(shù)比賽選拔出來的一批業(yè)務(wù)和技術(shù)骨干，師傅與徒弟進行雙選，“一對一”的培訓方式，組隊成功后，成立了“名師帶徒工作室”，名師與徒弟簽訂《名師帶徒合同書》，明確了師徒職責。名師以傳承技術(shù)、培養(yǎng)高技能人才為己任，根據(jù)不同的培訓對象開展“集中培訓”“現(xiàn)場培訓”等多元化培訓，名師擔教員，現(xiàn)場變課堂，案例當教材，利用業(yè)余時間進行專業(yè)化培訓，尤其對青年職工的培訓效果顯著，很多職工在短短半年內(nèi)就能在工作崗位上獨當一面。

2 注重日常管理，不斷完善過程監(jiān)督

在制度完備的基礎(chǔ)上，不斷探索“導(dǎo)師帶徒”的實現(xiàn)形式，豐富活動的內(nèi)涵，使“導(dǎo)師帶徒”活動從抽象走向具體，從制度落到實處。

2.1 強化制度臺賬管理。建立兩級“導(dǎo)師帶徒”活動臺賬，以規(guī)范的表格形式反映導(dǎo)師帶徒的全過程。師徒資格申請、師徒關(guān)系確定、定期考核、不定期考核、年度考核等全部以表格形式反映。

2.2 是強化師徒結(jié)對。首先是確定徒弟的范圍，所有的新員工和轉(zhuǎn)崗員工全部納入“上崗型導(dǎo)師帶徒”范圍，成長型員工則由員工根據(jù)條件申報由大隊審批；其次是師徒雙向選擇，經(jīng)大隊審批后以文件形式確立較為穩(wěn)定的師徒關(guān)系。

2.3 統(tǒng)一組織開展“導(dǎo)師帶徒”活動啟動儀式，通過舉行拜師禮、導(dǎo)師贈書、徒弟送花等形式，是師徒結(jié)對形式更加活潑，氣氛更加活躍，禮儀更加莊重。

2.4 搭建了技術(shù)交流的平臺。充分考慮職工培訓需求與工作實際情況，利用網(wǎng)絡(luò)這一平臺作為徒弟培訓的補充方式，積極引導(dǎo)徒弟進行學習。定期組織技師、技術(shù)員等師傅們，有針對性地編寫實用教案，上傳到網(wǎng)絡(luò)。對工作中的疑難問題經(jīng)常開展討論，定期進行匯總整理共享，實現(xiàn)了師傅徒弟間高效互動。

3 注重獎罰措施，把活動不斷推向深入

為了避免流于形式，緊緊抓住了考核兌現(xiàn)這一敏感且管用的神經(jīng)。

考核分別是日?？己恕⒉欢ㄆ诳己撕推跐M考核。日?？己嘶鶎訂挝徊扇§`活方式，對培養(yǎng)計劃執(zhí)行進度和培養(yǎng)效果進行不定期考核評估。不定期考核采取現(xiàn)場檢查、座談交流等方式，對培養(yǎng)計劃執(zhí)行情況、目標任務(wù)完成情況、基礎(chǔ)資料的完整性等進行考核評估。期滿考核在期滿后一個月內(nèi)進行，主要對培養(yǎng)目標任務(wù)完成情況、培養(yǎng)對象素質(zhì)能力提升情況、基礎(chǔ)資料的完整性等進行全面考核評估。

與之配套的獎懲激勵機制兌現(xiàn)的也是真金白銀。對“上崗型”導(dǎo)師帶徒的考核結(jié)果進行年度兌現(xiàn)，帶1名徒弟兌現(xiàn)60元/年，不合格的不予兌現(xiàn)。對“名師帶徒”的考核結(jié)果納入專業(yè)技術(shù)、高技能崗位人員考核指標，并與兌現(xiàn)緊密掛鉤，最高最低檔次的差距拉大到1000元。對徒弟期滿考核成績優(yōu)秀的，可破格參加高一層級專業(yè)技術(shù)和技能操作崗位競聘。通過考核兌現(xiàn)，拉開分配的差距，公開排名亮丑，導(dǎo)師有壓力，徒弟有動力。