戴超群 南方電網(wǎng)廣東湛江吳川供電局

在黨的十九大報(bào)告中，明確提出深化國企改革應(yīng)切實(shí)落實(shí)勞動(dòng)、人事和分配制度改革工作，通過全面激發(fā)隊(duì)伍活力為國企發(fā)展提供人才支撐。在國企改革背景下，應(yīng)認(rèn)識(shí)到績效管理具有較強(qiáng)的杠桿作用，為適應(yīng)改革要求主動(dòng)探尋其作用發(fā)揮途徑，解決員工積極性不高問題，使國企上下全身心投入到改革創(chuàng)新活動(dòng)中，形成強(qiáng)大的杠桿效應(yīng)，為國企改革提供助力。

一、國企改革中績效管理的杠桿作用

（一）為國企改革指明方向

按照國企改革要求，需要完善國有資產(chǎn)管理體制、資本授權(quán)經(jīng)營體制等，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，培育出世界一流企業(yè)[1]。

對(duì)于企業(yè)管理者來說，深化改革意味著需要不斷探索新的經(jīng)營機(jī)制，期間將遭遇各種新問題。開展績效管理工作能夠從激發(fā)企業(yè)活力的角度破除利益固化的局面，探尋人事、勞動(dòng)等各種制度改革方向，確保管理員工做到能上能下、員工能進(jìn)能出，全面提高各項(xiàng)工作的效率，因此可以為國企改革指明方向。

根據(jù)績效管理理論可知，需要對(duì)組織、個(gè)體貢獻(xiàn)開展評(píng)估，實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，達(dá)到高效激勵(lì)目標(biāo)，使員工行為與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略趨同，將個(gè)人目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)橄嗤钠髽I(yè)發(fā)展目標(biāo)，可以使國企改革保持良性循環(huán)，為國企發(fā)展提供有力支撐。

（二）加快企業(yè)的改革創(chuàng)新

根據(jù)激勵(lì)理論可知，恰當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)和良好的環(huán)境才能激發(fā)員工的積極性。通過制訂績效計(jì)劃、實(shí)施績效考核和提升績效目標(biāo)，能夠驅(qū)動(dòng)員工將績效當(dāng)成紐帶，加強(qiáng)溝通聯(lián)系，在發(fā)展思路上與企業(yè)保持一致，在思想引導(dǎo)下不斷探尋工作創(chuàng)新途徑，為企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供助力。

在員工高度參與的過程中，可以加強(qiáng)問題反饋和溝通，在上級(jí)的指導(dǎo)下調(diào)整工作思路和重新設(shè)立目標(biāo)，在提升員工工作能力的同時(shí)，形成良好的工作氛圍，提高員工的滿意度和團(tuán)隊(duì)績效，為國企改革工作的落實(shí)提供保障。

隨著績效目標(biāo)的提高，可以將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具體化，在實(shí)踐中探尋實(shí)施途徑，創(chuàng)新企業(yè)工作方法和管理辦法，以形成學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型企業(yè)文化，為組織長遠(yuǎn)發(fā)展提供指引，使企業(yè)通過不斷創(chuàng)新形成良性循環(huán)發(fā)展模式[2]。

（三）提升企業(yè)競爭力

在國企改革過程中，需要實(shí)現(xiàn)市場化運(yùn)營，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造力和積極性，為企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)。實(shí)施績效管理符合市場規(guī)律，可以加強(qiáng)內(nèi)部良性競爭，通過規(guī)范化開展績效管理活動(dòng)將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，根據(jù)績效考核結(jié)果實(shí)施獎(jiǎng)懲，助力員工工作效率的提高，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)利益最大化目標(biāo)提供支持。

通過績效考核選人用人，針對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題提出指導(dǎo)性建議，如全面實(shí)施經(jīng)理層任期制，能夠激活管理人才，改善績效考核激勵(lì)不明顯的問題。完善績效管理體系，調(diào)整員工薪酬，明確工作重心，能夠使員工自覺優(yōu)化工作內(nèi)容和方法。

因此，發(fā)揮績效的杠桿作用，可以將國企發(fā)展目標(biāo)與員工工作目標(biāo)相結(jié)合，通過優(yōu)化內(nèi)部員工配置，高效利用資源，增強(qiáng)國企改革工作的實(shí)效性，提升國企的核心競爭力。

二、國企改革中的績效管理問題

（一）績效管理重組織輕崗位

組織績效的實(shí)現(xiàn)離不開每位員工的支持。但就目前來看，國企改革依然存在重視組織績效管理而忽視崗位績效管理的問題，導(dǎo)致員工參與改革的積極性不高，組織績效難以有效提升。

在績效管理實(shí)踐中，部門績效考核標(biāo)準(zhǔn)相同，難以體現(xiàn)不同崗位員工的差異，導(dǎo)致員工在認(rèn)識(shí)工作性質(zhì)時(shí)存在偏差。針對(duì)管理崗位員工的績效評(píng)價(jià)，則缺少量化指標(biāo)，僅憑主觀判斷，導(dǎo)致難以體現(xiàn)員工的工作差距。在員工獎(jiǎng)金與績效掛鉤的情況下，表現(xiàn)優(yōu)異和不佳的員工獲得的獎(jiǎng)金差距不明顯，難以發(fā)揮激勵(lì)作用，造成績效考核失去意義。受這些因素的影響，國企內(nèi)部在利益分配方面仍然存在平均主義的問題，久而久之導(dǎo)致績效管理流于形式，難以帶來杠桿效應(yīng)。

（二）缺少健全的績效管理機(jī)制

在績效管理工作開展期間，應(yīng)發(fā)揮績效的約束作用，維持組織高效、穩(wěn)定運(yùn)行。但由于缺少健全的績效管理機(jī)制，導(dǎo)致績效實(shí)施過程缺乏監(jiān)督，難以維持良好的運(yùn)行狀態(tài)，績效管理效果不理想。在國企內(nèi)部，不少部門將績效管理劃歸于人事部門責(zé)任范圍，單純看重績效考核結(jié)果。

實(shí)際上，績效管理覆蓋事前計(jì)劃、事中管理和事后改進(jìn)三個(gè)部分，需要各個(gè)部門積極配合，確保充分發(fā)揮績效的杠桿作用。部門經(jīng)理人也是考核主體，如果缺少相應(yīng)的制度約束，就會(huì)出現(xiàn)不看重績效計(jì)劃執(zhí)行過程的問題。

在績效管理過程中，部門負(fù)責(zé)人未能與考核對(duì)象及時(shí)溝通，造成員工無法準(zhǔn)確理解考核要求，無法配合相關(guān)工作的有效開展，最終不僅不利于組織績效目標(biāo)的達(dá)成，也將導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。

（三）績效考核結(jié)果應(yīng)用不足

以落實(shí)改革工作為目標(biāo)，績效管理不能停留在考核階段，而是需要不斷提高績效目標(biāo)，助力企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。但就目前來看，國企上下僅僅將考核結(jié)果與員工薪酬掛鉤，未能結(jié)合考核結(jié)果實(shí)現(xiàn)工作改進(jìn)。將績效考核單純看成控制員工工作業(yè)績的工具，缺乏對(duì)工作問題的全局考量，削弱了結(jié)果在員工評(píng)優(yōu)、人才選拔、員工培訓(xùn)等方面的作用。

對(duì)于員工來說，績效考核成為約束其行為的工具，反而容易引發(fā)員工反感，難以產(chǎn)生激勵(lì)作用，造成績效管理與人力資源規(guī)劃工作脫節(jié)，無法為員工流動(dòng)、薪酬分配等工作開展提供科學(xué)指導(dǎo)，在國企改革中發(fā)揮的杠桿作用有限。管理人員缺乏對(duì)績效考核結(jié)果的重視，導(dǎo)致結(jié)果反饋不及時(shí)，難以為相關(guān)工作的改進(jìn)和后續(xù)績效目標(biāo)的制定提供指導(dǎo)，最終影響了績效管理工作的開展成效。

三、國企改革中績效管理杠桿作用的發(fā)揮

（一）完善國企績效管理體系

國企績效管理需要通過完善管理體系充分發(fā)揮杠桿作用，就是將績效管理對(duì)象具體到各個(gè)崗位，通過層層落實(shí)，將全部員工納入體系，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為個(gè)人目標(biāo)，促進(jìn)崗位績效管理水平的提高，為國企發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障。作為閉環(huán)管理流程，崗位績效管理需要從制訂計(jì)劃開始，在將國企戰(zhàn)略目標(biāo)逐級(jí)分解的基礎(chǔ)上，結(jié)合部門任務(wù)和崗位職責(zé)等建立績效管理標(biāo)準(zhǔn)[3]。對(duì)職位進(jìn)行全面分析，根據(jù)負(fù)責(zé)領(lǐng)域、重點(diǎn)工作內(nèi)容和性質(zhì)等提取關(guān)鍵績效指標(biāo)，做到準(zhǔn)確反映員工工作成效，通過與績效目標(biāo)的對(duì)比實(shí)施考核評(píng)價(jià)。

從指標(biāo)上來看，可以劃分為業(yè)績指標(biāo)、行為指標(biāo)、能力指標(biāo)等。其中，業(yè)績指標(biāo)根據(jù)崗位性質(zhì)確認(rèn)，如銷售崗位需設(shè)置銷量完成率、客戶滿意度等指標(biāo)，反映工作成效。行為指標(biāo)包括出勤率、執(zhí)行力、違規(guī)情況等，反映員工的工作態(tài)度。能力指標(biāo)需根據(jù)工作任務(wù)確定，要求員工具備崗位勝任力，如管理崗位應(yīng)具備資源調(diào)配、員工培訓(xùn)等能力。綜合運(yùn)用多種指標(biāo)，突出體現(xiàn)崗位職責(zé)和工作重點(diǎn)，能夠?yàn)榧訌?qiáng)崗位績效管理提供依據(jù)。按照流程實(shí)施績效計(jì)劃，需要通過加強(qiáng)員工工作輔導(dǎo)助力績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，并通過監(jiān)控績效實(shí)施過程為后期考核提供依據(jù)。為此，要求部門管理人員能夠明確崗位績效目標(biāo)，通過加強(qiáng)與員工的溝通，了解績效目標(biāo)的完成程度，分析影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素，為員工提供指導(dǎo)。

在績效考核階段，按照計(jì)劃每月考核崗位績效，根據(jù)各時(shí)間節(jié)點(diǎn)績效目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，并從中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，加強(qiáng)績效反饋。對(duì)于員工取得的進(jìn)步，需要給予肯定和獎(jiǎng)勵(lì)，將經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為流程、制度等，用于實(shí)現(xiàn)工作方法和管理制度的改進(jìn)。圍繞產(chǎn)生的問題展開討論分析，可以提出有效的改進(jìn)措施，合理調(diào)整績效管理計(jì)劃，為后續(xù)崗位績效目標(biāo)的達(dá)成提供保障。通過循環(huán)改進(jìn)，能夠持續(xù)優(yōu)化國企的績效管理模式，充分發(fā)揮績效的杠桿作用，推動(dòng)國企的高質(zhì)量發(fā)展。

（二）健全國企績效管理機(jī)制

為保證績效管理工作的有效實(shí)施，需要健全國企相關(guān)管理機(jī)制。

首先，結(jié)合國企改革目標(biāo)，建立組織運(yùn)行保障機(jī)制，成立深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組，將改革方案的制定、執(zhí)行工作與組織績效管理結(jié)合在一起，加強(qiáng)績效管理計(jì)劃審核管理。具體來講，就是在根據(jù)國企改革方向和發(fā)展戰(zhàn)略分解績效目標(biāo)的過程中，需要從反映企業(yè)發(fā)展導(dǎo)向、戰(zhàn)略執(zhí)行情況的角度編制部門績效計(jì)劃，通過嚴(yán)格審核確保計(jì)劃指向性的同時(shí)，能夠利用量化指標(biāo)進(jìn)行衡量，保證計(jì)劃執(zhí)行過程的可控性[4]。

其次，要建立績效管理監(jiān)督制度，明確人力資源部門的績效計(jì)劃執(zhí)行和考核責(zé)任，成立委員會(huì)負(fù)責(zé)績效計(jì)劃監(jiān)督，建立管理規(guī)則、流程。由專門團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)監(jiān)督，及時(shí)確認(rèn)各部門在落實(shí)績效計(jì)劃中出現(xiàn)的問題，通過溝通、反饋提供專業(yè)指導(dǎo)，確?？冃Ч芾砉ぷ鞯玫礁倪M(jìn)。

再次，應(yīng)建立完善的部門經(jīng)理責(zé)任制，明確部門經(jīng)理在績效管理方面的主體責(zé)任，確保根據(jù)崗位績效指標(biāo)差異實(shí)施分類跟蹤管理，及時(shí)反饋和改進(jìn)。為此，需建立經(jīng)理人績效履職評(píng)價(jià)機(jī)制，從績效計(jì)劃的執(zhí)行、考核評(píng)估和改進(jìn)等方面評(píng)價(jià)。每個(gè)季度圍繞一個(gè)績效管理事項(xiàng)開展專項(xiàng)提升行動(dòng)，反映經(jīng)理人在績效管理過程中的履職情況，督促經(jīng)理人端正態(tài)度，嚴(yán)格落實(shí)績效計(jì)劃，將崗位績效和部門績效緊密結(jié)合在一起，通過提高績效管理水平助力國企實(shí)現(xiàn)改革目標(biāo)。

最后，績效管理工作需要全員參與，應(yīng)建立人人參與的績效管理優(yōu)化機(jī)制，就是人人可以根據(jù)崗位績效實(shí)施中遇到的問題提出意見和建議，確保上級(jí)管理者切實(shí)了解崗位實(shí)際情況，持續(xù)改進(jìn)績效計(jì)劃和管理制度，保證績效管理工作公平、公正和高效地開展。根據(jù)員工反饋，企業(yè)管理者可以掌握績效管理存在的各種漏洞，在提出有效改進(jìn)方案的同時(shí)，能夠推動(dòng)相關(guān)改革工作的開展，為國企發(fā)展指明方向，充分發(fā)揮人力資源的價(jià)值。

（三）發(fā)揮考核結(jié)果的激勵(lì)作用

績效管理的最終目的不在于獎(jiǎng)懲，而是充分發(fā)揮激勵(lì)作用，促使員工跟上國企發(fā)展步伐，落實(shí)改革要求。根據(jù)績效考核結(jié)果實(shí)施獎(jiǎng)懲，還應(yīng)從崗位績效和部門績效相掛鉤的角度出發(fā)，促使員工認(rèn)清個(gè)人業(yè)績和組織業(yè)績的關(guān)系，通過共同努力達(dá)成業(yè)績目標(biāo)的同時(shí)，獲得相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。

結(jié)合這一目標(biāo)，可以實(shí)施分檔柔性管理，在根據(jù)員工崗位績效實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，根據(jù)部門業(yè)績進(jìn)行利益二次分配，確保部門員工可以構(gòu)成利益共同體，在工作中相互溝通和配合，為部門業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障。針對(duì)業(yè)績好的部門，企業(yè)在綜合考量崗位價(jià)值、企業(yè)貢獻(xiàn)等因素的基礎(chǔ)上，需要在工資總額上進(jìn)行給予傾斜，在激勵(lì)全員的同時(shí)，給出清晰的績效導(dǎo)向，將員工薪酬和工作強(qiáng)度、效率等掛鉤，確保員工獲得足夠的內(nèi)在發(fā)展動(dòng)力。

在加大物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)要給予精神激勵(lì)。具體來講，就是將崗位績效考核結(jié)果與個(gè)人晉升、培訓(xùn)等結(jié)合在一起，為企業(yè)選人用人提供支持。針對(duì)一般性崗位，可以每半年匯總分析崗位績效考核結(jié)果，根據(jù)歸檔標(biāo)準(zhǔn)建立員工個(gè)人發(fā)展檔案，作為人才選拔、晉升的依據(jù)。針對(duì)管理崗位員工，每年考核一次，全面反映員工的管理能力和業(yè)績水平。通過動(dòng)態(tài)考核，使員工可上可下，對(duì)員工形成有效激勵(lì)，促使員工主動(dòng)提升能力。

針對(duì)績效差的員工和部門，應(yīng)從工作改進(jìn)的角度加強(qiáng)培訓(xùn)。結(jié)合績效考核結(jié)果對(duì)員工工作問題展開分析，有針對(duì)性地制訂培訓(xùn)計(jì)劃，區(qū)別對(duì)待態(tài)度差和能力不佳的員工，為員工提供發(fā)展空間，引導(dǎo)員工將個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展結(jié)合在一起，通過因材施教為國企培養(yǎng)更多人才。針對(duì)部門業(yè)績差的問題，可以結(jié)合經(jīng)理績效履職評(píng)價(jià)結(jié)果展開分析，通過調(diào)崗、培訓(xùn)等方式加強(qiáng)崗位績效管理，確保部門績效管理水平得到提高。

四、結(jié)語

在國企改革過程中，通過加強(qiáng)績效管理為各項(xiàng)工作的改進(jìn)、創(chuàng)新提供方向，能夠助力企業(yè)落實(shí)深化改革工作，為企業(yè)提升核心競爭力提供支持，帶來可觀的杠桿效應(yīng)。

結(jié)合國企績效管理實(shí)踐可知，存在重組織績效輕崗位績效等一系列問題，限制了績效杠桿作用的發(fā)揮，應(yīng)通過完善績效管理體系加強(qiáng)崗位績效管理，通過完善運(yùn)行機(jī)制有效執(zhí)行績效管理計(jì)劃，利用考核結(jié)果有效激勵(lì)員工，達(dá)到全面提高人力資源管理水平的目標(biāo)，為國企改革提供源源不斷的動(dòng)力。