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“國有企業(yè)改革三年行動”中明確提出，要建立改革考核評估機制，將方案落實情況、改革是否符合已出臺的政策規(guī)定納入各級黨委巡視巡察范圍，并將其作為對各級政府和國有企業(yè)考核的重要內(nèi)容。2021 年11 月9 日，國務院國有企業(yè)改革領導小組辦公室以視頻方式召開強化考核評估、狠抓改革實效專題推進會。會議指出，要深刻學習領會習近平總書記關于抓改革考核、抓改革實效的一系列重要指示精神，認真貫徹落實國有企業(yè)改革三年行動提出的明確要求，以考核評估為有力抓手和重要牽引，確保各項改革任務落到實處、抓出實效。目前，國有企業(yè)中的中層管理人員績效考核有諸多不足和問題，為推動國有企業(yè)的深化改革，必須對這些問題予以重視，并第一時間找到解決之法。

一、國有企業(yè)的性質(zhì)和特點

國有企業(yè)是指國務院和地方人民政府分別代表國家履行出資人職責的國有獨資企業(yè)、國有獨資公司及國有資本控股公司，包括中央和地方國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)和其他部門監(jiān)管的企業(yè)本級及其逐級投資形成的企業(yè)。國有企業(yè)由國家對其資本擁有所有權(quán)或者控制權(quán)，政府的意志和利益決定了國有企業(yè)的行為。國有企業(yè)是國民經(jīng)濟發(fā)展的中堅力量，是中國特色社會主義的支柱[1]。

國有企業(yè)是一種特殊企業(yè)，它的資本全部或主要由國家投入，其全部資本或主要股份歸國家所有。這與其他全部或主要由民間社會（組織與個人）投資的企業(yè)不同。國有企業(yè)雖然是一個組織體，但它只有國家資本或主要由國家出資。這不同于合作企業(yè)和一般的公司，也不同于私人獨資企業(yè)。國家作為企業(yè)出資人，一般并不由最高國家機關（最高國家權(quán)力機關或中央政府）直接進行投資管理和經(jīng)營活動，而是按照“統(tǒng)一領導、分級管理”原則，分別由各級有關國家機關或其授權(quán)部門，代表國家所有權(quán)人負責投資、管理和經(jīng)營活動。

二、績效考核的含義及意義

績效考核指的是考評主體按照績效指標、要求，并聯(lián)系工作規(guī)劃和目標，通過科學系統(tǒng)的考評方法，對工作目標達成狀況、員工水平發(fā)揮情況等予以評測。同時，把最終考核評測結(jié)果反饋給員工，使其有的放矢地改善、糾正。

從根本上講，績效考核考核的是員工對企業(yè)的貢獻度，是管理人員和基層員工間溝通互動的一種機制。它通過系統(tǒng)化的方法、原理評定和測量員工在職務上的工作行為、工作成果，并通過考核結(jié)果判斷員工與其崗位要求是否相稱?？己私Y(jié)果直接影響到薪資、獎金、職務等變動調(diào)整。通過績效考核結(jié)果的綜合運用，改進員工的工作方式，提高工作效率和效益，使員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

三、中層管理人員績效考核體系構(gòu)建的必要性

國有企業(yè)的績效考核工作中，中層管理人員的績效考核是非常重要的一環(huán)。其績效考核是否公平、是否高效，從某種程度上講，對于國有企業(yè)的變革和發(fā)展具有決定性影響。這是由中層管理人員在國有企業(yè)中的地位和作用決定的。中層管理人員在國有企業(yè)中處于承上啟下的地位，介于高層管理者和基層員工之間，既要將公司高層管理策略告知給基層員工，又要建立基層員工和企業(yè)間的溝通橋梁，做好各項工作的管理、協(xié)調(diào)等事宜，比如國有企業(yè)戰(zhàn)略細化執(zhí)行、部門人事管理、企業(yè)文化建設等，中層管理人員的工作成效和質(zhì)量直接關系到國有企業(yè)的發(fā)展和效益。因此，建立針對中層管理人員的績效管理考核體系非常有必要。

績效管理體系是各級管理者和員工為了實現(xiàn)最終工作目標而一起參與的一個循環(huán)化、持續(xù)化的過程，包括績效計劃制訂、績效輔導交流、績效考核評價、績效結(jié)果運用和績效目標提高等多方面。國有企業(yè)在變革發(fā)展中，對中層管理人員開展的績效管理工作愈多，通過對績效管理體系的不斷完善，就越能激發(fā)中層管理人員對工作的熱情，更好地查漏補缺，針對不足之處不斷改進、提升，最終既可以實現(xiàn)中層管理人員水平的提高，又能推動國有企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展，不斷提高國有企業(yè)的效益，更好地助力于國民經(jīng)濟的發(fā)展。

四、國有企業(yè)中層管理人員績效考核的問題及成因

（一）中層管理人員績效考核中存在的主要問題

第一，考核目標不清晰，指標不科學。當前國有企業(yè)中層管理人員的績效考核中，一方面，沒有設立明晰的考核目標，考核結(jié)果常常只作為年終獎的評定依據(jù)，并不涉及管理者的晉升等事項；另一方面，考核指標的選取不夠科學、合理，大部分國有企業(yè)并未明確考核指標，年度考核中也往往只是較為模糊地概述管理者的工作成效，沒有實際的數(shù)據(jù)、案例作為支撐[2]。

第二，績效考核體系不完善。這是國有企業(yè)中層管理人員績效考核的一大缺陷。因為基層考核指標更容易量化，考核效果也比較明顯，人事部門在工作中，往往更為看重對基層員工的考核，忽視了對中層管理人員的考核，以至于缺失對中層管理人員工作的監(jiān)管。也有部分國有企業(yè)確立了相關的考核機制，但標準雜亂、內(nèi)容模糊，不能充分發(fā)揮應有的作用[3]。

第三，考核人員素養(yǎng)水平偏低。如今，國有企業(yè)中的考核人員素養(yǎng)不足問題成為績效考核工作達不到預期成效的一大阻礙因素，部分考核人員沒有受過科學、系統(tǒng)化的培訓，專業(yè)理論知識匱乏，不具備豐富的績效考核工作經(jīng)驗，導致實操中問題頻出，降低了績效考核工作的專業(yè)水準。

第四，考核結(jié)果的應用不夠多元化。對中層管理人員的績效考核，既是對管理者能力的考量，也可作為對后續(xù)管理者任用的參考。但目前部分國有企業(yè)沒有意識到這一點，考核更傾向于形式化，對考核結(jié)果的利用效率偏低，利用渠道也較為單一。

（二）中層管理人員績效考核中存在問題的成因

第一，考核理念落伍，缺乏創(chuàng)新。國有企業(yè)中不少領導年齡結(jié)構(gòu)偏大，思想觀念傳統(tǒng)，更為看重每個部門的經(jīng)濟指標的建立和實現(xiàn)情況，即唯結(jié)果論，極少會重視中層管理人員在經(jīng)濟指標完成過程中的績效管理評價等工作。這不但挫傷了中層管理人員的工作積極性，會使企業(yè)員工對績效考核抱有僥幸、抵觸等心理，大家在工作中不愿花費心力、時間認真做這件事，更多的是走形式，如此缺乏工作熱情和配合的績效考核，必然淪為形式主義，無法發(fā)揮出真正的作用[4]。

第二，考核欠缺科學性、公平性。這主要表現(xiàn)在以下三點。其一，績效指標設定不合理。績效考核理應確立明確的關鍵性、差異化指標，不少國有企業(yè)確立的績效指標都比較復雜、無序，增加了管理難度，也無法對員工起到應有的指導作用。其二，績效考核過程不科學，主觀性較大。國有企業(yè)在績效考核時主觀臆測成分多，通過主觀印象開展評價和考核，這大大影響了考核工作的科學性和嚴肅性。其三，績效考核結(jié)果不公平。沒有具體、明確的考核指標，欠缺公平的考核過程，必然會導致結(jié)果的不公平，甚至不少企業(yè)采取“老好人”方式，均衡考核，以至于最終考核結(jié)果嚴重偏離實際[5]。

第三，績效考核和企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃脫節(jié)。企業(yè)績效目標要與部門、個人績效目標保持一致，才能發(fā)揮績效管理的作用。但國有企業(yè)沒有將中層管理人員的績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相結(jié)合，更多的是為了考核而考核，考核結(jié)果與薪酬、職務并無關聯(lián)。換言之，只要管理者沒有犯原則性錯誤，都會一視同仁對待，領取一樣的績效薪資。久而久之，中層管理人員都不重視績效考核，績效考核幾乎淪為擺設，更不可能帶來實質(zhì)性的激勵結(jié)果。

五、國有企業(yè)中層管理人員績效考核策略研究

（一）合理制定考核目標，建立健全考核機制

績效考核是為了考察員工對企業(yè)的貢獻度，企業(yè)在決定員工的留任、獎懲和晉升等時，均需要參考績效考核結(jié)果。

首先，國有企業(yè)要制定詳細的考核目標，將其與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。針對中層管理人員的績效考核，必然要與普通員工的績效考核目標、指標不同。國有企業(yè)對中層管理人員的要求，應集中于管理能力、統(tǒng)籌水平和道德素養(yǎng)等方面。

其次，待確立好績效考核指標后，再建立完善的考核機制。比如創(chuàng)建信息反饋機制，第一時間了解中層管理人員的看法和意見，了解中層管理人員的工作動態(tài)，定期與之溝通交流，并制定初期、中期、總體績效規(guī)劃，定期考核中層管理人員的績效；可以建立中期述職報告制度，使中層管理人員可以自我歸納、自我反省，及時發(fā)現(xiàn)不足并予以糾正[6]。

（二）完善績效評價體系，明確考核周期

國有企業(yè)要在當前績效考核機制的基礎上，再創(chuàng)建一套科學、系統(tǒng)和完整的績效評價體系。該體系既可以體現(xiàn)國有企業(yè)在特定時間段內(nèi)的經(jīng)營績效，又可以彰顯未來的發(fā)展趨向。這套評價體系要綜合考量中層管理人員的硬性指標、主觀性指標。國有企業(yè)高層按照考核結(jié)果施以獎懲處理，對貢獻度高的中層管理人員給予獎勵，肯定他們的付出；對毫無貢獻、甚至拖后腿的中層管理人員，予以懲處或淘汰。另外，國有企業(yè)還可以運用先進的科技手段對薪資加以核算，統(tǒng)一管理薪資發(fā)放，并運用同比核算分析法，實時了解中層管理人員的日常工作表現(xiàn)，確?？冃Э己私Y(jié)果高效、真實。

對中層管理人員，可以明確考核的周期，主要有以下三種方式：任期考評，任期屆滿依照相關量化考評標準綜合考評；年度考評比例淘汰制，每年年末依據(jù)全面考評標準對中層管理人員開展考評，對分數(shù)低的人按照一定比例繼續(xù)淘汰，對排名靠前的則按照比例予以獎勵；半年考評，每半年對中層管理人員的關鍵績效開展考評，績效考核人員要做好關鍵事件的記錄，按照事實加以評定。

（三）強化績效考核監(jiān)督，提高績效考核成效

目前，大部分國有企業(yè)實行的績效考核模式無法正確引導國有企業(yè)中層管理人員的工作，阻礙了國有企業(yè)的發(fā)展。國有企業(yè)要對此進行革新改良，加強對行政管理部門的監(jiān)督。創(chuàng)建一套高效的監(jiān)管制度，對薪酬計算過程、業(yè)績統(tǒng)計過程、績效情況等加以監(jiān)管和核實，按照月度公示薪資明細表，以保證所有數(shù)據(jù)的真實有效，規(guī)避弄虛作假、以權(quán)謀私、渾水摸魚等現(xiàn)象。在此過程中，相關部門也要加大監(jiān)督力度，確保工作順利推進，不違反公平、公開、公正的原則。同時，落實績效考核機構(gòu)、成員，明確考核目標、職責，確立考核準則，并加強對績效考核的培訓，例如考前導入培訓、考中教練指導培訓、考后溝通培訓等，加強對考核過程的監(jiān)督。引入績效評估爭端解決機制，對評估結(jié)果不滿者，可提出正式申訴，企業(yè)則通過績效評估爭端解決機制進行溝通，提高中層管理人員的滿意度。同時，對考核結(jié)果的利用全程把關，確?？冃Э己说囊?guī)范化、科學化、系統(tǒng)化和高效化。

（四）健全績效反饋系統(tǒng)，合理利用考核結(jié)果

中層管理人員績效管理體系的重點在于公平、公正、有效。鑒于此，建立績效考核機制時，不能只依照高層管理者的想法和意見，而是要大范圍收集、聽取中層管理人員的看法和態(tài)度，了解他們的需求和建議，使中層管理人員參與考核過程，共同協(xié)商，提高中層管理人員對績效考核的重視度。

待考核結(jié)束之后，要最大化地利用考核結(jié)果?？己私Y(jié)果要歸入檔案保存，并做好保密工作，只對考核人、主管領導和人事部公開，對其他人員保密。該結(jié)果會作為中層管理人員是否繼續(xù)留任、晉升及年終獎發(fā)放的重要參考依據(jù)。針對中層管理人員存在的共性問題，國有企業(yè)要開展人力資源規(guī)劃工作的統(tǒng)籌和梳理。除了按照考核結(jié)果給予獎勵、懲罰外，還可以把績效考核結(jié)果與薪酬制度、崗位調(diào)整制度等相結(jié)合，并做好績效改進計劃，建立考核檔案，以備后續(xù)工作中的借鑒參考使用。

六、結(jié)語

績效考核的最終目標是調(diào)動員工的積極性，幫助員工查漏補缺，使其充分發(fā)揮創(chuàng)造力和潛力，為國有企業(yè)的壯大發(fā)展貢獻力量?？冃Ч芾眢w系能激發(fā)中層管理人員的工作積極性，促進國有企業(yè)的深入變革與發(fā)展。國有企業(yè)要結(jié)合實際情況，創(chuàng)建符合實際情況的中層管理人員績效管理體系，加強對中層管理人員的績效考核，比如合理制定績效考核目標、完善績效考核體系、加強績效考核監(jiān)督和健全績效反饋等，確?？冃Ч芾戆l(fā)揮應有的作用。