林茵 中國旅游集團(tuán)旅行服務(wù)有限公司
財務(wù)管理能夠幫助旅游公司規(guī)避潛在風(fēng)險點,增大企業(yè)實際收益,識別企業(yè)財務(wù)收支層面的弊端并及時改善,以此提升企業(yè)整體管理水平,助力旅游公司獲取長遠(yuǎn)性發(fā)展。故而旅游企業(yè)在日常財務(wù)管理中引進(jìn)最新財務(wù)管理模式——財務(wù)共享,并結(jié)合自身實際敏銳捕捉日常管理的問題,基于財務(wù)共享中心提升企業(yè)財務(wù)管理水平。
企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模拓展不僅加重了財務(wù)人員的工作壓力,對財務(wù)人員自身也提出更多要求。企業(yè)將基礎(chǔ)的、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的資金支付、會計核算與報告工作交由財務(wù)共享中心完成,強(qiáng)調(diào)財務(wù)部門對信息服務(wù)數(shù)據(jù)、質(zhì)量、速度與成本保證,傾向于高價值的財務(wù)管理與分析活動,進(jìn)而趨向企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、部門運營策略提供有力支撐?;谪攧?wù)部門的高專業(yè)標(biāo)準(zhǔn),轉(zhuǎn)換為數(shù)據(jù)處理機(jī)構(gòu),經(jīng)過需求人員高效率處理共享中心數(shù)據(jù)信息,以便協(xié)助人員獲取精確信息,進(jìn)而成為企業(yè)核心競爭力。
通過建設(shè)財務(wù)共享中心能夠促進(jìn)財務(wù)部門職能轉(zhuǎn)變,從傾向結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)閮A向過程,利用ERP系統(tǒng)從業(yè)務(wù)部門獲取原始數(shù)據(jù),經(jīng)過業(yè)務(wù)與財務(wù)交互產(chǎn)生運營分析數(shù)據(jù),實現(xiàn)流程閉環(huán)式管理。通過標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化財務(wù)共享中心基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù),確保業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)共享中心交換數(shù)據(jù)皆為標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)。通過搭建ERP系統(tǒng)財務(wù)共享中心,能夠有效提升核算標(biāo)準(zhǔn)化,促進(jìn)集約化管理,提升財務(wù)管理水平,升級風(fēng)險管控能力。
共享中心的數(shù)據(jù)集成功能,能促進(jìn)業(yè)務(wù)型財務(wù)人員、戰(zhàn)略型財務(wù)人員等專業(yè)人才的產(chǎn)生,便于全員參與到企業(yè)的運營過程中。同時結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略,通過再造流程、整合流程、加強(qiáng)內(nèi)控等方法,促進(jìn)管理會計分析中心發(fā)展,服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部管理,實現(xiàn)智能化財務(wù)共享中心建設(shè)。
首先,企業(yè)在財務(wù)共享中心運行后,各下設(shè)分公司可精簡原財務(wù)部門人員,一些體量較小或業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的公司甚至可以無需單獨成立財務(wù)部門。由此可見,傳統(tǒng)財務(wù)管理模式將會遭受嚴(yán)重沖擊,各公司財務(wù)工作將由總部統(tǒng)一管理,由計算機(jī)進(jìn)行會計崗位的常規(guī)性工作內(nèi)容?;诖?,可預(yù)見基礎(chǔ)財務(wù)人員需求將會大幅度減少。
其次,ERP系統(tǒng)基于自身的功能性、高效性等特性,在財務(wù)共享中心建設(shè)過程起到支持性作用。例如掃描票據(jù)與調(diào)取憑證、票據(jù)影像系統(tǒng)等,都需要在企業(yè)創(chuàng)建初期加大投入比,會對企業(yè)造成嚴(yán)重負(fù)擔(dān)。因此,企業(yè)在財務(wù)共享中心建設(shè)過程中務(wù)必要納入成本要素,即在維持企業(yè)穩(wěn)定運行的前提下提倡降本增效的理念,但實際上安頓老員工、引進(jìn)新員工、培養(yǎng)與規(guī)范作業(yè)勢必耗時較久,在一定程度上加大了企業(yè)的成本支出與不必要費用支出。
最后,加劇企業(yè)涉稅風(fēng)險。一方面,隨著共享中心的運行,共享財務(wù)人員會與各分支機(jī)構(gòu)所在地的稅務(wù)局之間的聯(lián)系減少,在一定程度上會造成財務(wù)人員對稅務(wù)風(fēng)險的敏感度減弱;另一方面,立足于財務(wù)共享中心本身,其要歸集各地乃至各個國家的財務(wù)業(yè)務(wù),再統(tǒng)一分配處置,由于各地、各國稅務(wù)政策的差異性,最終可能會增加企業(yè)的風(fēng)險管控成本,或者可能錯失地方稅收優(yōu)惠政策享受契機(jī)。
通過搭建財務(wù)共享中心,增強(qiáng)企業(yè)財務(wù)管理的集中化、規(guī)?;⒘鞒袒卣?,要優(yōu)化管理程序、完善相關(guān)管理制度條例,正式提出提升企業(yè)數(shù)據(jù)信息處置能力、內(nèi)控水平的要求。企業(yè)現(xiàn)行的財務(wù)管理系統(tǒng)難以達(dá)到實際管理要求,應(yīng)當(dāng)著手建立標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)信息系統(tǒng),以此為財務(wù)管理提供信息技術(shù)方面的支持。一是加大信息化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)力度,在硬件設(shè)備與軟件設(shè)施方面投入更多的資金。此外,需著重加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)施建設(shè),例如企業(yè)下設(shè)多個分公司,各部門呈分散狀,會嚴(yán)重影響信息的傳遞、共享效率,因此必須借助安全可靠的網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)施加強(qiáng)信息流管理。二是重視系統(tǒng)安全運行與防護(hù)工作。例如為了保證數(shù)據(jù)安全性、提高數(shù)據(jù)獲取門檻,建議對職工設(shè)立專項登錄端口。
共享中心的應(yīng)用主要是為了解決企業(yè)信息分散問題,并促進(jìn)財務(wù)與其他部門協(xié)同化管理,完善工作流程。這就要求優(yōu)化整體組織結(jié)構(gòu),指引各部門協(xié)同完成管理工作,例如各部門需及時、精確反饋本身財務(wù)信息,而財務(wù)管理部門也需不斷加強(qiáng)管理效率,以期為各部門運營管理活動提供有效參照依據(jù),維持企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。此外,要不斷拓寬內(nèi)部溝通渠道:一是組織調(diào)研活動,安排財務(wù)共享中心人員負(fù)責(zé)調(diào)研工作,實時掌握企業(yè)分支機(jī)構(gòu)的具體情況,了解分支機(jī)構(gòu)對財務(wù)共享模式的認(rèn)識與認(rèn)同度,通過調(diào)研整合信息,依據(jù)調(diào)研結(jié)果適度調(diào)整方案;二是建立高效交流機(jī)制,例如企業(yè)要與下設(shè)企業(yè)定期組織交流學(xué)習(xí)活動,確保共享中心能夠真正轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)會計人員的輔助工具。與此同時,財務(wù)共享中心的財務(wù)人員也可系統(tǒng)了解下設(shè)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式與流程,達(dá)到“共享中心—實體企業(yè)”雙向數(shù)據(jù)的高效流轉(zhuǎn),并在財務(wù)分析中真正實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息與業(yè)務(wù)管理的融合。在這一過程中,企業(yè)需大力推進(jìn)業(yè)財融合,以業(yè)財融合為切入點,增加業(yè)務(wù)人員對財務(wù)共享的了解和認(rèn)知,主動參與和配合財務(wù)共享中心工作的開展,推進(jìn)整個集團(tuán)協(xié)同管理一體化進(jìn)程。
在日?;顒又?,可以將財務(wù)共享中心視為“會計工廠”,統(tǒng)一工作方式,旨在持續(xù)提升工作效率、強(qiáng)化質(zhì)量管理意識、保障財務(wù)共享中心服務(wù)質(zhì)量。從現(xiàn)實情況來看,雖然大部分企業(yè)已經(jīng)充分認(rèn)識到財務(wù)共享服務(wù)模式的優(yōu)勢作用,但在共享中心試運行階段還存在一些問題,即財務(wù)管理流程如何結(jié)合共享中心處理方式進(jìn)一步優(yōu)化。具體來說,企業(yè)應(yīng)當(dāng)從共享中心建設(shè)方面入手,不斷提升企業(yè)財務(wù)管理水平。一是拓展共享中心的基本功能,設(shè)置財務(wù)報表抄送模塊與財務(wù)核算中心。其中,財務(wù)報表抄送是指將資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、利潤報表、預(yù)算報表等抄送、反饋至管理層;而財務(wù)核算中心則關(guān)系到會計核算與成本歸集,即由系統(tǒng)自動開展會計審核工作,歸集不同的支出項目費用,并形成成本、利潤等信息數(shù)據(jù),以此來降低手工核算的風(fēng)險。二是基于財務(wù)共享中心落實結(jié)算功能。在核算過程中,各下屬子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人需要及時與總部財務(wù)共享中心的結(jié)算人員建立溝通渠道,確定結(jié)算流程、結(jié)算條件等,提高總部對下屬公司的資金撥付效率,規(guī)范資金審批程序。三是財務(wù)共享中心也是信息集中處理地,利用財務(wù)共享中心可以開展信息輸入、信息加工、信息儲存等工作。
一是將工作重心置于控制、分析、評價等環(huán)節(jié),制定規(guī)范可行的財務(wù)數(shù)據(jù)分析評價體系,精細(xì)化落實財務(wù)分析工作。例如明確區(qū)分各項業(yè)務(wù)單元,結(jié)合分析模式、分析內(nèi)容、分析思路等不斷完善,充分提升財務(wù)人員的分析判斷能力。借助集中數(shù)據(jù)分析來規(guī)范費用實行標(biāo)準(zhǔn)、項目成本預(yù)算、稅務(wù)籌劃優(yōu)化等,注重具備價值創(chuàng)造能力的管理項目,輔助企業(yè)優(yōu)化資源分配,在戰(zhàn)略布局中為企業(yè)重大決策制定提供可靠理論和技術(shù)支持。二是充分明確轉(zhuǎn)型后財務(wù)人員的職責(zé)與工作流程,制定可行的執(zhí)行計劃,明確區(qū)分權(quán)、責(zé)、利界定。利用財務(wù)共享平臺確保溝通及時性、有效性,提升問題處理、分析、解決的水平,促使財務(wù)核算工作結(jié)果更為精確,使其在企業(yè)運營與決策中發(fā)揮關(guān)鍵性支持作用。三是在共享中心模式下的財務(wù)人員,需著重數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)整合、數(shù)據(jù)分析等工作,并且培養(yǎng)靈活操作計算機(jī)、大數(shù)據(jù)、云計算等新興技術(shù)的技能,在財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級中實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)精細(xì)化管理,進(jìn)而提升整體工作效率與管理水平。
1.基于企業(yè)現(xiàn)行管控模式,確定財務(wù)共享模式與目標(biāo)
集團(tuán)總部將下設(shè)公司管控模式分為運營管控、戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控,企業(yè)需結(jié)合自身業(yè)務(wù)類型,選擇適宜的共享模式。例如運營管控型的企業(yè)成功上線ERP業(yè)財一體化財務(wù)管理模式后,該模式前移財務(wù)管理,經(jīng)過深度業(yè)財一體化,確定業(yè)務(wù)為初始點,管控前移至業(yè)務(wù)層面,從而降低運營風(fēng)險,促進(jìn)企業(yè)精細(xì)化管理與內(nèi)控管理。而共享中心目標(biāo)在于利用相應(yīng)模式,加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)管控共享,實現(xiàn)精細(xì)化管控。包含多種產(chǎn)業(yè)的集團(tuán)企業(yè)可以采用“1+N”的模式,即總部設(shè)置總的財務(wù)共享中心,根據(jù)不同運營板塊,針對各分子公司設(shè)立共享分中心,這樣既能滿足集團(tuán)管理統(tǒng)籌一體化需求,又能滿足各不同業(yè)務(wù)板塊其業(yè)態(tài)特需。
2.優(yōu)化共享中心架構(gòu)設(shè)計,充分提升企業(yè)管理能力
搭建財務(wù)共享中心需以企業(yè)實際發(fā)展為出發(fā)點,設(shè)定符合自身發(fā)展要求的工作目標(biāo),當(dāng)前相對完善的共享中心組織主要包括以下內(nèi)容:費用共享、應(yīng)收共享、應(yīng)付共享、資金共享、資產(chǎn)共享、核算共享及報表共享。企業(yè)需不斷優(yōu)化共享中心的架構(gòu),規(guī)范財務(wù)管理模式,精簡財務(wù)管理工作流程,大大減低運營成本,充分利用智能化信息技術(shù)提供服務(wù),從而提升財務(wù)共享中心工作效率。還要高效整合、分析財務(wù)數(shù)據(jù)內(nèi)容,實行財務(wù)統(tǒng)一化管理。此外,為規(guī)范、完善企業(yè)財務(wù)管理流程,需要向財務(wù)管理提供數(shù)據(jù)支撐。同時,還要充分適應(yīng)市場發(fā)展步調(diào),緊跟市場實際情況適度調(diào)整財務(wù)管理流程,優(yōu)化配置企業(yè)內(nèi)外資源,提升企業(yè)財務(wù)管理效率。例如,繼“十四五”發(fā)展戰(zhàn)略落地,某旅游集團(tuán)公司通過引進(jìn)“集團(tuán)文化體系為母文化、打造公司子文化”理念,以運營目標(biāo)為核心的制度流程,以人力資源、業(yè)務(wù)創(chuàng)新和數(shù)字化管理為輔助的最新管理模式,根據(jù)戰(zhàn)略布局,調(diào)整為以酒店運營為主,以商旅服務(wù)為輔的業(yè)務(wù)格局,包括酒店運營與管理中心機(jī)構(gòu)、質(zhì)檢巡查小組和財務(wù)管理機(jī)構(gòu)、區(qū)域財務(wù)共享中心三級管理層級。
按照企業(yè)內(nèi)部控制制度和相關(guān)管理章程梳理業(yè)務(wù)流程,并借助信息系統(tǒng)加以固化。流程設(shè)計與優(yōu)化需突出“針對性”,并不是全部流程都需要經(jīng)過重新設(shè)計與優(yōu)化,而是要有針對性地、謹(jǐn)慎地進(jìn)行流程的梳理、優(yōu)化與塑造。企業(yè)要組建項目小組,共同討論和研究核心業(yè)務(wù)流程,嚴(yán)格遵守“思考同質(zhì)性、兼并特殊性”的重要準(zhǔn)則,納入流程成本、效率、風(fēng)險、滿意度、責(zé)任人五項重要因素,在穩(wěn)定子公司管理權(quán)限的同時重新梳理業(yè)務(wù)流程。同時,基于總部運行的業(yè)財一體化財務(wù)管理流程,在財務(wù)共享中心模式上亟待進(jìn)一步加強(qiáng),流程設(shè)計環(huán)節(jié)盡量縮至流程最小單位,掌握企業(yè)業(yè)務(wù)場景的前提下設(shè)計基層流程圖。企業(yè)項目小組要結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略,通過促進(jìn)高層、執(zhí)行人員與戰(zhàn)略目標(biāo)三方的交流,確定企業(yè)內(nèi)部核心業(yè)務(wù)流程和共享中心建設(shè)的階段。第一階段,重新梳理企業(yè)各公司的經(jīng)費報銷、應(yīng)付賬款、資產(chǎn)核算等業(yè)務(wù)流程;第二階段,進(jìn)一步梳理企業(yè)引進(jìn)的各項業(yè)務(wù)流程,如客戶管理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、薪資管理等;第三階段,建設(shè)企業(yè)管理會計分析中心。
繼業(yè)務(wù)流程梳理后,進(jìn)行人員組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與分配,要綜合考慮崗位、技能匹配因素,具體劃分為業(yè)務(wù)操作崗位、運營支撐崗位。其中,業(yè)務(wù)操作崗位又細(xì)分為核算、結(jié)算、檔案管理;運營支撐崗位細(xì)分為制度優(yōu)化、系統(tǒng)運營維護(hù)、績效、服務(wù)等。企業(yè)財務(wù)共享中心人員的編制,要按照業(yè)務(wù)流程工作量測算人員編制,統(tǒng)籌安排財務(wù)共享中心財務(wù)人員,其余人員可選擇從社會面引進(jìn)經(jīng)驗豐富的財務(wù)人員,有助于財務(wù)共享中心穩(wěn)步建立。財務(wù)共享中心可結(jié)合財務(wù)崗位職能劃分業(yè)務(wù),基于總部財務(wù)部門、財務(wù)共享中心、分公司財務(wù)部門進(jìn)行人員編制,由總部財務(wù)部門結(jié)合實際需求,主要圍繞財務(wù)專業(yè)知識、規(guī)范流程、信息技術(shù)等方面組織各種培訓(xùn)活動。
綜上所述,構(gòu)建并有效運行財務(wù)共享中心,是旅游公司在信息化背景下顯著提升財務(wù)管理質(zhì)量和成效的有效手段,有利于公司增強(qiáng)核心競爭實力,確保日常經(jīng)營管理活動順利開展。因此,在實際發(fā)展中,旅游公司應(yīng)以自身實際發(fā)展為依據(jù),在清晰財務(wù)共享中心應(yīng)用現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上,從信息技術(shù)的使用、內(nèi)部溝通、財務(wù)運行管理、財務(wù)人員轉(zhuǎn)型、財務(wù)共享中心規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程設(shè)計、共享中心人員配置和崗位責(zé)任劃分等角度著手,制定可行的應(yīng)對方案,嚴(yán)格落實,助力公司提高財務(wù)管理水平,實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。