姜楠

集團公司財務(wù)管理方式的選擇是決定其能否順利實現(xiàn)經(jīng)營目標的關(guān)鍵，但是我國在集團公司財務(wù)管控方面的研究較少，起步也晚于國外發(fā)達國家，截至目前已有的集團財務(wù)管理模式并不成熟。部分公司在實際運營過程中內(nèi)部組織架構(gòu)、技術(shù)水平等都有了明顯變化，但是應(yīng)用的理論制度體系、財務(wù)管理方式依舊停留在傳統(tǒng)水平，并沒有相應(yīng)實現(xiàn)變革升級，所以本文結(jié)合理論、實踐對集團公司母子公司財務(wù)管理的研究有著重要的現(xiàn)實意義。

集團公司財務(wù)管理方式概述

集團公司財務(wù)管理方式有很多，各公司在實際選擇財務(wù)管理模式時需要結(jié)合經(jīng)營特點選擇合適的權(quán)力集中度，常規(guī)情況下可選的財務(wù)管理方式有集權(quán)、分權(quán)、混合三種，具體差異如下。

集權(quán)——該方式所有決定權(quán)都在集團母公司，各下屬單位、層級人員只有執(zhí)行權(quán)，母公司相當(dāng)于生產(chǎn)管控、經(jīng)營管控的總指揮中心，有著高度集權(quán)。這種情況下可能會因為集團個別人員主觀意識判斷錯誤，造成較大的財務(wù)損失，也會逐漸消耗下屬層級領(lǐng)導(dǎo)的工作熱情，漸漸產(chǎn)生消極怠工情緒。

分權(quán)——主要是集團母公司行使決策審批權(quán)，其他事項管控決策都由子公司負責(zé)，這種方式下母公司不能以任何形式干預(yù)子公司運營，也無法對其運營加以引導(dǎo)，從本質(zhì)上講母子公司間有了明顯的委托代理關(guān)系。這種財務(wù)管理方式的應(yīng)用可能會使子公司掌握太大權(quán)利，局限于自身利益獲得，也忽略了集團整體發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

混合——該方式結(jié)合了集權(quán)和分權(quán)的各自優(yōu)勢，也在一定程度上規(guī)避了單獨管控模式的缺點。集團母公司承擔(dān)著戰(zhàn)略、投資重任，對重大項目有著最終決策、管理權(quán)，而子公司也擁有部分參與決策管理權(quán)，這種混合制方式很好地規(guī)避了集團集權(quán)弊端，也推動了各子公司盡情發(fā)揮自身才能。但是實際操作中集權(quán)和分權(quán)的邊界不好把控，邊界線也不夠準確，使得最終管控水平遠不如預(yù)期。

集團公司母子公司財務(wù)管理存在的問題

財務(wù)管理主要控制職責(zé)劃分不清晰

集團公司要想實現(xiàn)高效的財務(wù)管控首先要保障現(xiàn)有集團母公司和子公司間的權(quán)利、職責(zé)劃分清晰，各部門各崗位人員能夠清楚地了解自身財務(wù)管控職責(zé)，才能積極配合財務(wù)工作開展。但是實際上各集團企業(yè)進行財務(wù)管控職責(zé)劃分并不合理，不是權(quán)利太過集中，便是太過分散，都無法對財務(wù)進行高效控制。

部分集團公司雖然制定了完善的財務(wù)管理制度體系，但是隨著業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域擴張、經(jīng)營規(guī)模的擴大并未對財務(wù)制度體系進行更新升級，各財務(wù)管控環(huán)節(jié)涉及的審核人、執(zhí)行人、批準人、經(jīng)辦人等也未實時變更，無法保障制度體系符合當(dāng)前業(yè)務(wù)活動操作流程，甚至因為財務(wù)制度不精細、權(quán)責(zé)劃分不清晰，部分崗位人員還存在著相互推諉職責(zé)的情況，或者母子公司權(quán)責(zé)管控出現(xiàn)兩極分化局勢，嚴重影響集團整體的財務(wù)管控工作質(zhì)量和效率。

母子公司財務(wù)預(yù)算管理效率低

集團公司財務(wù)預(yù)算管理相關(guān)工作是整個預(yù)算管控工作的重點內(nèi)容，是對集團全部財務(wù)活動的合理籌劃，也是各種計劃量化的表現(xiàn)形式。集團母公司一般都有著較為復(fù)雜的組織架構(gòu)、管理層級，這一特點也會增大公司內(nèi)部財務(wù)管控難度。再加上母公司很難實現(xiàn)對全部子公司的直接財務(wù)管控，就會出現(xiàn)各子公司和母公司經(jīng)營目標、戰(zhàn)略目標存在偏差的情況，不利于推進集團整體有序發(fā)展。

在實際操作中集團公司開展財務(wù)預(yù)算管理工作時主要以較粗放的收入為核心開展一系列預(yù)算控制工作，而且財務(wù)預(yù)算目標也由母公司部分人員依據(jù)以往數(shù)據(jù)設(shè)置，由于各子公司涉及業(yè)務(wù)領(lǐng)域較廣、數(shù)量較多，母公司人員對其的認知并不全面，所以設(shè)置的財務(wù)預(yù)算目標可能缺乏一定的科學(xué)合理性、可行性，從而導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算執(zhí)行效率極低，也無法發(fā)揮其財務(wù)預(yù)算的預(yù)期作用。

母子公司財務(wù)績效考核指標不完善

集團母子公司財務(wù)績效考核是針對全部領(lǐng)導(dǎo)、員工工作效果、工作能力等的評價，考察其相應(yīng)崗位財務(wù)管理目標是否完成，而績效考核過程中尤為重要的是考核指標和權(quán)重設(shè)置的合理性、考核的公平性、考核結(jié)果的有效利用率。部分母公司在設(shè)置財務(wù)績效考核指標時并沒有考慮到不同子公司間的經(jīng)營業(yè)務(wù)特點、戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向差異，而是統(tǒng)一制定了財務(wù)績效考核指標，這樣的考核指標設(shè)置在后續(xù)實際工作開展過程中并不能精確地反映各子公司財務(wù)運營狀況，母公司也無法從財務(wù)績效考核結(jié)果中發(fā)現(xiàn)各子公司間運營存在的問題，無法在短時間內(nèi)找到業(yè)務(wù)運營風(fēng)險點和防范措施。而且集團并未設(shè)置績效考核監(jiān)管機制，很多子公司并不能規(guī)范開展績效考核工作，逐漸使考核機制流于形式，也違背了設(shè)置最初預(yù)算目標的初衷。

母子公司信息不對稱

目前部分集團公司應(yīng)用的財務(wù)管理信息化軟件系統(tǒng)功能較少，并不能很好地實現(xiàn)集團母子公司間的信息實時共享、傳輸，也因此使得集團母公司和各子公司之間存在著嚴重的信息不對稱現(xiàn)象。部分集團企業(yè)為了省時省力省成本，并不會自行設(shè)計財務(wù)信息系統(tǒng)軟件，而是選擇市場上現(xiàn)成的成套財務(wù)管理軟件，這些軟件實際操作流程可能并不符合公司內(nèi)部業(yè)務(wù)、財務(wù)操作流程，甚至?xí)驗橄到y(tǒng)軟件的引入增大各崗位人員工作量、工作難度，不利于集團公司實現(xiàn)高效的財務(wù)管控。而且應(yīng)用財務(wù)管理信息化軟件系統(tǒng)進行日常財務(wù)工作管控還要注意系統(tǒng)的安全性、穩(wěn)定性，避免因系統(tǒng)故障造成重要財務(wù)數(shù)據(jù)信息丟失、損毀，繼而增加公司財務(wù)風(fēng)險。實際上集團公司在引入財務(wù)管理信息化軟件系統(tǒng)時并未安排專業(yè)人員定期進行系統(tǒng)功能查驗、系統(tǒng)維護保養(yǎng)，所以實際上系統(tǒng)的應(yīng)用經(jīng)常會存在故障，影響財務(wù)數(shù)據(jù)的完整、準確傳輸，也無法實現(xiàn)公司財務(wù)信息化管控目標。

集團公司優(yōu)化對子公司的財務(wù)管理建議

健全母公司對子公司財務(wù)管理制度

1.優(yōu)化集團母子公司現(xiàn)有治理架構(gòu)，清晰劃分母子公司權(quán)責(zé)邊界

集團母子公司間有了清晰的權(quán)責(zé)邊界才能對各層級各部門人員日常行為有一定約束，也能夠要求各崗位人員認真履行崗位職責(zé)，積極調(diào)整當(dāng)前組織架構(gòu)，增強母子公司間協(xié)調(diào)合作能力。反之若母子公司間缺乏明確的職責(zé)權(quán)利邊界，也會對后續(xù)一系列財務(wù)工作開展造成阻礙。

2.制定并落實有效的獎懲制度

集團公司內(nèi)部財務(wù)管理工作的有序落實還需要有相應(yīng)完善的績效考核機制和獎懲機制，督促各崗位人員認真履行崗位財務(wù)管理職責(zé)。首先完善的考核指標設(shè)置如表1所示，其次要保障考核工作開展的透明性、公正性，最后要對考核結(jié)果進行深入應(yīng)用，不僅要對各崗位人員進行獎懲，還要通過考核找到當(dāng)前財務(wù)管控缺陷，并及時改進。

1.確定母子公司預(yù)算編制內(nèi)容及范圍

一般財務(wù)預(yù)算編制方式有從上至下、由下至上、雙向上下結(jié)合三種，為了保障預(yù)算編制內(nèi)容更加科學(xué)可行，多數(shù)公司會選擇雙向上下結(jié)合的方式進行預(yù)算內(nèi)容編制。集團母子公司預(yù)算編制過程中要明確各部門各崗位人員預(yù)算編制范圍，設(shè)置了科學(xué)合理的范圍后才能保障后續(xù)各部門間溝通通暢、權(quán)責(zé)邊界明確，業(yè)務(wù)運營效率也會有所提升。

2.建設(shè)全面預(yù)算管控制度體系，優(yōu)化預(yù)算管理過程

集團公司財務(wù)預(yù)算管理工作的落實一方面能提高財務(wù)管控質(zhì)量效率，另一方面能夠幫助公司實現(xiàn)內(nèi)部資源高效配置，最大化地發(fā)揮公司現(xiàn)有資源價值，所以集團公司要制定完善的財務(wù)預(yù)算管理制度體系并認真對待財務(wù)預(yù)算一系列工作，高效落實預(yù)算，充分發(fā)揮預(yù)算職能。

優(yōu)化母子公司財務(wù)管理流程

1.設(shè)置統(tǒng)一、靈活的財務(wù)管控標準

集團母子公司有統(tǒng)一的財務(wù)管控標準能夠為后續(xù)財務(wù)類、會計類信息的采集、匯總、分析等提供標準化操作細則，也便于得到更加精確、更高質(zhì)量的財務(wù)信息，為各領(lǐng)導(dǎo)層做出重大項目管理、投融資決策提供可靠依據(jù)。而靈活性是針對部分特殊經(jīng)營業(yè)務(wù)特點的子公司而言，可適當(dāng)給予子公司設(shè)置財務(wù)標準權(quán)限。

2.健全集團公司內(nèi)控機制

集團公司內(nèi)部控制機制的設(shè)置要分別從母公司、子公司實際管控流程出發(fā)，保障所設(shè)置機制符合實際資金管控、項目管控、業(yè)務(wù)管控等操作習(xí)慣，且健全的內(nèi)控機制為后續(xù)生產(chǎn)運營、預(yù)算等一系列活動都提供了科學(xué)理論基礎(chǔ)。

3.強化財務(wù)管理監(jiān)督審計力度

集團公司內(nèi)部財務(wù)審計大致可分為效益審計、管理審計、離任審計三部分，其中管理審計包含的內(nèi)容有制度體系、組織架構(gòu)、企業(yè)文化、人力資源、戰(zhàn)略、治理架構(gòu)等多個部分，審計工作開展中要有專業(yè)人員進行監(jiān)督管控，保障審計結(jié)果公正完整。

建設(shè)連接母子公司的財務(wù)信息化軟件系統(tǒng)

1.建設(shè)信息共享系統(tǒng)軟件

為了保障財務(wù)信息系統(tǒng)操作流程符合集團公司實際財務(wù)、業(yè)務(wù)工作流程，可自行花費時間、精力、財力進行軟件系統(tǒng)功能建設(shè)，充分實現(xiàn)母子公司的財務(wù)信息共享；如果沒有足夠的經(jīng)濟實力也可直接引入市場上已有行業(yè)成套信息系統(tǒng)，盡可能選擇與當(dāng)前財務(wù)工作流程匹配的軟件系統(tǒng)。

2.高薪引入專業(yè)技術(shù)型人才

集團公司財務(wù)信息化軟件的應(yīng)用還需要有專業(yè)的技術(shù)型人才負責(zé)日常操作、系統(tǒng)維護、保養(yǎng)，才能保障系統(tǒng)充分發(fā)揮其作用。為此集團要加大人才引入力度，增加優(yōu)秀人才福利待遇，吸引同行業(yè)更多優(yōu)秀人員的加入，輔助內(nèi)部財務(wù)高水平管控。另一方面還要為現(xiàn)有財務(wù)人員提供專業(yè)的講座、培訓(xùn)學(xué)習(xí)機會，讓更多財務(wù)人員能夠了解財務(wù)軟件操作、應(yīng)用意義，并輔助相關(guān)人員高效開展財務(wù)管控工作內(nèi)容。

3.健全集團公司財務(wù)管理信息化管控制度體系

集團公司有了完整的財務(wù)管理信息化管控制度體系才能引導(dǎo)后續(xù)母子公司相關(guān)崗位人員積極開展財務(wù)相關(guān)工作，充分發(fā)揮信息化軟件系統(tǒng)作用提高財務(wù)管控質(zhì)量、效率。集團設(shè)置的財務(wù)信息化制度體系必須包含的內(nèi)容有：投融資、利益分配、營收、支出等，金額超過一定額度的項目決策要經(jīng)過總經(jīng)理、董事會、股東等人員的相應(yīng)審批才可執(zhí)行；財務(wù)類報告的出具也要有專業(yè)人員進行把控，確保其內(nèi)容的真實、完整、精細、可靠，要求各領(lǐng)導(dǎo)層人員能夠通過財務(wù)報表精確了解各子公司的財務(wù)發(fā)展狀況。

集團公司母公司要格外注重對子公司的正確引導(dǎo)，制定完善的子公司管理制度體系，并促進其實現(xiàn)現(xiàn)代化財務(wù)管控目標，各子公司能夠高效運營發(fā)展，集團公司整體才能實現(xiàn)預(yù)期經(jīng)營目標、預(yù)算目標、戰(zhàn)略目標等，才能更好地在市場運營過程中持續(xù)發(fā)展。上文詳細探究了集團公司母子公司財務(wù)管控問題，后文也相應(yīng)提出了合理的改進建議，具體建議有：高效落實全面預(yù)算管控工作、健全母公司對子公司財務(wù)管理制度、優(yōu)化母子公司財務(wù)管理流程、建設(shè)連接母子公司的財務(wù)信息化軟件系統(tǒng)等?？傊瘓F公司在日常運營中針對子公司的財務(wù)管控需要制定完善可行的制度體系，強化對子公司的約束和引導(dǎo)，并通過一體化自動化的財務(wù)管控系統(tǒng)平臺實現(xiàn)動態(tài)掌控子公司業(yè)務(wù)運營財務(wù)狀況，進一步加大對子公司的財務(wù)管理力度、強度，也能夠借助相關(guān)人員的專業(yè)技能及時發(fā)現(xiàn)子公司運營財務(wù)風(fēng)險，及時采取相應(yīng)措施解決，減少子公司面臨的財務(wù)風(fēng)險，促進集團公司更健康地運營發(fā)展。

（作者單位：中再生投資控股有限公司）