蔣春燕，吳畫斌，2

（1.南京大學(xué)商學(xué)院，江蘇南京 210093；2.浙江財經(jīng)大學(xué)東方學(xué)院，浙江海寧 314408）

互聯(lián)網(wǎng)時代的技術(shù)突變、市場競爭方式對傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)模式產(chǎn)生了巨大影響，需要一些新興的組織形態(tài)來適應(yīng)環(huán)境的變化，提升數(shù)字創(chuàng)新能力。傳統(tǒng)的商業(yè)運作模式主要是串聯(lián)式，即“研發(fā)—設(shè)計—生產(chǎn)—銷售—消費者”，消費者和企業(yè)之間的距離比較遠(yuǎn)，二者之間很少有直接的溝通。另外，時空限制和資源限制在如今的時代都被突破，擴(kuò)大了企業(yè)的競爭范圍［1］。隨著消費者需求的變化，迫切需要構(gòu)建數(shù)字創(chuàng)新能力，傳統(tǒng)產(chǎn)品生產(chǎn)的串聯(lián)模式并不能響應(yīng)新時代消費者需求的變化，需要企業(yè)運作中的各個環(huán)節(jié)都能和消費者建立聯(lián)系、能夠快速響應(yīng)消費者的需求［2］。為此，Ciborra［3］、Foss［4］等研究發(fā)現(xiàn)，目前已衍生出了各式的組織形式，如去中心化、去層級、去中介化及不定型的組織。但眾多學(xué)者如Gawer 等［5］、陳威如等［6］和樸慶秀等［7］的研究均表明，在企業(yè)轉(zhuǎn)型與變革中，平臺組織受到的關(guān)注度更高。因為平臺組織打破了組織的邊界，可以從外界吸收更多的資源和信息，解決了企業(yè)經(jīng)營范圍受限制、企業(yè)邊界難以突破的問題［8］。張小寧等［9-10］、徐鵬杰［11］、李志剛等［12］研究指出，傳統(tǒng)企業(yè)向平臺化轉(zhuǎn)型及基于生態(tài)的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)被認(rèn)為是互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)能夠生存且保持競爭力的必要途徑，有助于提升其數(shù)字創(chuàng)新能力。本研究以海爾集團(tuán)（以下簡稱“海爾”）企業(yè)平臺化作為案例分析的對象，分析海爾是如何逐步實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新到平臺創(chuàng)新。

1 文獻(xiàn)回顧

1.1 平臺組織及其特征

關(guān)于平臺的研究，最早是從產(chǎn)品開發(fā)的視角對其研究的，Sanderson 等［13］、Krishnan 等［14］認(rèn)為它是一種技術(shù)結(jié)構(gòu)，可以促進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計。目前在各種情景中都會使用到“平臺”的概念，因為如Tushman 等［15］、Ollila 等［16］發(fā)現(xiàn)，它具有將各“邊”用戶群體連接起來的機(jī)制或原則?，F(xiàn)在，根據(jù)Ciborra［3］、Garud 等［17］和簡兆權(quán)等［18］的研究，平臺被定義為在新興的商業(yè)機(jī)會中能夠快速重組或構(gòu)建資源以滿足多變市場需求的組織形態(tài)，但對平臺組織研究的文獻(xiàn)數(shù)量很少，而且部分相關(guān)研究，如魏江等［19］、Colfer 等［20］和Querbes 等［21］的研究，對平臺組織的理解多傾向于交易平臺或產(chǎn)品技術(shù)平臺，這是一種結(jié)構(gòu)上的簡單映射，仍然沒有脫離“鏡像假設(shè)”的束縛。但不管從什么角度定義平臺組織，它都具有兩個典型的特征：強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和演化能力［5］，每個平臺組織都有一個核心組件，同時加上一些外圍組件，通過演化可以淘汰不合格者，保留下具有優(yōu)勢的基因。而Pekkarinen 等［22］、Meyer等［23］和劉家明［24］的研究表明，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)給平臺組織帶來良性正循環(huán)以后可以提高平臺的利用率，從而平臺組織會有越來越多的可變組件，可變費用和數(shù)字創(chuàng)新成本都會降低，從中也可以獲取創(chuàng)業(yè)的機(jī)會。按照服務(wù)對象的差異，平臺組織可以分為外部創(chuàng)業(yè)平臺和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺［5］。外部創(chuàng)業(yè)平臺也被稱為“產(chǎn)業(yè)平臺”，外部的企業(yè)或個人可以從平臺上獲取產(chǎn)品、技術(shù)等資源來進(jìn)行創(chuàng)新；內(nèi)部平臺即內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺，是指企業(yè)一系列資源的組合，在這個平臺上可以孵化出新的業(yè)務(wù)甚至是企業(yè)。

1.2 企業(yè)平臺化轉(zhuǎn)型驅(qū)動因素

互聯(lián)網(wǎng)時代對傳統(tǒng)的商業(yè)模式造成了巨大沖擊，如線上商城優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和豐富多樣的產(chǎn)品給傳統(tǒng)線下企業(yè)（如海爾）帶來了很大的壓力，原有的組織形式已不能滿足快速變化的市場需求［2］。由于平臺組織具有演化能力和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的特征［5］，這種去層級和中心化的結(jié)構(gòu)可以幫助組織解決很多難題，如競爭優(yōu)勢路徑依賴問題、核心能力剛性問題等［25］，平臺組織由此流行起來。市場競爭加劇是促使組織向平臺化轉(zhuǎn)型的首要因素［26］，消費者不僅關(guān)心產(chǎn)品的質(zhì)量，在集成化服務(wù)方面也很重視；供應(yīng)商角色的變化對驅(qū)動企業(yè)平臺化產(chǎn)生了推動作用［27］。另外，外部交易成本的增加也促使了企業(yè)平臺化轉(zhuǎn)型，平臺作為一種商業(yè)模式，可以利用網(wǎng)絡(luò)外部性來降低參與各方的交易成本［28］。日益興起的生態(tài)經(jīng)濟(jì)研究也凸顯了企業(yè)平臺化的重要性，平臺企業(yè)主導(dǎo)的創(chuàng)新或創(chuàng)業(yè)在生態(tài)經(jīng)濟(jì)中起著重要的支撐作用，Jacobides 等［29］、高良謀等［30］認(rèn)為平臺能夠創(chuàng)造價值，打造較強(qiáng)的數(shù)字創(chuàng)新能力，用戶群體可以通過平臺提供的界面來創(chuàng)造和交易價值，從而激發(fā)創(chuàng)新。

通過對平臺組織及特征的研究和驅(qū)動企業(yè)平臺化轉(zhuǎn)型因素的分析，可以看出目前主要關(guān)注的是外部因素對企業(yè)平臺化轉(zhuǎn)型的影響，忽略了對內(nèi)部驅(qū)動因素的分析（如組織創(chuàng)新、管理模式創(chuàng)新、員工創(chuàng)新等），這給本研究留下了重要的機(jī)會窗口。因此，筆者基于企業(yè)平臺化轉(zhuǎn)型服務(wù)內(nèi)部因素的分析，研究制造業(yè)企業(yè)如何實現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新到平臺服務(wù)創(chuàng)新。

2 研究方法

2.1 方法選擇

研究問題的屬性決定了所選擇的研究方法。首先，“制造業(yè)企業(yè)如何實現(xiàn)從產(chǎn)品創(chuàng)新到平臺創(chuàng)新”的問題是一個動態(tài)發(fā)展的過程，根據(jù)李高勇等［31］的研究，可以采用案例研究的方法。其次，本研究所涉及的企業(yè)平臺化轉(zhuǎn)型指導(dǎo)理論需要結(jié)合豐富的資料和數(shù)據(jù)提供有力的支撐，而探索性案例研究方法在此方面具有明顯的優(yōu)勢，它可以針對某一問題或者現(xiàn)象進(jìn)行深入剖析或描述［32］。最后，與本研究主題相關(guān)的研究尚不多，而案例研究方法能夠不依賴原有的文獻(xiàn)對企業(yè)典型實踐行為做深入的理論解釋或構(gòu)建［33］。

2.2 案例選擇

選取海爾集團(tuán)為研究對象，主要原因有：（1）Patton［34］提出的典型性原則。海爾集團(tuán)是近年來中國企業(yè)界從傳統(tǒng)制造業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新到平臺創(chuàng)新的最佳實踐者［1］，其管理的新范式引起了國內(nèi)外廣泛的關(guān)注［35］；同時，由于家電行業(yè)屬于傳統(tǒng)的制造業(yè)產(chǎn)業(yè)，通過研究海爾可以給傳統(tǒng)的制造業(yè)企業(yè)如何實現(xiàn)從產(chǎn)品創(chuàng)新到平臺創(chuàng)新提供借鑒，進(jìn)一步提高研究結(jié)論的普適性。（2）案例的先進(jìn)性。海爾的平臺化轉(zhuǎn)型早于多數(shù)同類企業(yè)，是一種主動選擇而不是被動適應(yīng)，符合理論抽樣的要求。創(chuàng)新是海爾的核心文化，其在全球化階段就進(jìn)行了全面創(chuàng)新，構(gòu)建了較好的數(shù)字創(chuàng)新能力，為企業(yè)后期的平臺創(chuàng)新奠定了基礎(chǔ)。（3）數(shù)據(jù)可得性。筆者所在團(tuán)隊（以下簡稱“研究團(tuán)隊”）在1989 年就與海爾集團(tuán)建立了緊密的合作關(guān)系，對其開展了長時間的跟蹤研究，積累了豐富的經(jīng)驗和資料。

2.3 案例對象簡介

海爾集團(tuán)是從建立于1984 年一家小工廠發(fā)展起來的，歷經(jīng)了將近40 年的發(fā)展，經(jīng)歷5 次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，堅持以用戶為中心，把創(chuàng)新作為企業(yè)文化的核心內(nèi)容，多次獲得“全球最具創(chuàng)新力企業(yè)”榮譽。2005年海爾進(jìn)入全面創(chuàng)新階段，提出了“人單合一”雙贏模式，被稱為“21 世紀(jì)偉大的管理模式創(chuàng)新”。2014 年海爾提出組織平臺化、用戶個性化、員工創(chuàng)客化，為打造平臺組織進(jìn)行了一系列的組織創(chuàng)新，數(shù)字創(chuàng)新能力顯著提升。海爾目前主要有兩大產(chǎn)業(yè)平臺：在智慧家庭領(lǐng)域是690 平臺；在電子商務(wù)領(lǐng)域是1169 平臺。進(jìn)行平臺化轉(zhuǎn)型后的海爾不斷取得好的成績，在2021 年度互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新百強(qiáng)中居榜首，連續(xù)13 年蟬聯(lián)全球白電第一品牌，且已經(jīng)連續(xù)20年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。

2.4 資料收集

本研究收集資料的方法是二手資料調(diào)研、問卷調(diào)查和半結(jié)構(gòu)化訪。

（1）二手資料調(diào)研。主要是文獻(xiàn)閱讀，閱讀有關(guān)海爾的學(xué)術(shù)文章、書籍著作，如《海爾創(chuàng)新史話》《人人都是CEO》，以及收集企業(yè)年報等資料和數(shù)據(jù)。

（2）問卷調(diào)查。研究團(tuán)隊成員設(shè)計了兩份問卷，第一份是《企業(yè)創(chuàng)新型文化、技術(shù)與市場創(chuàng)新能力綜合問卷》，第二份是《提升企業(yè)平臺創(chuàng)新能力的途徑與機(jī)制研究問卷》，這樣最大程度地保證了所收集信息的準(zhǔn)確性。

（3）半結(jié)構(gòu)化訪談。2017 年和2018 年的暑假、2019 年的11 月份及2021 年暑假等時間，研究團(tuán)隊成員多次到海爾蹲點調(diào)研，期間訪談了海爾的不同層次人員，訪談的場次多達(dá)60 多人次，訪談的人員和部門覆蓋范圍極廣，而且都是多場次訪談。通過長時間的蹲點調(diào)研，獲得了大量一手資料，增強(qiáng)了研究的可信度。

3 案例分析

3.1 “三輪”驅(qū)動海爾從產(chǎn)品生產(chǎn)到平臺構(gòu)建

在名牌化、多元化、國際化、全球化戰(zhàn)略階段，海爾更多的是追求產(chǎn)品創(chuàng)新，利用開發(fā)出的新產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場份額，但進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代后，企業(yè)的組織邊界逐漸被打破，信息資源獲取成本比以前更小，產(chǎn)品迭代速度加快，企業(yè)資源出現(xiàn)短缺的現(xiàn)象，此時，海爾必須變革組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建數(shù)字創(chuàng)新能力，充分利用外部資源來滿足自身發(fā)展的需求。其實，海爾的組織結(jié)構(gòu)一直隨著戰(zhàn)略在變，它的組織結(jié)構(gòu)變革歷程為：直線職能制組織—矩陣型組織—事業(yè)本部組織—倒三角型組織—平臺型組織。2014 年，海爾提出組織平臺化、用戶個性化、員工創(chuàng)客化，如圖1 所示。

圖1 “三輪”驅(qū)動海爾企業(yè)平臺化

組織平臺化顛覆了科層制。海爾認(rèn)為在互聯(lián)網(wǎng)時代，要么被平臺兼并，要么擁有平臺，企業(yè)平臺化是大勢所趨。用戶需求和供應(yīng)商及解決方案在無邊界的組織中都被連接在一起，從串聯(lián)變成并聯(lián)，利用開放式資源整合，形成創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)。用戶個性化顛覆產(chǎn)銷分離，用戶不再僅僅是終端的消費者，為了實現(xiàn)與用戶零距離的目標(biāo)，用戶被鼓勵參與產(chǎn)品設(shè)計，成為一個個交互節(jié)點，如“水晶”洗衣機(jī)、“天樽”空調(diào)等產(chǎn)品都是海爾與用戶交互的成果。用戶可以通過COSMO 平臺全流程體驗產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，讓他們有參與產(chǎn)品生產(chǎn)的感覺，這樣他們會更加具有榮譽感；而且通過COSMO 平臺，產(chǎn)品利益攸關(guān)方可以同時參與到產(chǎn)品的設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)過程中，達(dá)到流程零簽字，加快了產(chǎn)品的生產(chǎn)速度，增強(qiáng)了用戶的黏性。員工創(chuàng)客化變企業(yè)付薪到用戶付薪，顛覆了傳統(tǒng)的雇傭制，員工不再是工作任務(wù)的被動執(zhí)行者，他們擁有較好的數(shù)字創(chuàng)新能力，通過自驅(qū)動、自組織、自創(chuàng)業(yè)變成創(chuàng)業(yè)者、動態(tài)合伙人。

3.2 從倒三角型組織到平臺型組織——打造新型價值創(chuàng)造關(guān)系

通過組織平臺化、用戶個性化、員工創(chuàng)客化的“三輪”驅(qū)動，海爾從原來的倒三角型組織演變成平臺型組織，如圖2 所示。

圖2 海爾集團(tuán)從倒三角型向平臺型的組織演變

在倒三角型組織中有3 類經(jīng)營體，每個經(jīng)營體都有獨立的用人權(quán)、分配權(quán)、決策權(quán)。倒三角型組織雖然更加接近用戶，但組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，容易倒塌，因此，為了提高組織的穩(wěn)定性，海爾通過“三化”驅(qū)動，整個海爾變成了一個平臺型組織。在這個平臺組織中，只存在4 種類型的人，即創(chuàng)客、小微主、平臺主、領(lǐng)域主，每個人或者經(jīng)營體都要成為這個平臺組織中的一個節(jié)點。在2016 年的一次海爾會議上，戰(zhàn)略管理大師加里·哈默提出了一個問題，后來海爾把它稱之為“硅谷悖論”1），即硅谷有成千上萬的創(chuàng)業(yè)型公司，但能堅持到最后獲得成功的企業(yè)非常少，可能只有五六家企業(yè)，而為什么在海爾平臺上卻有如此多的成長比較好的小微。其實這跟海爾人進(jìn)行模式創(chuàng)新的探索與實踐密不可分，提升了員工的數(shù)字創(chuàng)新能力。如果說小企業(yè)有創(chuàng)造性破壞的企業(yè)家精神，那么海爾模式創(chuàng)新做到了世界上其他大企業(yè)都沒能做到的創(chuàng)造性重組，去除了科層制，將海爾重組成了一個平臺，每個人都可以在上面創(chuàng)業(yè)，讓每個人都具備企業(yè)家精神的創(chuàng)業(yè)平臺，而且把傳統(tǒng)企業(yè)的線性管理變成非線性管理。加里·哈默提出的“硅谷悖論”，其實質(zhì)是基于平臺主的單這方面因素，平臺主不是站在“金字塔”頂端的指揮者，而是平臺資源提供者和服務(wù)者，他們要想抓住自己的單，必須實現(xiàn)3 個轉(zhuǎn)型，如表1 所示。

表1 海爾集團(tuán)的平臺主需要實現(xiàn)的3 個轉(zhuǎn)型

3.3 孵化創(chuàng)客的平臺——創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺

在企業(yè)平臺化過程中，員工變成自驅(qū)動的創(chuàng)客，數(shù)字創(chuàng)新能力積極性被進(jìn)一步激發(fā)，其自主創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的價值得到實現(xiàn)。網(wǎng)絡(luò)化階段的海爾已從出產(chǎn)品的企業(yè)變成出創(chuàng)客的平臺，員工都成了創(chuàng)客，每個員工都成為獨立創(chuàng)造價值的主體，人的自主性和能動性更加突出，尤其是數(shù)字創(chuàng)新能力得到極大地提高。員工與組織是市場關(guān)系、是相互雇傭關(guān)系，個人的資本價值在不斷提升的同時平臺也獲得了增值，是共創(chuàng)共享關(guān)系。在海爾戰(zhàn)略大方向的引領(lǐng)下，員工通過“三自”，即在員工創(chuàng)客化時提出的自組織、自創(chuàng)業(yè)、自驅(qū)動，通過簽訂對賭契約、“官兵互選”、競單上崗（PK 競單）等方式尋找自己的動態(tài)合伙人、構(gòu)建動態(tài)的合伙人制，進(jìn)行自主決策、自主創(chuàng)新，尋找高“單”獲取高酬，海爾開啟了“人人創(chuàng)客”時代。創(chuàng)新不再是某些人或某些部門的責(zé)任，分布式是創(chuàng)新在新時代的特點，這為海爾提倡的培養(yǎng)“人人創(chuàng)客”提供了空間和可能，海爾正在探索“人人創(chuàng)客”力量最大化的道路。海爾通過自我顛覆，變成為開放的創(chuàng)業(yè)平臺，成為創(chuàng)客孵化的加速器，如圖3 所示。

圖3 海爾集團(tuán)的線上線下創(chuàng)客孵化加速平臺

海爾的創(chuàng)客孵化平臺由線上線下兩部分組成，線上平臺是海創(chuàng)匯交互平臺，線下平臺由創(chuàng)客學(xué)院、創(chuàng)客實驗室、創(chuàng)客空間、創(chuàng)客工廠、創(chuàng)客金融和創(chuàng)客市場組成。創(chuàng)客學(xué)院主要是利用創(chuàng)客交互文化來培養(yǎng)創(chuàng)客，讓那些取得成功的小微主分享他們的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗。M-Lab 實驗室和海創(chuàng)匯是開放、共享的創(chuàng)客交互平臺，在這里，創(chuàng)客們的創(chuàng)意可以得到充分地展示，然后通過開放交流，聽取其他創(chuàng)客的意見，進(jìn)一步將創(chuàng)意轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實。其中，創(chuàng)客空間里的HOPE 平臺由四大部分構(gòu)成（見圖4），分別是全球資源網(wǎng)絡(luò)、設(shè)計創(chuàng)意社區(qū)、全球技術(shù)情報網(wǎng)絡(luò)、創(chuàng)新平臺對接。通過這4 個部分，HOPE 平臺可以幫創(chuàng)客尋找他們所需要的各種數(shù)字創(chuàng)新資源、幫助他們創(chuàng)意落地；創(chuàng)客與用戶借助HOPE 平臺進(jìn)行交互，通過這個平臺可以發(fā)布他們的需求，而且會對已有的產(chǎn)品提出自己的想法、產(chǎn)品改進(jìn)的意見甚至是方案。通過路演、PK 競單的小微企業(yè)（以下簡稱“小微”），海爾平臺會提供創(chuàng)投基金，同時一些風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)也可能會對這些小微進(jìn)行投資。當(dāng)小微發(fā)展進(jìn)入正常的運行軌道后，可以借助海爾的線上線下渠道來營銷、把自己的產(chǎn)品送到用戶手中，如大順逛平臺、實體店、車小微等，這樣就極大地降低了新創(chuàng)小微的運營成本，有利于其進(jìn)一步發(fā)展。

圖4 海爾集團(tuán)的HOPE 開放式創(chuàng)新平臺

3.4 開放并聯(lián)一體化創(chuàng)新平臺賦能創(chuàng)業(yè)小微

如今，在海爾內(nèi)部已經(jīng)出現(xiàn)幾千個創(chuàng)業(yè)小微，當(dāng)這些創(chuàng)業(yè)小微發(fā)展到一定程度，即能夠“搶”來外部創(chuàng)業(yè)投資（VC）或私募股權(quán)投資（PE）的投資時，創(chuàng)業(yè)小微就進(jìn)入了最后一個孵化階段。此時，已經(jīng)具備了完全獨立運營能力的小微，將根據(jù)其與海爾整個集團(tuán)的戰(zhàn)略契合程度決定去留。如果決定離開海爾，則可以成立一個獨立的運營公司，海爾以控股、參股的形式加入，但此時仍然可以借助海爾平臺上的資源，海爾平臺會繼續(xù)對其賦能，如圖5 所示。

圖5 海爾集團(tuán)提供給創(chuàng)業(yè)小微的全流程開放并聯(lián)體系

創(chuàng)業(yè)小微在創(chuàng)立之初就非常注重用戶的意見，借助海爾眾創(chuàng)意平臺全方位深耕用戶交互、增加用戶流量、提升數(shù)字創(chuàng)新能力、收集用戶的意見和創(chuàng)意，對自己的產(chǎn)品不斷進(jìn)行創(chuàng)新、不斷地迭代優(yōu)化，為用戶提供更好的產(chǎn)品，引領(lǐng)行業(yè)的發(fā)展。HOPE 平臺擁有設(shè)計資源、研發(fā)資源、技術(shù)資源，可以幫助創(chuàng)業(yè)小微從全球?qū)ふ易詈玫馁Y源。其實在許多創(chuàng)業(yè)小微內(nèi)部，他們并沒有進(jìn)行技術(shù)研發(fā)的部門，主要通過向HOPE 平臺發(fā)布技術(shù)需求，讓HOPE 平臺尋找可以匹配的資源。實現(xiàn)個性化定制的平臺是互聯(lián)工廠，用戶可以通過一些客戶端向互聯(lián)工廠下訂單，互聯(lián)工廠以模塊化為基礎(chǔ)，將碎片化、個性化的用戶需求通過智能化對接起來。而在材料采購方面，創(chuàng)業(yè)小微利用的是海爾的海達(dá)源平臺，例如雷神科技創(chuàng)業(yè)小微（現(xiàn)更名為海爾雷神科技有限公司）的下游是天貓、京東等大型的電子商務(wù)平臺，上游供應(yīng)商是臺灣藍(lán)天公司，而這些上下游資源都是海爾的合作商，雷神可以直接通過海達(dá)源平臺借力，極大地降低了自己的運營成本。創(chuàng)業(yè)小微借助COSMO平臺可以實現(xiàn)與用戶“零距離”對話，用戶在這個平臺上可以觀看產(chǎn)品誕生的整個過程，全流程透明、可視，一切都在用戶的“掌握”之中，使用戶可以獲得最佳體驗。同時，通過COSMO 平臺，創(chuàng)業(yè)小微將所有的利益攸關(guān)方并聯(lián)在一起，提高了產(chǎn)品生產(chǎn)的速度，可以快速響應(yīng)用戶的需求。海爾的日日順平臺中的車小微為創(chuàng)業(yè)小微解決了“最后一公里”的問題，平臺承諾下單后24 h 可以把貨物送到用戶手中，提高了用戶的滿意度，增強(qiáng)了用戶的黏性。

4 結(jié)論與啟示

4.1 研究結(jié)論

互聯(lián)網(wǎng)時代，許多傳統(tǒng)的商業(yè)模式被顛覆，從以企業(yè)為中心變成了以用戶為中心，為了能更好地發(fā)展新模式、提升數(shù)字創(chuàng)新能力，組織需要進(jìn)行全面升級。本研究聚焦于企業(yè)平臺化轉(zhuǎn)型升級的原因及小微的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，對海爾平臺化及雷神創(chuàng)業(yè)小微進(jìn)行案例分析，得到主要研究結(jié)論如下：

（1）從產(chǎn)品服務(wù)到平臺服務(wù)的轉(zhuǎn)型因素。企業(yè)戰(zhàn)略必須符合互聯(lián)網(wǎng)時代的用戶需求。進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代以后，海爾就提出了網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，認(rèn)為在這個階段“不觸網(wǎng)就死亡”，同時要求組織 “去中心化”，消除“中間層”，破除組織的邊界，使組織能夠吸引更多的資源和信息，這些完全符合平臺組織的特征。2014 年，海爾提出了“三化”，即企業(yè)平臺化、用戶個性化、員工創(chuàng)客化，這種思想打破了組織的邊界，使組織變成了一個并聯(lián)的生態(tài)圈，能夠吸引外部的各種資源進(jìn)入，期望海爾被打造成一個擁有且能夠快速配置資源的能力平臺。

（2）構(gòu)建新型價值創(chuàng)造關(guān)系。在平臺組織中層級被壓縮，中間層被去除，且員工聽命于用戶，一切以用戶需求為核心。同時，由于平臺具有支持價值創(chuàng)造、開放共享、自演進(jìn)等特點，這使得在平臺組織中的管理者不再是發(fā)號命令的領(lǐng)導(dǎo)者，而是組織員工的服務(wù)者，他們會幫助員工尋找資源和提升他們的數(shù)字創(chuàng)新能力，讓員工和用戶聯(lián)結(jié)到一起，盡可能地讓每一位員工都能發(fā)揮自己的價值、直接面對市場，賦予他們自主權(quán)。

（3）創(chuàng)新平臺賦能創(chuàng)業(yè)小微。2013 年，海爾提出“人人都是CEO”，后來又進(jìn)一步提出“員工創(chuàng)客化”，目的是讓每個人都能成為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的主體。這里的員工不再僅限于企業(yè)內(nèi)部的在冊人員，還包括了海爾的“在線員工”，即海爾外部的人員，如用戶、供應(yīng)商等。這樣完全改變了員工的角色，員工從執(zhí)行者變成了創(chuàng)業(yè)者、雇傭者變成了動態(tài)的合伙人，激發(fā)了員工的數(shù)字創(chuàng)新能力，員工變成了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的主體。海爾擁有加速創(chuàng)客孵化的線上線下平臺，從創(chuàng)客的培養(yǎng)到小微的建立及后面的運營都會給予他們幫助，如前期通過創(chuàng)客空間使其創(chuàng)意落地，利用眾創(chuàng)匯平臺與用戶進(jìn)行交互，從用戶那里獲取創(chuàng)意；讓用戶參與設(shè)計，用戶通過海爾的COSMO 平臺獲得最佳的全流程體驗等。

4.2 理論意義

首先，學(xué)者們研究企業(yè)平臺化轉(zhuǎn)型的時候，大都從企業(yè)外部環(huán)境的視角出發(fā)，認(rèn)為僅僅是由于外部環(huán)境的改變才迫使企業(yè)向平臺化轉(zhuǎn)型，而筆者從另外一個方向?qū)ζ髽I(yè)平臺化轉(zhuǎn)型進(jìn)行了研究，認(rèn)為組織創(chuàng)新、管理模式創(chuàng)新、員工創(chuàng)新、文化創(chuàng)新等是驅(qū)動海爾平臺化轉(zhuǎn)型的重要內(nèi)部因素，從內(nèi)部激發(fā)了企業(yè)平臺化轉(zhuǎn)型的發(fā)生，這在一定程度上深化了企業(yè)平臺化的相關(guān)理論研究。其次，本研究指出企業(yè)平臺化轉(zhuǎn)型升級以后，從不同的角度給員工創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)賦能，包括孵化創(chuàng)客、提供創(chuàng)業(yè)資源和創(chuàng)投基金、建立獨特的激勵分享機(jī)制等，員工在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成功后并沒有與原企業(yè)形成對立的關(guān)系，而是通過一系列的機(jī)制與原企業(yè)建立了一種良好的合作關(guān)系，使雙方的價值都得到增值，由此豐富了企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)相關(guān)理論。

4.3 局限與展望

本研究嚴(yán)格遵循了案例研究的方法論，而且選取了企業(yè)平臺化轉(zhuǎn)型服務(wù)和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域具有代表性的企業(yè)作案例分析，但由于案例分析本身的局限性，所以研究仍然存在不足之處。在企業(yè)平臺化轉(zhuǎn)型和小微化創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)方面，海爾是一個“極端案例”，在一定程度上對企業(yè)的平臺化轉(zhuǎn)型服務(wù)及創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)具有啟發(fā)性意義，但結(jié)論可能并不具有普適性；而且，海爾企業(yè)平臺化轉(zhuǎn)型服務(wù)和小微化創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的時間并不長，從長遠(yuǎn)角度看，平臺化轉(zhuǎn)型對海爾集團(tuán)的影響還不明確，最后能不能取得突破式的成功還需要時間去驗證。在未來的研究中，可以采取多案例研究，通過搜集更加翔實的資料，分析歸納不同類型企業(yè)的轉(zhuǎn)型服務(wù)和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)路徑，進(jìn)一步深化和擴(kuò)展相關(guān)研究。

注釋：

1）來自海爾集團(tuán)內(nèi)部調(diào)研資料。如無特別說明，文后其他有關(guān)資料來源同。