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一、激勵(lì)與激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)是指根據(jù)需要類型和特點(diǎn)的不同影響人的行為的方法。企業(yè)人力資源管理中員工的各種工作都是源于需求動(dòng)機(jī)，根據(jù)費(fèi)羅姆的期望理論“動(dòng)機(jī)=效價(jià)*期望*工具性”可以看出，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理組織應(yīng)根據(jù)員工對(duì)于獲得的薪酬福利報(bào)酬等的愿望數(shù)值，結(jié)合員工績效，依照企業(yè)現(xiàn)有的各種績效考核評(píng)價(jià)體系，對(duì)完成工作要求后的員工給予薪酬福利報(bào)酬[1]。

激勵(lì)機(jī)制是指企業(yè)在組織戰(zhàn)略目標(biāo)的要求下，通過科學(xué)的人力資源管理方法，建立各種符合員工需要的激勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)組織內(nèi)驅(qū)力，提高員工的工作效率，提高實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的積極性、可引導(dǎo)性及動(dòng)態(tài)性的管理手段。

（一）激勵(lì)的表現(xiàn)形式

在現(xiàn)代企業(yè)中，管理者常用的激勵(lì)形式有物質(zhì)激勵(lì)、安全激勵(lì)、成就激勵(lì)和能力激勵(lì)四種形式。

物質(zhì)激勵(lì)是最直接、最普遍的方式。物質(zhì)激勵(lì)可以滿足員工的生存需要，即基本的生活要求，如衣、食、住、行等。

安全激勵(lì)是指企業(yè)和諧奮進(jìn)的企業(yè)文化、安全舒適的工作環(huán)境及健全規(guī)范的規(guī)章制度等。當(dāng)最基本的物質(zhì)需求得到滿足后，員工就會(huì)開始關(guān)注安全的需要。

成就激勵(lì)是指員工的一種心理需求，是指員工社交的需要及希望得到尊重的需要。在人力資源管理實(shí)踐中，企業(yè)可以通過強(qiáng)化組織激勵(lì)、績效激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、榜樣激勵(lì)等，激發(fā)員工的成就動(dòng)機(jī)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

能力激勵(lì)是一種高層次的需要。這種需要具有多樣性、層次性、潛在性和可變性等特征。企業(yè)人力資源部門可根據(jù)組織戰(zhàn)略，結(jié)合職位分析設(shè)計(jì)、勝任力素質(zhì)模型要求等，提供各種培訓(xùn)與開發(fā)，以滿足員工的職業(yè)生涯規(guī)劃及其發(fā)展需要，提高其技術(shù)能力水平。

（二）激勵(lì)機(jī)制的三個(gè)層面

1.文化層面的激勵(lì)

文化層面的激勵(lì)是指通過企業(yè)文化、價(jià)值觀、道德、榮譽(yù)等文化因素激勵(lì)企業(yè)員工。

2.制度層面的激勵(lì)

制度層面的激勵(lì)是指通過法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章、司法解釋、政策文件及組織規(guī)章制度等制度因素激勵(lì)企業(yè)員工。

3.技術(shù)層面的激勵(lì)

技術(shù)層面的激勵(lì)是指通過各種技術(shù)化的激勵(lì)方式和有效的管理技術(shù)手段激勵(lì)企業(yè)員工。

三個(gè)層面的激勵(lì)機(jī)制中，文化層面的激勵(lì)主要確保企業(yè)在頂層設(shè)計(jì)階段各項(xiàng)激勵(lì)與企業(yè)文化相吻合；制度層面的激勵(lì)用于調(diào)節(jié)企業(yè)和員工雙方的權(quán)利和義務(wù)，使二者在制度框架下健康發(fā)展；技術(shù)層面的激勵(lì)則是文化層面的激勵(lì)和制度層面的激勵(lì)在企業(yè)管理中的實(shí)踐與運(yùn)用。三個(gè)層面相輔相成，缺一不可[2]。

（三）激勵(lì)機(jī)制的兩大類型

根據(jù)美國心理學(xué)家斯金納的“強(qiáng)化理論”：“人的行為是其所獲刺激的函數(shù)”。如果刺激對(duì)他有利，則行為重復(fù)出現(xiàn)；若不利，則行為會(huì)減弱甚至消失。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，可將其分為以下兩大類型。

1.正強(qiáng)化

正強(qiáng)化是指員工的工作態(tài)度、知識(shí)技能、工作成效等對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到正向作用，組織應(yīng)該予以正向激勵(lì)的一種激勵(lì)機(jī)制。

2.負(fù)強(qiáng)化

負(fù)強(qiáng)化是指為保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，對(duì)于不符合組織要求的各種行為予以懲罰，使負(fù)向作用的行為得以消減直至消失的一種反向激勵(lì)機(jī)制。需要引起特別注意的是，不進(jìn)行正強(qiáng)化也是一種負(fù)強(qiáng)化。

二、企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的基本原則和主要內(nèi)容

（一）企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的基本原則

1.物質(zhì)利益原則

按照馬斯諾的觀點(diǎn)，人的五種需求順序從低到高依次排列，只有當(dāng)?shù)鸵患?jí)需求得到滿足后，人們才會(huì)追求更高一級(jí)的需求，在同一時(shí)間里也會(huì)同時(shí)存在不同層次的需求。人們?yōu)榱藵M足需求，會(huì)確定各自的行為目標(biāo)；為了達(dá)到一定的目標(biāo)，就必然有滿足個(gè)人需求的物質(zhì)條件。由于物質(zhì)需求是最基本的需求，因此，企業(yè)需要時(shí)刻關(guān)注員工物質(zhì)需求的滿足程度[3]。

2.公平公正原則

根據(jù)亞當(dāng)斯的“公平理論”，每個(gè)人都希望得到公平的對(duì)待，尤其是薪酬福利的公平性對(duì)人們的工作積極性具有重要影響。人們通常會(huì)將自己與身邊的人比較，或是將目前的狀況與過去比較，如果相對(duì)落差較大，就會(huì)影響個(gè)人的工作積極性。

3.差異化和多樣化原則

差異化和多樣化是指不同的個(gè)人，因家庭背景、生活環(huán)境、受教育程度等多種因素的影響，會(huì)出現(xiàn)有區(qū)別、多元化的需求。激勵(lì)的本質(zhì)就是滿足個(gè)人的需要。因此，企業(yè)要掌握不同激勵(lì)的技巧，激發(fā)員工的士氣，開發(fā)員工潛能，使員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。

4.效益最大化原則

每家企業(yè)都希望自己制定的體系能實(shí)現(xiàn)效益最大化，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。作為經(jīng)濟(jì)分析的基本假設(shè)，企業(yè)做出的每一種經(jīng)濟(jì)選擇和經(jīng)濟(jì)決策，都要實(shí)現(xiàn)最大化的效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營目標(biāo)。

（二）企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的主要內(nèi)容

建立系統(tǒng)的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，需要在企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)的框架下，通過激勵(lì)政策和措施，引導(dǎo)員工的行為方式并推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.行為刺激

行為刺激是指利用各種刺激條件改變員工的行為和思維的一種方法，包括經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性兩種刺激。在實(shí)際工作中，應(yīng)結(jié)合激勵(lì)機(jī)制的差異化、多樣化原則，有針對(duì)性地組織實(shí)施。

2.行為導(dǎo)向

行為導(dǎo)向是指員工在工作中表現(xiàn)出來的行為，在實(shí)際中通常將行為導(dǎo)向與勝任素質(zhì)模型結(jié)合使用。勝任素質(zhì)模型從績效優(yōu)秀的員工中提取，企業(yè)會(huì)將其與行為導(dǎo)向結(jié)合起來對(duì)員工進(jìn)行績效考評(píng)。

3.行為制約

行為制約是指對(duì)員工行為進(jìn)行一定的約束。員工在工作中可能出現(xiàn)錯(cuò)誤的行為，企業(yè)可采取行為分析、行為改善、績效考核等手段調(diào)整和引導(dǎo)。

4.行為維持

行為維持是指員工某一階段的需求目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)后，會(huì)出現(xiàn)工作積極性降低的現(xiàn)象。企業(yè)可采取設(shè)置更高一級(jí)、更具挑戰(zhàn)性的工作要求或績效目標(biāo)，并配合相關(guān)的績效獎(jiǎng)懲方式確保員工行為的持續(xù)維持。

5.行為同化

行為同化是指員工經(jīng)過持續(xù)不斷的行為改善，形成相對(duì)穩(wěn)定、自我調(diào)控、監(jiān)督激勵(lì)的能力，且在相當(dāng)一段時(shí)間固化，形成一定的行為特征。

一個(gè)完整的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該包括以上五個(gè)方面。只有這樣，企業(yè)戰(zhàn)略及各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)目標(biāo)才能正常有序地實(shí)施、達(dá)成，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

三、國有科技型企業(yè)創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制研究

在數(shù)字化經(jīng)濟(jì)時(shí)代，隨著人工智能、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、第五代移動(dòng)通信、區(qū)塊鏈等數(shù)字技術(shù)的飛速發(fā)展，國有科技型企業(yè)為激發(fā)創(chuàng)新活力、增強(qiáng)創(chuàng)新動(dòng)力，需要在以下十個(gè)方面開展創(chuàng)新激勵(lì)。

（一）實(shí)行組織區(qū)隔，建立“創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制特區(qū)”激勵(lì)

國有科技型企業(yè)可以在從事業(yè)務(wù)創(chuàng)新或技術(shù)創(chuàng)新的下設(shè)機(jī)構(gòu)中設(shè)立創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制特區(qū)?？梢胧袌龌募?lì)機(jī)制，探索建立創(chuàng)新業(yè)務(wù)或創(chuàng)新技術(shù)的新組織與傳統(tǒng)主體或主業(yè)之間協(xié)同發(fā)展和利益反哺機(jī)制，暢通從“科研成果”到“生產(chǎn)力”轉(zhuǎn)化的大動(dòng)脈。

（二）以價(jià)值貢獻(xiàn)為導(dǎo)向，鼓勵(lì)“小團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目制”激勵(lì)

國有科技型企業(yè)可以將傳統(tǒng)的職能型內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)調(diào)整為按照業(yè)務(wù)種類設(shè)置并實(shí)行項(xiàng)目制運(yùn)作?？删劢棺灾餮邪l(fā)、自主集成等能力的提升，緊緊圍繞“收入”“毛利”“價(jià)值貢獻(xiàn)”三個(gè)評(píng)價(jià)維度，遵循“單獨(dú)核算”“利潤激勵(lì)”“價(jià)值貢獻(xiàn)”三個(gè)激勵(lì)原則，根據(jù)項(xiàng)目端到端運(yùn)作流程，按團(tuán)隊(duì)成員貢獻(xiàn)度大小，結(jié)合項(xiàng)目階段、崗位職責(zé)、角色定義等科學(xué)計(jì)算獎(jiǎng)勵(lì)分配。此外，項(xiàng)目制團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)根據(jù)年度KPI 的達(dá)成情況計(jì)提核發(fā)超額獎(jiǎng)金。

（三）打破崗位績效考核模式，實(shí)行“契約化”績效考核激勵(lì)

國有科技型企業(yè)應(yīng)建立契約化績效考核模式，實(shí)現(xiàn)員工契約化管理。企業(yè)各級(jí)子公司（各獨(dú)立業(yè)務(wù)統(tǒng)籌板塊）、各業(yè)務(wù)部門、各職能及員工應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)要求逐級(jí)分解，明確需要承擔(dān)的責(zé)任目標(biāo)，約定考核內(nèi)容、指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定、績效考核規(guī)則、實(shí)施細(xì)則與獎(jiǎng)懲事項(xiàng)。

（四）突破原有職級(jí)體系，實(shí)行基于能力的角色管理激勵(lì)

國有科技型企業(yè)應(yīng)突破原有的職級(jí)體系，建立基于能力的角色管理框架。能力認(rèn)證分為初級(jí)、中級(jí)和高級(jí)三個(gè)等級(jí)，包括理論知識(shí)考試、能力舉證和綜合評(píng)審等方式，并設(shè)置相應(yīng)能力的角色管理激勵(lì)。

（五）打破傳統(tǒng)方式，實(shí)行“能進(jìn)”和“能上”流動(dòng)激勵(lì)

國有科技型企業(yè)應(yīng)積極組織開展人工智能、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、第五代移動(dòng)通信、區(qū)塊鏈等企業(yè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的人才招聘工作。通過精準(zhǔn)對(duì)標(biāo)行業(yè)，吸引業(yè)內(nèi)高端人才；通過挖掘現(xiàn)有存量潛力員工，鼓勵(lì)基礎(chǔ)領(lǐng)域人才轉(zhuǎn)型；通過校園專場招聘宣講，為企業(yè)定期引進(jìn)新生代力量。

（六）打破“鐵飯碗”，實(shí)行“能出”和“能下”約束激勵(lì)

國有科技型企業(yè)應(yīng)建立“能出”和“能下”的配套機(jī)制，做到退出有渠道、有依據(jù)，符合有關(guān)法律規(guī)定；崗位調(diào)整要體現(xiàn)公司的組織文化和人文因素。核心是依法依規(guī)、合情合理，通過契約化考核和日常管理實(shí)現(xiàn)“能出”“能下”的約束機(jī)制。

（七）建立長期激勵(lì)機(jī)制，試點(diǎn)股權(quán)期權(quán)計(jì)劃激勵(lì)

股權(quán)期權(quán)計(jì)劃激勵(lì)是一種有效的長期激勵(lì)方式，是吸引和穩(wěn)定人才的重要手段。針對(duì)不同的對(duì)象，可采取不同的股份期權(quán)激勵(lì)。如針對(duì)高層管理人員可采取分紅權(quán)激勵(lì)方式，針對(duì)中層管理和核心技術(shù)人員可采取優(yōu)先購買股份、贈(zèng)予股份方式，針對(duì)技術(shù)人員和部分員工可采取技術(shù)入股、員工持股等方式。企業(yè)也可通過低息或貼息貸款等方式，鼓勵(lì)員工持有企業(yè)股票，實(shí)現(xiàn)與企業(yè)長遠(yuǎn)利益的緊密聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。

（八）提升科技創(chuàng)新能力，建設(shè)高水平科技創(chuàng)新能力激勵(lì)

國有科技型企業(yè)應(yīng)聚焦創(chuàng)新戰(zhàn)略，提高科技創(chuàng)新能力和水平，促使自主研發(fā)能力快速形成核心競爭力，助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，充分調(diào)動(dòng)科技工作人員的創(chuàng)新積極性。如積極鼓勵(lì)各類享受稅收政策優(yōu)惠的退（節(jié)）稅項(xiàng)目，各級(jí)政府發(fā)布的財(cái)政資助與獎(jiǎng)勵(lì)政策項(xiàng)目或征集申報(bào)類項(xiàng)目，符合公司發(fā)展需要的、經(jīng)審批通過的授權(quán)專利（含專利受理號(hào)）和軟件著作權(quán)等三大類別的科技創(chuàng)新激勵(lì)，并合理制定獎(jiǎng)勵(lì)分配方案。

（九）打造學(xué)習(xí)型組織，強(qiáng)化培訓(xùn)開發(fā)與成長激勵(lì)

國有科技型企業(yè)應(yīng)激發(fā)員工自主學(xué)習(xí)的積極性，營造全員學(xué)習(xí)氛圍，促進(jìn)員工能力素質(zhì)提升和專業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，滿足企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)員工知識(shí)技能的需要?？芍贫ò▋?nèi)訓(xùn)師激勵(lì)、自學(xué)成材激勵(lì)、專業(yè)學(xué)習(xí)激勵(lì)三部分內(nèi)容的培訓(xùn)與開發(fā)激勵(lì)機(jī)制，以豐富員工的知識(shí)，提升其技能，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（十）釋放晉升激勵(lì)資源，健全內(nèi)部晉升激勵(lì)體系

國有科技型企業(yè)應(yīng)基于職位體系和人才體系搭建組織內(nèi)部員工晉升激勵(lì)體系?！皟纱篌w系”應(yīng)覆蓋全體員工，可通過薪檔晉升、職級(jí)晉升和崗位晉升“一橫兩縱”三種方式實(shí)現(xiàn)晉升。其中，薪檔晉升是指員工職級(jí)不變，薪檔從低檔向高檔橫向晉升；職級(jí)晉升是指員工任職崗位不變，職級(jí)在職級(jí)帶寬內(nèi)向縱向晉升；崗位晉升是指員工由職級(jí)帶寬較低的崗位晉升至職級(jí)帶寬較高的崗位。

四、結(jié)語

文章基于人力資源管理激勵(lì)理論，結(jié)合多年國有科技型企業(yè)創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提出建設(shè)國有科技型企業(yè)創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制的總體思路、基本原則、主要內(nèi)容和十大關(guān)鍵舉措。研究創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制中的核心理論問題，明確相關(guān)工作目標(biāo)，總結(jié)了現(xiàn)階段激勵(lì)機(jī)制中存在的難點(diǎn)問題，為新發(fā)展時(shí)期國有科技型企業(yè)的創(chuàng)新機(jī)制提出操作性強(qiáng)的實(shí)施建議。