文/李娜，中國(guó)石化勝利油田分公司注汽技術(shù)服務(wù)中心河口注汽大隊(duì)

1 因材施教，分級(jí)帶徒，適應(yīng)各成長(zhǎng)階段的員工

根據(jù)人員素質(zhì)參差不齊，有新員工、有工作1-2年的、還有時(shí)間更長(zhǎng)的，但無(wú)論時(shí)間長(zhǎng)短，他們必須經(jīng)過上崗期學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)期發(fā)展兩個(gè)階段，上崗期學(xué)習(xí)是掌握本崗位基本的操作能力和規(guī)范能力；成長(zhǎng)期是具有扎實(shí)的專業(yè)基礎(chǔ)，能夠獨(dú)擋一面。

1.1 “1+N”導(dǎo)師帶徒模式，提升員工崗位勝任能力

“上崗型”導(dǎo)師帶徒采取的是“1+N”導(dǎo)師帶徒培訓(xùn)模式。針對(duì)不斷的引進(jìn)轉(zhuǎn)崗人員、新分員工，采取了“1+N”導(dǎo)師帶徒模式，“1”指師傅，即各站的班長(zhǎng)，“N”指徒弟，是各站的所有小班人員，并制定了管理規(guī)定，1個(gè)班長(zhǎng)師傅帶多名班員徒弟簽署了《導(dǎo)師帶徒協(xié)議書》，該協(xié)議書對(duì)師徒雙方的“責(zé)、權(quán)、利”做了明確規(guī)定，制定了明確的導(dǎo)師帶徒目標(biāo)和培訓(xùn)計(jì)劃。各站班長(zhǎng)要在1年之內(nèi)，讓所有的班員徒弟熟練的上崗。

“上崗型”導(dǎo)師帶徒讓班組長(zhǎng)成為主講人，在生產(chǎn)中帶徒弟，實(shí)行日?；嘤?xùn)，班長(zhǎng)師傅對(duì)班組管理中反復(fù)出現(xiàn)的參數(shù)異常調(diào)整、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)保養(yǎng)等方面的問題，由班員徒弟們列培訓(xùn)需求菜單，基層隊(duì)給班組長(zhǎng)排任務(wù)，利用啟停爐、日常維護(hù)期間，采取跟班培訓(xùn)的方式，開展導(dǎo)師帶徒培訓(xùn)教學(xué)，實(shí)行“一對(duì)N”、“手把手”的培訓(xùn)，避免了新學(xué)員徒弟走彎路。

1.2 啟動(dòng)“名師帶徒”成長(zhǎng)型導(dǎo)師帶徒模式，加快技術(shù)人才成長(zhǎng)步伐

“成長(zhǎng)型”導(dǎo)師帶徒采取“名師帶徒”培訓(xùn)模式。經(jīng)過“上崗型”導(dǎo)師帶徒，單位逐漸壯大起來，本工種的技能操作人員越來越多，員工的崗位勝任能力有了，接下來就是解決問題能力和創(chuàng)新創(chuàng)效能力的提升。整體提升難度大，這時(shí)候要讓一部分先快速成長(zhǎng)起來，啟動(dòng)了“名師帶徒”成長(zhǎng)型導(dǎo)師帶徒模式。

“名師”指選取有專業(yè)特長(zhǎng)的人當(dāng)師傅，分門別類，從技術(shù)、自控、設(shè)備、安全部門以及基層技術(shù)干部中挖掘。徒弟是各基層單位推薦和參加技術(shù)比賽選拔出來的一批業(yè)務(wù)和技術(shù)骨干，師傅與徒弟進(jìn)行雙選，“一對(duì)一”的培訓(xùn)方式，組隊(duì)成功后，成立了“名師帶徒工作室”，名師與徒弟簽訂《名師帶徒合同書》，明確了師徒職責(zé)。名師以傳承技術(shù)、培養(yǎng)高技能人才為己任，根據(jù)不同的培訓(xùn)對(duì)象開展“集中培訓(xùn)”“現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)”等多元化培訓(xùn)，名師擔(dān)教員，現(xiàn)場(chǎng)變課堂，案例當(dāng)教材，利用業(yè)余時(shí)間進(jìn)行專業(yè)化培訓(xùn)，尤其對(duì)青年職工的培訓(xùn)效果顯著，很多職工在短短半年內(nèi)就能在工作崗位上獨(dú)當(dāng)一面。

2 注重日常管理，不斷完善過程監(jiān)督

在制度完備的基礎(chǔ)上，不斷探索“導(dǎo)師帶徒”的實(shí)現(xiàn)形式，豐富活動(dòng)的內(nèi)涵，使“導(dǎo)師帶徒”活動(dòng)從抽象走向具體，從制度落到實(shí)處。

2.1 強(qiáng)化制度臺(tái)賬管理。建立兩級(jí)“導(dǎo)師帶徒”活動(dòng)臺(tái)賬，以規(guī)范的表格形式反映導(dǎo)師帶徒的全過程。師徒資格申請(qǐng)、師徒關(guān)系確定、定期考核、不定期考核、年度考核等全部以表格形式反映。

2.2 是強(qiáng)化師徒結(jié)對(duì)。首先是確定徒弟的范圍，所有的新員工和轉(zhuǎn)崗員工全部納入“上崗型導(dǎo)師帶徒”范圍，成長(zhǎng)型員工則由員工根據(jù)條件申報(bào)由大隊(duì)審批；其次是師徒雙向選擇，經(jīng)大隊(duì)審批后以文件形式確立較為穩(wěn)定的師徒關(guān)系。

2.3 統(tǒng)一組織開展“導(dǎo)師帶徒”活動(dòng)啟動(dòng)儀式，通過舉行拜師禮、導(dǎo)師贈(zèng)書、徒弟送花等形式，是師徒結(jié)對(duì)形式更加活潑，氣氛更加活躍，禮儀更加莊重。

2.4 搭建了技術(shù)交流的平臺(tái)。充分考慮職工培訓(xùn)需求與工作實(shí)際情況，利用網(wǎng)絡(luò)這一平臺(tái)作為徒弟培訓(xùn)的補(bǔ)充方式，積極引導(dǎo)徒弟進(jìn)行學(xué)習(xí)。定期組織技師、技術(shù)員等師傅們，有針對(duì)性地編寫實(shí)用教案，上傳到網(wǎng)絡(luò)。對(duì)工作中的疑難問題經(jīng)常開展討論，定期進(jìn)行匯總整理共享，實(shí)現(xiàn)了師傅徒弟間高效互動(dòng)。

3 注重獎(jiǎng)罰措施，把活動(dòng)不斷推向深入

為了避免流于形式，緊緊抓住了考核兌現(xiàn)這一敏感且管用的神經(jīng)。

考核分別是日常考核、不定期考核和期滿考核。日常考核基層單位采取靈活方式，對(duì)培養(yǎng)計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)度和培養(yǎng)效果進(jìn)行不定期考核評(píng)估。不定期考核采取現(xiàn)場(chǎng)檢查、座談交流等方式，對(duì)培養(yǎng)計(jì)劃執(zhí)行情況、目標(biāo)任務(wù)完成情況、基礎(chǔ)資料的完整性等進(jìn)行考核評(píng)估。期滿考核在期滿后一個(gè)月內(nèi)進(jìn)行，主要對(duì)培養(yǎng)目標(biāo)任務(wù)完成情況、培養(yǎng)對(duì)象素質(zhì)能力提升情況、基礎(chǔ)資料的完整性等進(jìn)行全面考核評(píng)估。

與之配套的獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制兌現(xiàn)的也是真金白銀。對(duì)“上崗型”導(dǎo)師帶徒的考核結(jié)果進(jìn)行年度兌現(xiàn)，帶1名徒弟兌現(xiàn)60元/年，不合格的不予兌現(xiàn)。對(duì)“名師帶徒”的考核結(jié)果納入專業(yè)技術(shù)、高技能崗位人員考核指標(biāo)，并與兌現(xiàn)緊密掛鉤，最高最低檔次的差距拉大到1000元。對(duì)徒弟期滿考核成績(jī)優(yōu)秀的，可破格參加高一層級(jí)專業(yè)技術(shù)和技能操作崗位競(jìng)聘。通過考核兌現(xiàn)，拉開分配的差距，公開排名亮丑，導(dǎo)師有壓力，徒弟有動(dòng)力。