歐陽秀子 上海銀行

一、問題的提出

社會(huì)交換理論被普遍認(rèn)為是研究組織中個(gè)體行為最有影響力的概念范式，組織行為模型的設(shè)計(jì)大多基于一定的交換規(guī)則，在這些規(guī)則中，互惠（reciprocity）無疑是最為人們熟知的一個(gè)（Cropanzano 和Mitchell，2005）[1]。

自古以來，互惠作為一項(xiàng)道德準(zhǔn)則在人們的日常社會(huì)交往中占據(jù)重要地位，在一定程度上構(gòu)成人類共存的文化基礎(chǔ)。在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，互惠對契約的履行、交易規(guī)范、集體行為等都會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)有力的影響（Fehr和Gachter，2000）[2]。

具體到企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)例中，由于企業(yè)內(nèi)存在大量的分工與合作，互惠機(jī)制更是頻繁發(fā)生作用，可以說是無處不在。然而，與熱鬧的企業(yè)管理實(shí)踐形成鮮明對比的是，有關(guān)企業(yè)管理中互惠行為的深度研究仍然較為缺乏，與之相關(guān)的理論供給明顯不足，以至于一些基本問題并沒有得到清晰的解答。例如，企業(yè)中的互惠行為究竟有哪些情形？不同互惠行為的基本特征是什么？如果做進(jìn)一步研究，一些重要問題同樣令人困惑。又如，企業(yè)管理中的互惠機(jī)制是如何形成的？互惠機(jī)制對企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制有影響嗎？

企業(yè)管理中存在大量互惠行為的客觀事實(shí)，互惠機(jī)制對企業(yè)管理具有重要影響，無論是對于理論研究者還是企業(yè)管理的從業(yè)人員，全面透徹地理解、把握企業(yè)管理中的互惠行為，都是需要研究的基礎(chǔ)課題。

二、文獻(xiàn)綜述

Dur 和Roelfsema（2010）[3]對有積極互惠意愿員工的最優(yōu)激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)問題進(jìn)行了實(shí)證研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)相比獎(jiǎng)金發(fā)放，職務(wù)晉升對這類員工的激勵(lì)作用更為顯著。

錢峻峰和蒲勇?。?011）[4]在一般化假設(shè)基礎(chǔ)上建立了序貫互惠“囚徒困境”博弈模型。該模型同時(shí)考慮了員工的物質(zhì)效用和互惠心理效用。模型的定量分析表明，管理者-員工的縱向信任或不信任行為與員工互惠動(dòng)機(jī)的大小高度相關(guān)。

李秉祥等（2014）[5]通過實(shí)證研究證明，積極互惠偏好能夠促進(jìn)心理契約的形成與穩(wěn)定，降低管理防御程度，有利于提高公司的治理效率。

郭晟豪和蕭鳴政（2016）[6]的研究表明，集體主義人力資源管理可以提升員工的積極互惠、降低員工的消極互惠，集體主義人力資源管理與積極互惠之間由組織認(rèn)同發(fā)揮部分中介作用、與消極互惠之間由關(guān)系認(rèn)同發(fā)揮完全中介作用。

Boosey 和Goerg（2020）[7]構(gòu)建了管理者—員工的兩階段委托代理機(jī)制，通過組織實(shí)驗(yàn)檢驗(yàn)了管理者可支配獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)間與員工互惠行為之間的關(guān)系，結(jié)果顯示，兩階段中的獎(jiǎng)金發(fā)放提升了員工的平均績效，在無獎(jiǎng)金發(fā)放的情形下，產(chǎn)出下降明顯。

Zheng 和Ni（2021）[8]構(gòu)建了一個(gè)特定的委托-代理機(jī)制，委托人可以根據(jù)代理人互惠行為信息向代理人提供個(gè)性化的激勵(lì)安排。他們的研究發(fā)現(xiàn)，在這樣的機(jī)制安排下，代理人的努力水平和委托人得到的回報(bào)反而低于理論預(yù)期。

現(xiàn)有的專門針對企業(yè)管理場景中互惠行為的研究數(shù)量十分有限，研究內(nèi)容一般局限于互惠行為與某些具體企業(yè)管理行為的關(guān)系或作用機(jī)制，有的側(cè)重于過程，有的側(cè)重于結(jié)果，總體上顯得有些零散，缺乏對企業(yè)管理中各類互惠行為的系統(tǒng)性分析和整體刻畫。從企業(yè)管理實(shí)踐的角度來看，現(xiàn)有的研究只是對互惠行為進(jìn)行中觀層面的觀察和分析，很少真正觸及企業(yè)中互惠行為管理和運(yùn)行機(jī)制的微觀基礎(chǔ)。

Gervasi 等（2022）[9]對組織行為領(lǐng)域有關(guān)互惠問題的研究成果進(jìn)行了全面系統(tǒng)的梳理，提出了一個(gè)整合分析框架，并按照互惠行為的內(nèi)容（積極互惠與消極互惠）、互惠行為指向的對象（個(gè)人與組織）、互惠程度是否對等三個(gè)維度，有效區(qū)分組織中的互惠行為。毫無疑問，Gervasi 等人的工作為深入分析企業(yè)管理中的互惠行為奠定了非常好的基礎(chǔ)。

三、企業(yè)管理中的互惠行為矩陣

在企業(yè)管理的場景中，員工互惠行為受到多重特定關(guān)系的影響和約束，具體包括以下四個(gè)方面。

第一，企業(yè)與員工之間按照法律規(guī)定建立的勞動(dòng)合同關(guān)系，員工因此受到最低工資、福利待遇、勞動(dòng)保護(hù)等一系列基本保障。這些保障被員工視為自己的法定權(quán)利，成為員工互惠行為決策的重要基準(zhǔn)。

第二，企業(yè)與管理者、企業(yè)與員工、各級(jí)管理者與員工之間因?yàn)榉止づc授權(quán)而建立的委托代理關(guān)系，委托代理機(jī)制的廣泛存在，使激勵(lì)問題成為企業(yè)互惠行為管理中無法回避的管理命題。

第三，管理者與員工因?qū)蛹?jí)管理而建立的上下級(jí)關(guān)系，使員工的互惠行為天然地與管理者的權(quán)力、個(gè)人權(quán)威產(chǎn)生密切聯(lián)系，不同管理者在行使管理權(quán)力、樹立管理權(quán)威方面的差異性增加了員工互惠行為的多樣性。

第四，員工之間的競爭—合作關(guān)系。合作的需要來源于企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)化生產(chǎn)、分工的制度安排，競爭則根本上來自對企業(yè)資源的爭奪，尤其是在獎(jiǎng)金分配、職務(wù)晉升等顯性回報(bào)方面。這種員工層面的競合關(guān)系在企業(yè)互惠行為管理中占據(jù)重要地位，既是管理重點(diǎn)，也是管理難點(diǎn)。

上述多重關(guān)系對員工互惠行為的影響相互交織，共同發(fā)生作用。隨著具體工作場景、環(huán)境、任務(wù)、制度、流程等方面的變化，不同關(guān)系的作用權(quán)重也是動(dòng)態(tài)變化的，使員工互惠行為呈現(xiàn)較為明顯的復(fù)雜性特征。在企業(yè)層面，出于便利分析的需要，可以從互惠行為內(nèi)容（積極或消極）、互惠行為對象（個(gè)人或組織）兩個(gè)維度，構(gòu)建互惠行為矩陣。該矩陣包括以下四種互惠情形。

情形一：行為對象為個(gè)人的積極互惠。例如，在融洽的上下級(jí)關(guān)系中，管理者給予下屬充分的信任、悉心的指導(dǎo)、及時(shí)的幫助和支持，員工就會(huì)以勤奮、投入的工作態(tài)度和高水平的績效給予上司直接的回報(bào)，而且經(jīng)常超出管理者的預(yù)期，比管理者的要求做得更好。

情形二：行為對象為組織的積極互惠。例如，企業(yè)在資源投入、員工激勵(lì)等方面的具體、可信的承諾和實(shí)際舉措的不斷出臺(tái)，可以激發(fā)員工對企業(yè)的忠誠度、奉獻(xiàn)精神、認(rèn)真的工作態(tài)度、進(jìn)取的工作績效等一系列積極互惠行為。員工的這些積極互惠行為與企業(yè)的承諾、舉措一般并不存在簡單的一一對應(yīng)關(guān)系，而是一段時(shí)間綜合作用的結(jié)果。

情形三：行為對象為個(gè)人的消極互惠。例如，面對上司的惡意、不公正的管理行為，員工會(huì)通過降低努力程度、拖延、怠工等方式消極應(yīng)對，也可能直接向管理者反擊或報(bào)復(fù)。由于管理者的惡意、不公正行為難以度量且標(biāo)準(zhǔn)不一，員工的這種消極互惠造成的后果與管理者的行為后果通常是不對等的。

情形四：行為對象為組織的消極互惠。例如，面對難以解決的、復(fù)雜棘手的問題時(shí)，管理者和員工很容易遭遇推諉扯皮、協(xié)調(diào)困難。一旦碰到這種現(xiàn)象，不管是管理者還是員工，在幾次商討無果后很容易消極應(yīng)對，會(huì)推諉扯皮，在企業(yè)內(nèi)形成惡性循環(huán)。這種消極互惠造成的后果通常也是不對等的，有時(shí)甚至嚴(yán)重影響企業(yè)的經(jīng)營管理效率。

必須說明的是，在企業(yè)管理的互惠情形中，所謂的行為對象是個(gè)人還是組織都是相對概念。除了那些完全屬于管理者和員工以及員工之間的互惠情形，多數(shù)互惠行為的影響往往同時(shí)涉及組織層面，區(qū)別只是其對企業(yè)組織層面影響程度的不同。

同時(shí)，互惠行為是否對等也是難以觀察和判斷的問題，比如在同樣的企業(yè)承諾、支持政策條件下，不同員工的互惠行為結(jié)果往往呈現(xiàn)不小的差異，超出或低于企業(yè)管理者預(yù)期的情況同時(shí)并存。

企業(yè)管理者與員工在互惠行為中的價(jià)值判斷、利益訴求等多方面的差異性也不容忽視。企業(yè)管理者注重的更多是企業(yè)的生存和發(fā)展問題以及職業(yè)聲譽(yù)、事業(yè)心、成就感等?；鶎右痪€員工更多關(guān)注的是個(gè)人利益訴求，往往并沒有管理者期望的那么強(qiáng)烈的進(jìn)取心。絕大多數(shù)員工追求的是在一定時(shí)間、精力、知識(shí)等資源約束下，個(gè)人福利最大化的問題，即所謂的“性價(jià)比”。

相較于一般員工，企業(yè)部門（團(tuán)隊(duì)）負(fù)責(zé)人等中層管理人員的互惠行為決策要更加復(fù)雜。他們既是管理者，也是被管理者，他們也關(guān)心自己的收入、職務(wù)調(diào)整、晉升等個(gè)人訴求；但崗位職責(zé)要求他們傳遞企業(yè)經(jīng)營管理的政策意圖，不僅要做好自我管理，甚至可能要做出一定程度的自我犧牲。

因此，作為企業(yè)核心力量的中層管理者的互惠行為對企業(yè)互惠行為的管理非常關(guān)鍵。

四、企業(yè)層面互惠機(jī)制的形成與演變

企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)是一個(gè)與客戶、市場、外部環(huán)境頻繁發(fā)生相互作用的無比復(fù)雜的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)中，企業(yè)的管理者與員工之間的互惠行為既受到企業(yè)組織網(wǎng)絡(luò)的約束，也是在這樣的網(wǎng)絡(luò)中實(shí)現(xiàn)的，彼此之間的互動(dòng)結(jié)構(gòu)十分復(fù)雜。

與此同時(shí)，不少企業(yè)管理的實(shí)踐證明，從大量員工個(gè)體的互惠行為上升到企業(yè)層面的互惠機(jī)制是完全可行的。從制度的視角看，互惠機(jī)制實(shí)際上屬于企業(yè)內(nèi)部一種重要的非正式制度安排，是管理者與員工以及員工之間互惠博弈重復(fù)進(jìn)行的主要方式的共有信念的自我維持系統(tǒng)。

這種博弈重復(fù)方式是由參與人（管理者、員工）的策略互動(dòng)內(nèi)生的，存在于參與人的意識(shí)中，是可以自我實(shí)施的；共有信念被參與人分享和維系，只要具備足夠的均衡基礎(chǔ)，就可以逐漸演化為制度（青木昌彥，2001）[10]。

企業(yè)層面互惠機(jī)制的形成和演化過程大致如下：管理者或員工作為參與人的互惠博弈一般在相對固定的集合參與人中進(jìn)行，每個(gè)參與人面臨一個(gè)技術(shù)和認(rèn)知上可行的行動(dòng)集合，所有參與人的行動(dòng)集合的匯總構(gòu)成行動(dòng)組合，這個(gè)行動(dòng)組合決定著每個(gè)參與人的報(bào)酬分配。

管理者或員工都試圖實(shí)現(xiàn)個(gè)人報(bào)酬的最大化，但問題在于，最終結(jié)果不能由單個(gè)人的行動(dòng)決定，每個(gè)參與人的行動(dòng)決策都取決于別人的決策，通過重復(fù)進(jìn)行的互惠博弈可能演化出一個(gè)相對穩(wěn)定的結(jié)果。在此過程中，參與人不需要知道別人行動(dòng)決策規(guī)則的全部細(xì)節(jié)，但知道參與人行動(dòng)決策可能采取規(guī)則的一些顯著特征；當(dāng)參與人的信念和行動(dòng)規(guī)則趨于一致時(shí)，就可以形成階段性的互惠博弈均衡。

此時(shí)，個(gè)體參與人偏離這樣的均衡是不合算的。企業(yè)的互惠機(jī)制如果成為一種階段性的均衡現(xiàn)象，那么任何個(gè)人都不敢忽視它的存在，這會(huì)對管理者或員工個(gè)人的互惠行為策略構(gòu)成重要影響。顯然，這樣的非正式制度具有鮮明的自我維系特征并且是內(nèi)生性的。

五、對企業(yè)考核激勵(lì)管理的反思

在企業(yè)日常管理中，正式或非正式群體中的互惠行為十分常見。互惠行為無須劃分產(chǎn)權(quán)，也不需要交割環(huán)節(jié)，還可以自我執(zhí)行，因此在一定程度上比市場交易機(jī)制和企業(yè)的常規(guī)管理機(jī)制更有效率，不僅可以有效抑制企業(yè)中難以避免的機(jī)會(huì)主義行為，還能促進(jìn)管理者與員工以及員工之間的情感交流，提升個(gè)體應(yīng)對困難和風(fēng)險(xiǎn)的能力（嚴(yán)維石，2016）[11]。

相關(guān)研究表明，互惠偏好能夠改進(jìn)團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)效率，這種改進(jìn)與能力水平差異無關(guān)（魏光興等，2015）[12]。因此，對互惠行為的管理應(yīng)進(jìn)入企業(yè)考核激勵(lì)管理的視野。

遺憾的是，到目前為止，企業(yè)的考核激勵(lì)機(jī)制對管理者或員工的互惠行為關(guān)注不夠。企業(yè)考核激勵(lì)管理的理想狀態(tài)應(yīng)該是，對不同員工的價(jià)值貢獻(xiàn)能夠精準(zhǔn)識(shí)別、公平考核、合理分配，使員工得到的綜合回報(bào)能夠基本符合員工的心理預(yù)期，然而這種理想的管理狀態(tài)往往難以達(dá)到。

現(xiàn)有的企業(yè)通用的考核激勵(lì)方法，如關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、平衡計(jì)分卡（BSC）等，多半是站在企業(yè)立場，強(qiáng)調(diào)的是管理者對員工的任務(wù)完成情況的監(jiān)督和管理，體現(xiàn)的是管理者與被管理者的簡單兩分。

從員工角度看，總是感覺企業(yè)的考核激勵(lì)容易受到其直接上級(jí)的個(gè)人喜好、私人關(guān)系等主觀因素影響，企業(yè)過于看重業(yè)務(wù)指標(biāo)，過于強(qiáng)調(diào)不問原因的結(jié)果導(dǎo)向，員工對企業(yè)的積極互惠行為往往得不到及時(shí)、公開的鼓勵(lì)，甚至被忽視和壓制。這也解釋了為什么在很多企業(yè)中都存在的“鞭打快?！薄袄蠈?shí)人吃虧”等問題。通過有效的考核激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)管理者和員工積極的互惠行為，將有助于企業(yè)克服管理中的信息不對稱、不完全契約、機(jī)會(huì)主義行為、道德風(fēng)險(xiǎn)等諸多問題。

管理者和員工圍繞考核激勵(lì)過程的策略互動(dòng)還可以形成一個(gè)不斷強(qiáng)化的互惠自我實(shí)施機(jī)制。如果這種互惠自我實(shí)施機(jī)制的作用方向與企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營管理策略的目標(biāo)一致，就能夠形成正反饋，更好地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

六、結(jié)語

作為一種組織經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的制度安排，企業(yè)制度較之市場制度的優(yōu)勢在于對交易成本的節(jié)約。企業(yè)互惠行為管理的價(jià)值貢獻(xiàn)在于，通過有效的制度安排和管理，鼓勵(lì)、支持積極互惠行為，節(jié)省交流、搜索、議價(jià)、簽約、道德風(fēng)險(xiǎn)、逆向選擇、搭便車等一系列交易和管理成本，提高企業(yè)的經(jīng)營管理效率。

互惠行為管理涉及的管理政策、機(jī)制的內(nèi)容非常廣泛，包括組織設(shè)計(jì)、授權(quán)、職責(zé)分工調(diào)整、內(nèi)部控制、績效考核、激勵(lì)分配、以及形式多樣的溝通與人際互動(dòng)等經(jīng)營管理行為?；セ菪袨楣芾淼南到y(tǒng)化推進(jìn)需要在企業(yè)各個(gè)管理層級(jí)形成和強(qiáng)化互惠合作的共有信念，同時(shí)強(qiáng)化各級(jí)“一把手”和領(lǐng)導(dǎo)班子成員的責(zé)任和擔(dān)當(dāng)意識(shí)，給員工做好表率，保證企業(yè)內(nèi)部各級(jí)部門、機(jī)構(gòu)、各條線人員之間的協(xié)調(diào)共享、合作順暢。作為一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，企業(yè)互惠行為管理還有不少具體問題需要盡快研究，比如積極互惠與消極互惠的判斷維度和度量標(biāo)準(zhǔn)、針對互惠行為的有效考核指標(biāo)和科學(xué)激勵(lì)方法等。