王艷華

摘 要：隨著國有企業(yè)體制改革的進(jìn)一步深化，在適應(yīng)競爭環(huán)境的同時(shí)，國有企業(yè)必須要建立現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理體系，以滿足當(dāng)下經(jīng)營戰(zhàn)略的需求。業(yè)財(cái)融合作為國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)的新路徑逐漸走入國有企業(yè)管理層的視線當(dāng)中，但受到管理目標(biāo)、溝通渠道等因素的限制，業(yè)財(cái)融合在國有企業(yè)轉(zhuǎn)型階段的落地和應(yīng)用存在諸多問題，嚴(yán)重影響了業(yè)財(cái)融合工作的最終成效。基于此，本文從業(yè)財(cái)融合概述及重要意義出發(fā)，以J國有企業(yè)為例，通過剖析其經(jīng)營發(fā)展過程中在業(yè)財(cái)融合方面存在的問題，對(duì)企業(yè)優(yōu)化業(yè)財(cái)融合提出了對(duì)策與建議，旨在通過對(duì)該案例的研究，以期為我國國有企業(yè)進(jìn)一步強(qiáng)化業(yè)財(cái)融合提供堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：業(yè)財(cái)融合；國有企業(yè)；財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

業(yè)財(cái)融合是企業(yè)在經(jīng)營管理過程中對(duì)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的雙向融合。學(xué)術(shù)界對(duì)于業(yè)財(cái)融合實(shí)質(zhì)的研究，存在信息融合論、組織融合論和價(jià)值融合論三種不同觀點(diǎn)；對(duì)于“業(yè)”和“財(cái)”的定義亦有不同。不管業(yè)財(cái)融合如何被界定和結(jié)合，它的最終目的都在于提升企業(yè)管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。所以，將業(yè)財(cái)融合滲透至企業(yè)戰(zhàn)略管理、組織架構(gòu)、內(nèi)部控制、信息管理和業(yè)務(wù)活動(dòng)等各個(gè)環(huán)節(jié)，使之相互配合、相互支持，以期能夠提高企業(yè)經(jīng)營管理效益，加速促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)程。

一、國有企業(yè)實(shí)施業(yè)財(cái)融合的意義

（一）延伸財(cái)務(wù)管理職能

國有企業(yè)面對(duì)日益激烈的市場競爭，現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理管理模式已經(jīng)不能夠滿足日益多元、精細(xì)的管理需求，國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)勢在必行。業(yè)財(cái)融合作為國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)的新方向，其能夠讓國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作范圍進(jìn)一步擴(kuò)大至整個(gè)經(jīng)營活動(dòng)全流程，發(fā)揮財(cái)務(wù)管理對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)流程的指引導(dǎo)向和糾偏控制作用，讓企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員更深入地參與到經(jīng)營決策活動(dòng)當(dāng)中去，對(duì)國有企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行深入分析，切實(shí)發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的輔助決策作用。

（二）降低企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)

隨著國有體制改革的不斷深化，國有企業(yè)在市場化轉(zhuǎn)型過程中所面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也同步增加。通過強(qiáng)化業(yè)務(wù)活動(dòng)的預(yù)算管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)開展進(jìn)程中的潛在風(fēng)險(xiǎn)并制定完善的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)機(jī)制，保障經(jīng)營管理及業(yè)務(wù)開展進(jìn)程中財(cái)務(wù)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性，切實(shí)提升企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防控能力。

（三）拓寬企業(yè)利潤空間

業(yè)財(cái)融合作為國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)的新方向，區(qū)別于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式，通過強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)、業(yè)務(wù)活動(dòng)和管理活動(dòng)之間的聯(lián)系，借助信息技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的高效利用，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有資源的合理配置。財(cái)務(wù)管理人員能夠深入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營價(jià)值鏈上的每一個(gè)環(huán)節(jié)，使得企業(yè)財(cái)務(wù)部門同業(yè)務(wù)部門的信息溝通成本及管理成本大幅度降低，便于企業(yè)實(shí)施精細(xì)化管理從而拓寬企業(yè)利潤空間。

二、國有企業(yè)業(yè)財(cái)融合的現(xiàn)狀與問題分析——以J國有企業(yè)為例

J公司是國有資產(chǎn)控股的混合所有制國有企業(yè)，從事政府大力支持的交通運(yùn)輸行業(yè)。近年來，在交通強(qiáng)國建設(shè)綱要指引下，公司在基礎(chǔ)設(shè)施布局、設(shè)備和技術(shù)升級(jí)、安全與效益提升等方面取得了長足進(jìn)步，但在業(yè)務(wù)和管理轉(zhuǎn)型中仍存困境，經(jīng)營管理上不能做到業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)相互交叉和整合，導(dǎo)致市場預(yù)測、經(jīng)營決策、風(fēng)險(xiǎn)管控、內(nèi)部控制等出現(xiàn)問題。現(xiàn)以J公司為例，從業(yè)財(cái)融合視角出發(fā)，對(duì)該公司存在的問題進(jìn)行分析。

（一）管理思維僵化，對(duì)業(yè)財(cái)融合認(rèn)識(shí)不足，缺少頂層設(shè)計(jì)

2018年前，J公司管理層關(guān)注的焦點(diǎn)始終是擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，強(qiáng)調(diào)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，忽視了財(cái)務(wù)部門對(duì)經(jīng)營管理的意義，公司實(shí)質(zhì)上僅將財(cái)務(wù)部門界定為事后核算職能部門。業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)工作一直存在著明確的界限，致使二者之間形成了較厚的信息壁壘及溝通障礙，不能從整體上協(xié)同為公司創(chuàng)造價(jià)值。2018年后，為順應(yīng)新的發(fā)展理念要求，國資將重點(diǎn)集中在管理升級(jí)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型上，在這一轉(zhuǎn)型升級(jí)過程中，基礎(chǔ)工作、基礎(chǔ)信息重要性凸顯。鑒于財(cái)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化程度及財(cái)務(wù)檔案管理規(guī)范化程度較高，財(cái)務(wù)部門在其間承擔(dān)了大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)匯總、分析論證工作。但由于財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)上分離的問題并沒有得到真正解決，財(cái)務(wù)部門在開展工作時(shí)感覺頗受制約，并需要額外花費(fèi)大量時(shí)間和精力用以與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通。長期以來形成的陳舊思維方式和管理模式下，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)融合工作需要有顛覆性的理念變革和系統(tǒng)化的組織設(shè)計(jì)來支撐。

（二）財(cái)務(wù)管理體系落后，職能單一，人員綜合水平不足

業(yè)財(cái)融合的推進(jìn)要從財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)著手，如果沒有對(duì)財(cái)務(wù)職能的定位及崗位設(shè)置的轉(zhuǎn)變，沒有對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員水平的提升，即使管理層能力再強(qiáng)、資金再充足、技術(shù)再先進(jìn)，都是于事無補(bǔ)。

首先，J公司的財(cái)務(wù)職能較為單一，無法發(fā)揮管理職能：在粗放發(fā)展時(shí)期，公司的財(cái)務(wù)工作以會(huì)計(jì)核算、收付款項(xiàng)為主，此時(shí)J公司的財(cái)務(wù)人員僅為個(gè)位數(shù)。隨著J公司發(fā)展規(guī)模日益壯大、管理精細(xì)化程度日益提升，為了應(yīng)對(duì)復(fù)雜的業(yè)務(wù)、眾多的核算主體及較高的外部披露要求，J公司擴(kuò)展了財(cái)務(wù)部門規(guī)模，細(xì)化了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的分工，具體劃分為出納、總賬、稅務(wù)、核算、費(fèi)用預(yù)算和合并六大職能。另外還設(shè)立了資金部門負(fù)責(zé)企業(yè)的資本資金業(yè)務(wù)。此外財(cái)務(wù)部門還承擔(dān)著向上級(jí)集團(tuán)報(bào)送各類信息的任務(wù)，給財(cái)務(wù)人員帶來了極大的工作量，但是財(cái)務(wù)部門的職能并沒有進(jìn)行相應(yīng)擴(kuò)展。

其次，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的專業(yè)水平及技能欠缺，轉(zhuǎn)型較為困難：盡管隨著企業(yè)的發(fā)展，J公司的財(cái)務(wù)人員不斷增加，但是均為收付款、做賬這種流程性的工作，缺乏全面預(yù)算、資金管理、稅務(wù)籌劃、報(bào)表分析、業(yè)績考核、成本管理、價(jià)值評(píng)估等管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)管理方面的知識(shí)和技能，無法為企業(yè)現(xiàn)有發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值。另外，長期以來的固有思維、精細(xì)分工、工作模式封閉，給現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員的業(yè)財(cái)融合轉(zhuǎn)型帶來了極大困難，因此引發(fā)員工的抵觸心理。

（三）內(nèi)部信息缺乏有效管理，信息技術(shù)與企業(yè)發(fā)展不匹配

J公司的信息技術(shù)水平與其規(guī)模和現(xiàn)狀不匹配，沒有業(yè)財(cái)融合的基礎(chǔ)，無法支持其今后的長期發(fā)展。J公司財(cái)務(wù)管理使用的是總公司自行開發(fā)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，基本可實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化和集團(tuán)化的財(cái)務(wù)核算需求，但最終呈現(xiàn)的效果也僅限于財(cái)務(wù)核算處理，實(shí)現(xiàn)的功能很單一。在各業(yè)務(wù)流程處理審批上，公司依托于集團(tuán)公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，一直沿用簡單的辦公系統(tǒng)，和財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)在客觀上基本分離。對(duì)特定業(yè)務(wù)而言，則主要是靠手工在Excel中實(shí)現(xiàn)較為有限的業(yè)務(wù)信息收集和統(tǒng)計(jì)。J公司所使用的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)、辦公管理系統(tǒng)、EXCEL等業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)軟件之間，并不能將業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)信息進(jìn)行整合和共享，從而給公司信息的匯總、傳遞、核對(duì)、分析和應(yīng)用帶來了諸多障礙。

（四）內(nèi)部控制存在局限，無法充分發(fā)揮管理職能

J公司目前制定的內(nèi)部控制制度和流程主要存在如下問題：第一，關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)并未納入財(cái)務(wù)控制，財(cái)務(wù)工作多表現(xiàn)在事后核算而非事前、事中控制，例如采購業(yè)務(wù)流程中采購計(jì)劃沒有反映財(cái)務(wù)部門的預(yù)算控制，在項(xiàng)目立項(xiàng)環(huán)節(jié)沒有反映財(cái)務(wù)管理的價(jià)值評(píng)估職能，在招標(biāo)過程中沒有反應(yīng)財(cái)務(wù)部門對(duì)于供應(yīng)商資質(zhì)的評(píng)估，在編制經(jīng)營計(jì)劃、擬定銷售價(jià)格等環(huán)節(jié)沒有反應(yīng)財(cái)務(wù)部門的介入；第二，盡管開展過預(yù)算控制和績效考核，但都存在著運(yùn)行體制不健全、業(yè)財(cái)融合度較低、執(zhí)行流于形式等問題，不能為完善經(jīng)營管理提供系統(tǒng)性的支持。如預(yù)算管理僅涉及費(fèi)用和資金，涉及信息不夠全面，而且沒有將預(yù)算結(jié)果與考評(píng)掛鉤，缺少約束和激勵(lì)功能；績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)不夠科學(xué)，與戰(zhàn)略目標(biāo)無法保持一致，考評(píng)結(jié)果無法落實(shí)。第三，對(duì)于運(yùn)營活動(dòng)的分析不充分，業(yè)務(wù)部門是從業(yè)務(wù)的角度出發(fā)，財(cái)務(wù)部門是從財(cái)務(wù)指標(biāo)的角度出發(fā)，二者彼此獨(dú)立、關(guān)聯(lián)性不高，造成關(guān)鍵業(yè)務(wù)無法得到深層次的剖析，無法適應(yīng)經(jīng)營決策的需要。

三、業(yè)財(cái)融合視角下國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型策略

（一）轉(zhuǎn)變管理者思維方式、培養(yǎng)業(yè)財(cái)融合的文化

管理層肩負(fù)著組織公司生產(chǎn)經(jīng)營管理、制定組織機(jī)構(gòu)和管理制度的任務(wù)，是企業(yè)發(fā)展的掌舵手。然而，傳統(tǒng)的管理思想阻礙著企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型和業(yè)財(cái)融合的進(jìn)程。所以，為了更好地促進(jìn)企業(yè)的業(yè)財(cái)融合，必然要以管理層為首，摒棄重業(yè)務(wù)、輕管理的陳舊思想，高度重視業(yè)財(cái)融合工作，充分認(rèn)識(shí)“業(yè)財(cái)融合”對(duì)深化國有企業(yè)改革和實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值目標(biāo)的重要意義。只有管理者理解了業(yè)財(cái)融合理念后，業(yè)財(cái)融合的后續(xù)工作才能開展下去。在管理者思維轉(zhuǎn)換后，還要把業(yè)財(cái)融合理念融入企業(yè)文化中，并在公司層面設(shè)立業(yè)財(cái)融合專項(xiàng)工作組，企業(yè)管理層分管，領(lǐng)導(dǎo)任組長，以財(cái)務(wù)部門為龍頭，同時(shí)選取業(yè)務(wù)、管理、財(cái)務(wù)等多個(gè)部門的業(yè)務(wù)骨干人員加入，打破條線切割現(xiàn)象，形成相互支持、相互成就的工作氛圍。

（二）從戰(zhàn)略出發(fā)，優(yōu)化公司頂層設(shè)計(jì)

為了實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合由管理理念向管理實(shí)踐的過渡，除管理層支持之外，還要有一整套完整的管理體系與之配合。為此，企業(yè)應(yīng)該從頂層設(shè)計(jì)出發(fā)，打造業(yè)財(cái)融合視角下的經(jīng)營管理系統(tǒng)。首先，企業(yè)應(yīng)明確以價(jià)值為核心的戰(zhàn)略定位，制定清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，其中包括財(cái)務(wù)目標(biāo)體系和戰(zhàn)略目標(biāo)體系，把目標(biāo)細(xì)化到每個(gè)組織單元與每個(gè)員工，從戰(zhàn)略層面達(dá)到業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的高度統(tǒng)一，同時(shí)使企業(yè)整體上形成以結(jié)果為導(dǎo)向的氛圍。其次，業(yè)財(cái)不融合從根本上源于企業(yè)內(nèi)部組織分工問題，所以企業(yè)有必要對(duì)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，比如借鑒業(yè)財(cái)融合比較成功的華為公司，設(shè)立財(cái)務(wù)共享中心，并下設(shè)財(cái)務(wù)能力中心、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)伙伴、財(cái)務(wù)共享中心三大職能模塊。最后，企業(yè)還需要重新定義財(cái)務(wù)部門原有職責(zé)定位、崗位設(shè)置，將傳統(tǒng)的核算職能向管理職能延伸，減少原出納和會(huì)計(jì)崗位的人員配置，并增設(shè)財(cái)務(wù)BP、預(yù)算管理、績效考核等崗位，將上述崗位工作深入到公司經(jīng)營管理，為管理層提供決策支持。

（三）提升企業(yè)信息管理水平，加強(qiáng)信息技術(shù)建設(shè)

企業(yè)管理信息化是網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的必然產(chǎn)物，在傳統(tǒng)人為管理的過程中，管理者依靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行決策，然而信息化系統(tǒng)則通過資源整合、信息的數(shù)字化來實(shí)現(xiàn)，使企業(yè)管理和決策有了更為科學(xué)和穩(wěn)定的依據(jù)。一方面，企業(yè)要提高對(duì)于信息管理的重視程度，避免大量工作在執(zhí)行過程中沒有對(duì)關(guān)鍵信息進(jìn)行歸集和整理，造成經(jīng)營管理信息碎片化、事后才發(fā)現(xiàn)問題，不便于追蹤、不適合經(jīng)營分析等情況的出現(xiàn)。另一方面，企業(yè)在推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的過程中，應(yīng)積極引進(jìn)和運(yùn)用多種信息化手段，在優(yōu)化企業(yè)原有信息系統(tǒng)的同時(shí)，建立健全業(yè)財(cái)信息一體化的管理平臺(tái)，把公司業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)全流程整合到同一平臺(tái)上管理，每個(gè)環(huán)節(jié)之間都形成勾稽關(guān)系，這樣不僅可減輕員工工作量，避免人為舞弊，同時(shí)也可以改善信息質(zhì)量，增強(qiáng)內(nèi)部信息溝通和透明度，為管理層決策提供更精準(zhǔn)的信息。

（四）從業(yè)財(cái)融合出發(fā)，重塑企業(yè)內(nèi)部控制

業(yè)務(wù)部門傾向于目標(biāo)管理，按照既定目標(biāo)開展工作，而財(cái)務(wù)部門更習(xí)慣于內(nèi)控及合規(guī)性審查。因此，業(yè)財(cái)融合首先要從基礎(chǔ)制度上加以規(guī)范，企業(yè)須從整體上建立一套與業(yè)財(cái)融合相適應(yīng)的管理制度，重新構(gòu)建業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)流程，以業(yè)務(wù)流程為主線，將財(cái)務(wù)流程嵌入業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)性融合。

此外，多數(shù)國有企業(yè)雖然都已經(jīng)建立了較為成熟的內(nèi)部控制體系，但是對(duì)內(nèi)部控制中預(yù)算管理、績效考核、運(yùn)營分析、風(fēng)險(xiǎn)管控的重視程度和執(zhí)行情況仍然存在不足。主要原因在于這些工作的開展需要涉及到企業(yè)各部門、各崗位的工作人員，加上內(nèi)容繁多、工作量大且復(fù)雜，造成了工作難以推進(jìn)。因此，公司管理者首先要充分認(rèn)識(shí)到內(nèi)控工作的開展對(duì)提升企業(yè)管理水平和管理效率、保障企業(yè)合法合規(guī)經(jīng)營和可持續(xù)發(fā)展的重要意義；其次，要建立一套完整的管理制度和流程，以同一戰(zhàn)略目標(biāo)為前提，把各項(xiàng)工作從經(jīng)營、財(cái)務(wù)等方面細(xì)化到所有員工，確保工作可執(zhí)行、目標(biāo)一致。最后，綜合運(yùn)用各項(xiàng)控制例如將預(yù)算結(jié)果分析納入經(jīng)營分析、將預(yù)算考評(píng)納入績效考核、將運(yùn)營分析結(jié)果作為考核的基礎(chǔ)等，全方位地推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

結(jié)束語

目前有大量的學(xué)者對(duì)業(yè)財(cái)融合進(jìn)行研究，涵蓋管理會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)管理、信息化技術(shù)、預(yù)算管理、績效考核等多個(gè)角度，但是由于種種原因，當(dāng)前我國國有企業(yè)在業(yè)財(cái)融合具體實(shí)施過程中仍存在無從入手的情況，導(dǎo)致業(yè)財(cái)融合理論脫離實(shí)際，國有企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型推進(jìn)緩慢。在此背景下，我國國有企業(yè)勢必要從實(shí)際情況出發(fā)，不斷改變管理者思維模式、清晰和細(xì)化公司發(fā)展戰(zhàn)略、優(yōu)化組織架構(gòu)與職責(zé)分工、提高信息化管理水平、強(qiáng)化信息化基礎(chǔ)建設(shè)，通過業(yè)財(cái)融合提高企業(yè)管理效率和決策準(zhǔn)確性，盡可能地減少企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)過程中出現(xiàn)的各類風(fēng)險(xiǎn)問題，推動(dòng)國有企業(yè)的良性發(fā)展。

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（作者單位：中國鐵路濟(jì)南局集團(tuán)有限公司淄博車務(wù)段）