文/朱曉鵬（北京華源泰盟節(jié)能設(shè)備有限公司）

國有企業(yè)作為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展體系中的重要支撐，提升企業(yè)管理實(shí)效、提高企業(yè)管理水平至關(guān)重要?？?jī)效評(píng)價(jià)作為現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理的重要手段，對(duì)于企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展具有重要的作用。對(duì)于國有企業(yè)來說，運(yùn)用績(jī)效評(píng)價(jià)管理，提高自身管理水平，將助力企業(yè)提升經(jīng)營管理效率，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)與社會(huì)效益的雙重提升，促使企業(yè)在城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)以及公共事務(wù)發(fā)展等方面，履行自身職責(zé)，發(fā)揮更大的公益作用。

一、績(jī)效評(píng)價(jià)概述

績(jī)效評(píng)價(jià)是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理的核心部分，也是一項(xiàng)重要的管理手段。企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)具有較強(qiáng)的多維度性，其關(guān)注的主體包括員工行為、經(jīng)營行為以及財(cái)務(wù)管理、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展力等。根據(jù)評(píng)價(jià)角度的不同，所選取的指標(biāo)也各有不同。例如，評(píng)估企業(yè)經(jīng)營效率績(jī)效選取營運(yùn)資金、負(fù)債、資產(chǎn)、股東權(quán)益、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)；評(píng)估企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)績(jī)效，選取銷售成長(zhǎng)率、市場(chǎng)份額等指標(biāo)；評(píng)估企業(yè)創(chuàng)新能力績(jī)效，選取專利數(shù)、獲取專利和技術(shù)的能力等指標(biāo)。不同的研究角度以及評(píng)價(jià)目的，決定了差異化的評(píng)價(jià)方法、評(píng)價(jià)內(nèi)容。正因如此，國有企業(yè)要結(jié)合自身實(shí)際情況以及行業(yè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)自身盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營增長(zhǎng)以及管理狀況、人資情況等進(jìn)行綜合性的績(jī)效評(píng)價(jià)。

二、國有企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)存在的問題

（一）績(jī)效評(píng)價(jià)體系不夠完善

目前，國有企業(yè)已基于自身管理需求及經(jīng)營特點(diǎn)，初步構(gòu)建了績(jī)效管理體系。然而在實(shí)際工作中，卻暴露出了多方面的問題。例如績(jī)效方案與實(shí)際不符、績(jī)效監(jiān)控持續(xù)性不足、績(jī)效管理過于形式化等。這些問題的出現(xiàn)，反映出國有企業(yè)在績(jī)效評(píng)價(jià)體系方面仍然不夠完善。一方面企業(yè)家績(jī)效考核作為績(jī)效評(píng)價(jià)的主體，只注重考核的部分，不注重結(jié)果的應(yīng)用，致使績(jī)效管理無法發(fā)揮真正的控制作用；另一方面，企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系在組織建設(shè)、流程管理方面不夠完善?？?jī)效評(píng)價(jià)規(guī)范性不足，績(jī)效管理體系不健全，使國有企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)工作難以突出重點(diǎn)，無法為企業(yè)的管理決策提供支持，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)管理不夠全面

國有企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)管理不夠全面，主要體現(xiàn)在以下幾方面。一是考核內(nèi)容不夠全面細(xì)化。例如未根據(jù)崗位職責(zé)對(duì)考核內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化和量化，未針對(duì)不同的崗位職責(zé)制定區(qū)分化的考核標(biāo)準(zhǔn)及考核依據(jù)。二是在評(píng)價(jià)方式方面，選擇的方式較為單一。上級(jí)單位直接考核是國有企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的主要方式，此類方式的靈活性較差，企業(yè)對(duì)于評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用受到限制，不利于企業(yè)通過績(jī)效評(píng)價(jià)優(yōu)化經(jīng)營管理。三是績(jī)效評(píng)價(jià)的溝通與反饋?zhàn)饔秒y以獲得重視。針對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)，不只是對(duì)員工的工作行為及工作成果進(jìn)行考核，同時(shí)也是企業(yè)管理層與員工進(jìn)行溝通交流的過程。然而國有企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)忽視了與員工的思想交流，不利于提升員工的工作積極性，也難以獲得相應(yīng)的問題反饋，無法找到執(zhí)行問題與目標(biāo)之間的差距以及造成差距的原因，這對(duì)于強(qiáng)化績(jī)效的引導(dǎo)作用造成了阻礙。

（三）績(jī)效評(píng)價(jià)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略沒有充分結(jié)合

企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)，往往是單方面的，或是注重短期的績(jī)效評(píng)價(jià)或是過于注重財(cái)務(wù)方面的績(jī)效評(píng)價(jià)。總體來看，績(jī)效評(píng)價(jià)體系的全面性不足，對(duì)于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力不夠重視。不僅在短期目標(biāo)以及長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方面難以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，同時(shí)不能夠突出企業(yè)的戰(zhàn)略管理重點(diǎn)。這說明，企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)和發(fā)展戰(zhàn)略沒有充分結(jié)合。績(jī)效評(píng)價(jià)工作是推動(dòng)企業(yè)更好實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理助力，如果評(píng)價(jià)體系與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略沒有充分結(jié)合，顯然背離了績(jī)效評(píng)價(jià)的初衷，一方面會(huì)誤導(dǎo)經(jīng)營決策造成決策偏差；另一方面會(huì)導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用背離企業(yè)特殊的經(jīng)營屬性，影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)及社會(huì)效益的提升。

（四）績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)

績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)，通常情況下企業(yè)設(shè)定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)。但國有企業(yè)在設(shè)計(jì)指標(biāo)體系、確定指標(biāo)權(quán)重時(shí)，存在一定的隨意性和主觀性，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系不夠科學(xué)。國有企業(yè)在設(shè)置績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，僅以以往的管理經(jīng)驗(yàn)或考核者的主觀想法作為選取及設(shè)置的基礎(chǔ)，影響了績(jī)效評(píng)價(jià)考核的可執(zhí)行性[1]。例如選取指標(biāo)之間出現(xiàn)矛盾的考核導(dǎo)向。針對(duì)利潤(rùn)總額指標(biāo)設(shè)置超出目標(biāo)值予以加分的計(jì)分機(jī)制；針對(duì)預(yù)算設(shè)置偏離目標(biāo)值扣分的計(jì)分機(jī)制，隨著利潤(rùn)總額的增加，勢(shì)必造成預(yù)算差異的增加。因此這兩個(gè)指標(biāo)的選取及計(jì)分方法出現(xiàn)了矛盾性，針對(duì)這兩項(xiàng)指標(biāo)取得的分析結(jié)果相互矛盾，不具備參考作用。

（五）缺乏相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制既是績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用，也是績(jī)效評(píng)價(jià)的延伸。設(shè)置合理的激勵(lì)機(jī)制，能夠強(qiáng)化績(jī)效管理效果、增強(qiáng)對(duì)員工的約束性，同時(shí)能夠發(fā)揮調(diào)動(dòng)員工積極性的作用。目前，國有企業(yè)所采用的激勵(lì)機(jī)制，其廣度與深度較為受限。多數(shù)情況下，以獎(jiǎng)金形式作為激勵(lì)的主要方式。同時(shí)，不同部門、不同崗位的激勵(lì)機(jī)制缺乏差異性。長(zhǎng)此以往，失去了激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工的鞭策和鼓勵(lì)的作用，難以促進(jìn)員工績(jī)效的持續(xù)提升。

三、國有企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)工作優(yōu)化對(duì)策

（一）建立健全績(jī)效評(píng)價(jià)體系

國有企業(yè)績(jī)效管理要走出管理誤區(qū)，建立全程、新的全覆蓋的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

首先，國有企業(yè)要將績(jī)效考核升級(jí)為以評(píng)價(jià)管理為主體的管控體系，提高對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)知，強(qiáng)化績(jī)效的評(píng)價(jià)及管理作用。一是從管理者的角度，提高對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)工作的認(rèn)知。開展績(jī)效管理或?qū)嵤┛?jī)效考核，并非只是某一個(gè)部門或組織者的工作，而是需要企業(yè)全體員工、各個(gè)部門參與的綜合性管理工作。因此企業(yè)要從管理層入手，提升對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)工作的認(rèn)知，消除管理誤區(qū)，借此建立績(jī)效評(píng)價(jià)目標(biāo)，完善管理體系。二是企業(yè)要以績(jī)效制度為基礎(chǔ)，落實(shí)績(jī)效評(píng)價(jià)工作。從指標(biāo)設(shè)置、績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考核以及反饋溝通等多個(gè)方面，完善績(jī)效管理制度，并借助制度的完善性，提升全員對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的認(rèn)知。同時(shí)企業(yè)要定期對(duì)績(jī)效管理制度進(jìn)行修訂與完善，通過持續(xù)性的優(yōu)化，使績(jī)效評(píng)價(jià)制度更具有操作性。

其次，企業(yè)要重視績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用?？?jī)效考核結(jié)果體現(xiàn)出被考核者或被考核部門的工作績(jī)效，將為后續(xù)管理決策提供依據(jù)。因此績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用，一方面要重視結(jié)果的反饋，要將績(jī)效數(shù)據(jù)與后續(xù)決策關(guān)聯(lián)起來。利用企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)，采取計(jì)量分析等方法，關(guān)注數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、評(píng)估影響因素，通過描述績(jī)效統(tǒng)計(jì)量，分析指標(biāo)對(duì)應(yīng)的均值和標(biāo)準(zhǔn)，得出績(jī)效結(jié)果，并據(jù)此調(diào)整經(jīng)營策略，例如提高綜合盈利能力、降低債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、強(qiáng)化人資管理等。另一方面要重視與員工考核的關(guān)聯(lián)性，通過績(jī)效結(jié)果，評(píng)估員工日常工作表現(xiàn)，進(jìn)而匹配相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。

此外，在流程管理方面，國有企業(yè)要明確考核周期，實(shí)施全面測(cè)評(píng)。一是將績(jī)效考核設(shè)置為月度與年度結(jié)合的考核模式。參照各部門實(shí)際情況，設(shè)置不同維度的考核評(píng)價(jià)內(nèi)容。二是明確績(jī)效評(píng)價(jià)工作的開展環(huán)節(jié)，包括述職匯報(bào)、數(shù)據(jù)提交、月度例會(huì)、年度總結(jié)、考評(píng)會(huì)議、工作分析等。三是對(duì)被考核對(duì)象進(jìn)行全面的考察及分析。針對(duì)企業(yè)經(jīng)營層面的績(jī)效評(píng)價(jià)工作，要收集財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)綜合性的評(píng)價(jià)。針對(duì)部門及員工的評(píng)價(jià)，要關(guān)注日常工作狀態(tài)、目標(biāo)達(dá)成情況以及優(yōu)勢(shì)與不足，實(shí)現(xiàn)多維度的評(píng)價(jià)。

最后，針對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)工作的組織建設(shè)。企業(yè)要組建績(jī)效考核部門，由專職部門審閱績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置、組織績(jī)效考核工作的開展、通報(bào)績(jī)效考核方案，確?？?jī)效評(píng)價(jià)工作的有序推進(jìn)。

（二）提升績(jī)效評(píng)價(jià)管理能力

國有企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)不僅是對(duì)管理層、員工工作績(jī)效的評(píng)估，同時(shí)也是對(duì)企業(yè)經(jīng)營效益的評(píng)價(jià)。因此企業(yè)要實(shí)現(xiàn)全面的績(jī)效評(píng)價(jià)管理，借助考核評(píng)價(jià)工作，提升經(jīng)營管理實(shí)效。

首先，國有企業(yè)要全面細(xì)化績(jī)效考核的內(nèi)容。一是根據(jù)崗位職責(zé)，對(duì)考核內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，強(qiáng)化崗位分析，按照不同的崗位構(gòu)成及類別設(shè)置相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)及考核內(nèi)容。細(xì)化崗位職責(zé)考核內(nèi)容的目的，在于促使各崗位員工明確自身責(zé)任，推動(dòng)各項(xiàng)工作的規(guī)范性及完善性。與此同時(shí)，企業(yè)要隨著崗位職責(zé)的變化，及時(shí)調(diào)整考核內(nèi)容，實(shí)施動(dòng)態(tài)型的考核，使績(jī)效評(píng)價(jià)工作與企業(yè)需求保持一致。二是根據(jù)經(jīng)營狀況的變化，不斷完善考核內(nèi)容?；A(chǔ)考核內(nèi)容包括經(jīng)營收入、成本支出等。隨著企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，考核內(nèi)容要更加完善，不僅要體現(xiàn)企業(yè)的核心經(jīng)營目標(biāo)，同時(shí)也要反映出公共目標(biāo)，例如文明創(chuàng)建、廉政建設(shè)等。針對(duì)部門的考核內(nèi)容，要細(xì)化評(píng)估核心業(yè)務(wù)，突出管控重點(diǎn)。

其次，在評(píng)價(jià)方式方面選擇多樣化的評(píng)價(jià)形式，提升考核靈活性。例如，針對(duì)基層員工采用 KPI考核方式或360度考核方式，以年度考核與月度考核結(jié)合的形式，對(duì)基層員工績(jī)效進(jìn)行排序評(píng)價(jià)；針對(duì)管理層員工以年度考核為主，采用述職報(bào)告的評(píng)價(jià)形式，對(duì)管理層員工績(jī)效進(jìn)行排序與評(píng)價(jià)；針對(duì)企業(yè)經(jīng)營績(jī)效采取多元化組合評(píng)價(jià)方式。從企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營決策、發(fā)展創(chuàng)新、人力資源、社會(huì)貢獻(xiàn)、基礎(chǔ)管理、風(fēng)險(xiǎn)控制等多個(gè)管理重點(diǎn)，展開經(jīng)營績(jī)效評(píng)估，通過專家評(píng)議的方式，對(duì)企業(yè)經(jīng)營進(jìn)行全方位的績(jī)效評(píng)價(jià)[2]。

最后，企業(yè)要建立績(jī)效評(píng)價(jià)的溝通與反饋機(jī)制。一方面及時(shí)將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給被考核部門及人員，并幫助被考核人員分析問題原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)化自身優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)自身不足。另一方面，國有企業(yè)要強(qiáng)化員工參與，增強(qiáng)與員工的溝通，了解員工的想法與意見。通過申訴機(jī)制、信息收集機(jī)制，觀察和記錄員工的績(jī)效表現(xiàn)，同時(shí)及時(shí)獲取員工的反饋意見，實(shí)現(xiàn)有效地溝通和切實(shí)的處理，提升績(jī)效評(píng)價(jià)的公正性及客觀性。

（三）促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和績(jī)效評(píng)價(jià)的充分結(jié)合

國有企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)工作，要充分與發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合，注重長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，突出戰(zhàn)略管理重點(diǎn)，助力企業(yè)提升經(jīng)濟(jì)及社會(huì)效益。

一是在績(jī)效評(píng)價(jià)工作中，重視目標(biāo)管理方法，并將其應(yīng)用于績(jī)效管理實(shí)踐?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)定績(jī)效評(píng)價(jià)目標(biāo)，既能夠強(qiáng)化績(jī)效評(píng)價(jià)的引導(dǎo)性，同時(shí)也能夠保證績(jī)效評(píng)價(jià)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的高度統(tǒng)一。在績(jī)效評(píng)價(jià)工作中，企業(yè)要首先確立戰(zhàn)略目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)歸納績(jī)效評(píng)價(jià)目標(biāo)，再逐步分解至各個(gè)部門、員工，設(shè)置相應(yīng)的考核期限，完成培訓(xùn)指導(dǎo)等。二是考慮績(jī)效評(píng)價(jià)工作的連續(xù)性及完整性，基于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，計(jì)劃績(jī)效評(píng)價(jià)工作。例如，結(jié)合企業(yè)增長(zhǎng)型的發(fā)展戰(zhàn)略，在績(jī)效考核中，重視產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，關(guān)注企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，重點(diǎn)評(píng)估經(jīng)營收入類指標(biāo)。

（四）完善績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

國有企業(yè)要結(jié)合原有的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步完善績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，構(gòu)建基于企業(yè)發(fā)展定位和戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

首先，企業(yè)要確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)維度。關(guān)鍵性的指標(biāo)維度包括財(cái)務(wù)維度、客戶滿意度維度，以及內(nèi)部管理維度、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度。其次，根據(jù)各個(gè)維度涉及的評(píng)價(jià)內(nèi)容，確定相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，并確保不同層級(jí)的指標(biāo)與該層級(jí)的崗位職責(zé)、部門績(jī)效能夠有機(jī)結(jié)合。例如財(cái)務(wù)指標(biāo)注重評(píng)價(jià)企業(yè)盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營增長(zhǎng)等方面。設(shè)計(jì)的指標(biāo)要反映出企業(yè)資產(chǎn)報(bào)酬水平、成本費(fèi)用控制水平、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度、資產(chǎn)運(yùn)行狀態(tài)、債務(wù)負(fù)擔(dān)水平、資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，以及資本積累效益變化等。在設(shè)置指標(biāo)時(shí)，要考慮企業(yè)層級(jí)的指標(biāo)設(shè)置情況，同時(shí)也要考慮該指標(biāo)與部門指標(biāo)、崗位指標(biāo)的一致性，規(guī)避指標(biāo)設(shè)置出現(xiàn)的導(dǎo)向性矛盾。再次，設(shè)置合理的指標(biāo)權(quán)重。一方面要與同行業(yè)、同類型、同規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行對(duì)比，衡量指標(biāo)權(quán)重；另一方面也要以引導(dǎo)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展為目的、全面反映企業(yè)經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況為目標(biāo)，設(shè)置指標(biāo)權(quán)重。最后，要選擇合理的計(jì)分評(píng)價(jià)方法，運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法得出綜合評(píng)價(jià)結(jié)果，并劃分為相應(yīng)的檔次，判斷評(píng)價(jià)結(jié)果的定位。例如劃分評(píng)價(jià)結(jié)果為優(yōu)秀、良好、中等、較低、較差等。

（五）健全企業(yè)激勵(lì)機(jī)制

在績(jī)效評(píng)價(jià)工作中，國有企業(yè)要設(shè)置完善的激勵(lì)機(jī)制，擴(kuò)大激勵(lì)廣度與深度，實(shí)施包括培訓(xùn)開發(fā)、崗位調(diào)整、薪酬分配、福利保障等多方面的激勵(lì)，從而拓展員工職業(yè)生涯發(fā)展，為員工提供更全面的福利保險(xiǎn)、企業(yè)年金，實(shí)現(xiàn)物質(zhì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)的雙重激勵(lì)。

一是在崗位調(diào)整方面，引入競(jìng)聘機(jī)制，發(fā)揮出最大的績(jī)效評(píng)價(jià)成效。對(duì)于績(jī)效等級(jí)高且連續(xù)幾年均獲得高等級(jí)的員工，列為管理人員選拔培養(yǎng)對(duì)象，在職務(wù)晉升方面享有優(yōu)先權(quán)。同時(shí)對(duì)于表現(xiàn)不佳的員工設(shè)置處罰機(jī)制，下調(diào)崗位級(jí)別、安排技能培訓(xùn)[3]。二是在評(píng)優(yōu)評(píng)先方面，結(jié)合績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)，篩選評(píng)優(yōu)評(píng)先候選人。評(píng)優(yōu)評(píng)先優(yōu)先考慮績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果優(yōu)異的員工。三是在培訓(xùn)開發(fā)方面，制定更符合員工實(shí)際專業(yè)能力的培訓(xùn)方案，同時(shí)考量績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。對(duì)于評(píng)價(jià)結(jié)果優(yōu)秀的員工，納入企業(yè)能力發(fā)展培訓(xùn)項(xiàng)目或能力進(jìn)階性培訓(xùn)。對(duì)于評(píng)價(jià)結(jié)果較差的員工，增加專業(yè)技能提升性培訓(xùn)。四是在福利保障方面，針對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果優(yōu)異的員工設(shè)置優(yōu)先享受福利項(xiàng)目的激勵(lì)，比如休假、療養(yǎng)、體檢福利等。同時(shí)依據(jù)員工績(jī)效表現(xiàn)，調(diào)整年金繳費(fèi)或分配模式，向績(jī)優(yōu)人員適度傾斜。五是在薪酬分配方面，充分發(fā)揮績(jī)效工資的激勵(lì)作用。例如提高優(yōu)秀員工的績(jī)效工資倍數(shù)，達(dá)到基礎(chǔ)績(jī)效工資的1.15倍或1.05倍。相應(yīng)的，對(duì)于績(jī)效較低的員工，設(shè)置績(jī)效工資為基礎(chǔ)績(jī)效工資的0.9倍或更低。

四、結(jié)束語

國有企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)工作的實(shí)施，與企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展、降本增效息息相關(guān)。

結(jié)合目前國有企業(yè)實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)工作存在的實(shí)際問題，企業(yè)要不斷優(yōu)化管理策略，建立健全績(jī)效評(píng)價(jià)體系、提升績(jī)效評(píng)價(jià)管理能力、實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略的充分結(jié)合、完善績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、健全激勵(lì)機(jī)制，從而助力績(jī)效管理工作走出管理困境，借此提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)與社會(huì)效益，推動(dòng)國有企業(yè)不斷向前，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。