林雪

摘要：在我國經(jīng)濟體系中，國有企業(yè)是絕對的中流砥柱，尤其近年疫情之下，更體現(xiàn)了國有企業(yè)的擔當和責任，是國家的基石。但是隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，有些國企的管理經(jīng)驗趨于落后，尤其是對全面預算管理的理解有限，并未完全將全面預算管理貫穿于國有企業(yè)系統(tǒng)經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)。而全面預算管理在公司經(jīng)營效率提升、企業(yè)內(nèi)控管理強化、財務(wù)資源合理配置等方面起到了重要的作用。本文從實際情況出發(fā)，介紹了國有企業(yè)全面預算管理的內(nèi)涵與現(xiàn)實意義，從預算管理組織體系、預算編制方法、預算執(zhí)行管控、基層預算管理人員素質(zhì)等幾個方面分析了國有企業(yè)在預算管理實踐中存在的主要問題和面臨的困境，然后從提高企業(yè)全面預算管理重要性的認識、健全完善全面預算管理組織體系、選擇合適的預算編制方法、加強預算執(zhí)行控制、建立健全信息化系統(tǒng)等幾個方面提出了提升預算管理水平的具體建議，以期為國有企業(yè)完善全面預算管理工作提供參考，最終實現(xiàn)國有企業(yè)整體績效和管理水平的提高。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；全面預算管理；企業(yè)管理

一、全面預算管理概述

（一）全面預算管理的內(nèi)涵

全面預算管理，具體包括“全面”、“預算”和“管理”三個部分，其中預算是指企業(yè)以自身制定的戰(zhàn)略目標為導向，通過一系列的預測和籌劃活動，對企業(yè)各項資源進行科學合理地配置。管理是指在資源配置之后，監(jiān)督和分析執(zhí)行過程，評價和反饋執(zhí)行結(jié)果。而“全面”則強調(diào)全員參與預算活動、全面覆蓋經(jīng)營范圍、全程跟蹤管理流程。做到以上三部分，才可稱之為全面預算管理，才能夠?qū)?jīng)營活動進行有效的改善和調(diào)整，對企業(yè)戰(zhàn)略目標達到有效的推動和實現(xiàn)。

（二）國有企業(yè)加強全面預算管理的現(xiàn)實意義

首先，全面預算工作以企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標為核心，合理地制定預算來將總體戰(zhàn)略目標適當分解成逐個小目標，各個小目標連接不同的維度，最終整合企業(yè)的各業(yè)務(wù)板塊和職能部門，以促進企業(yè)戰(zhàn)略落地，使得利潤目標有效實現(xiàn)。

其次，全面預算管理還可以對國有企業(yè)的各項資源進行優(yōu)化配置。資源配置的合理性決定了企業(yè)的經(jīng)濟效益，國有企業(yè)的資源均屬于國家，使資源利用最大化，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化，是國有企業(yè)應(yīng)該重點關(guān)注的問題。

最后，全面預算管理可以幫助國有企業(yè)實現(xiàn)精細化管理。美國著名管理學家戴維奧利說過，全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。通過編制和執(zhí)行預算，將任務(wù)分解至企業(yè)各部門，最終落實到每一個員工，最終提升國有企業(yè)的綜合實力。

二、國有企業(yè)全面預算管理面臨的主要困境

（一）對全面預算管理的重要性認識不足

雖然運用預算管理的國有企業(yè)很多，但是并沒有深入理解全面預算的管理的模式。大部分國有企業(yè)認為預算管理就只是財務(wù)預算，甚至只局限于費用控制，并沒有將預算與企業(yè)戰(zhàn)略、日常經(jīng)營相聯(lián)系。另外，管理層對全面預算管理的認知不足，導致下屬員工也沒有了解全面預算的巨大作用，單純認為是費用控制，由此產(chǎn)生抵觸情緒而不能積極配合，沒有實現(xiàn)全面預算管理中“全員參與”的功能，難以發(fā)揮全面預算管理的實施效果。

（二）全面預算管理組織體系統(tǒng)不健全

目前，部分國企在組織系統(tǒng)建設(shè)上缺乏應(yīng)變性，還沒有建立健全一個專業(yè)的組織體系，沒有專門設(shè)置預算管理機構(gòu)，而是由某一個部門負責。由單個部門負責全面預算管理有很多弊端，影響企業(yè)間上下級的反復溝通，對于預算的全面性和指導性也產(chǎn)生偏差。組織體系的不健全更是造成預算制度的不健全，沒有科學合理的制度約束和引導，就會形成不合理的預算編制結(jié)果，指標管控也會缺乏公允性。另外，全面預算的審批權(quán)限設(shè)置也十分重要，審批層級設(shè)計得復雜不利于全面預算管理的執(zhí)行，設(shè)計得過于簡單又無法發(fā)揮全面預算的作用，甚至導致舞弊行為。

（三）全面預算編制方法不合適

全面預算針對不同的企業(yè)情況設(shè)計了很多編制方法，預算編制方法的選擇是預算準確性的起點。但是，如果預算編制僅局限于財務(wù)部門，財務(wù)人員對業(yè)務(wù)的了解有限制性，國有企業(yè)一般日常經(jīng)營比較復雜，比如財務(wù)人員無法了解一線業(yè)務(wù)的具體情況和發(fā)展趨勢，也無法精確編制企業(yè)產(chǎn)品中的技術(shù)成本。另外有些政策性的國有企業(yè)含有公益性質(zhì)，承擔部分政策性職能，這就對預算的數(shù)據(jù)獲取有著較高的要求，很容易導致預算管理和實際經(jīng)營活動脫節(jié)。

（四）全面預算管理缺乏信息化

目前較多國有企業(yè)并沒有專門的預算管理系統(tǒng)，還只是依靠人工處理EXCEL表格等方式來對預算數(shù)據(jù)進行收集整理，這種方式不但耗費大量人力，而且對預算編制的準確性、預算管控的效率性產(chǎn)生很大的局限。人工處理大部分只是事后工作，事前的信息不對稱、事中的管控不到位，這些都需要一個強大的信息化系統(tǒng)。而強大的信息化系統(tǒng)需要依托一個業(yè)財融合的有著先進管理理念的公司才可以真正建立，實際工作中，牽頭信息化系統(tǒng)建設(shè)的部門往往比較單一，各部門之間協(xié)作有所欠缺。

（五）全面預算執(zhí)行的管控力不足

一是對于確定的預算目標缺乏階段性分解工作，大部分預算編制時只考慮了年度目標，但是只有將年度目標分解成季度目標、月度目標，并且嚴格管控，才可以真正穩(wěn)步實現(xiàn)年度目標；二是只重視財務(wù)指標而不重視非財務(wù)指標，因為財務(wù)指標可簡單量化，而非財務(wù)指標的完成標準想要合理化需要對預算目標有深入了解才可合理設(shè)定，但是其實非財務(wù)指標之中的市場指標、能力建設(shè)等其實更為重要，是企業(yè)能夠長期發(fā)展的重要因素；三是缺乏科學的考核機制，不合理的考核指標打擊了員工的積極性，反而影響實施效果。

（六）基層預算管理人員素質(zhì)較低

全面預算管理要求每個參與預算的部門安排專人對整個部門的預算進行記錄和管控。在實際工作中，這個崗位不會安排專人專崗，而是部門中抽取一個人來承擔這個工作，往往就是部門助理這種低級別的后勤人員。而預算管理人員其實對于部門預算是上下溝通的一個橋梁，也是預算信息獲取的重要途徑，更是預算管控的第一道防火墻，然而一個低素質(zhì)的預算管理人員往往只起到數(shù)據(jù)記錄的作用，部門之間的信息更加不對稱。

三、加強國有企業(yè)全面預算管理的對策建議

（一）提高企業(yè)全面預算管理重要性的認識

首先，企業(yè)管理者要深刻理解全面預算管理的理念。需要從日常工作點滴出發(fā)，重視部門之間以及上下級工作之間的配合。管理者從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，強調(diào)公司預算目標和公司整體戰(zhàn)略目標是一致的，部門領(lǐng)導遵循企業(yè)整體戰(zhàn)略制定部門預算目標和全年工作計劃，員工根據(jù)下達的預算目標合理規(guī)劃個人的預算目標和業(yè)務(wù)規(guī)劃，這樣從上至下地傳遞預算管理的理念，才能真正發(fā)揮全面預算管理的作用。

其次，鼓勵員工積極參與預算管理。全面預算管理的精髓是“全員”參與，因為企業(yè)運行的每個流程都應(yīng)被納入預算范圍內(nèi)，員工是最了解具體環(huán)節(jié)的，發(fā)揮員工對預算管理的積極性，鼓勵員工從自身工作出發(fā)提出切實可行的工作計劃和為實現(xiàn)計劃而需要進行的工作步驟，倡導員工集思廣益，積極為部門為公司提出合理的建議。只有發(fā)動員工的主觀能動性，才可以讓全公司都重視預算管理工作，更重要的是員工發(fā)現(xiàn)預算工作可以對自身工作有引導和支持作用，這樣才能不產(chǎn)生抵觸情緒，自覺自愿地為實現(xiàn)預定目標而努力，這樣公司的全面預算工作能夠順利開展。

最后，要強調(diào)部門間的協(xié)同配合，要在全公司傳播正確的預算理念。全面預算工作并不是某一個部門就可以獨立完成的，尤其并不只是利潤預算，很多部門對預算工作的理解停留在由財務(wù)部門負責，僅僅是為了督促各部門完成利潤指標，控制部門費用的手段。真正的全面預算管理是需要各部門共同努力完成。

（二）健全完善全面預算管理組織體系

健全的預算管理組織體系包含兩部分含義，一個是組織機構(gòu)的設(shè)定，另一個是管理制度的編制。

“兩上兩下，相輔相成”——建立完善全面預算組織架構(gòu)。全面預算組織架構(gòu)應(yīng)分為三個層級：決策機構(gòu)、工作機構(gòu)和執(zhí)行單位，讓預算工作從上到下，再從下到上實現(xiàn)預算工作的協(xié)同管理。工作機構(gòu)按照執(zhí)行單位的管理、執(zhí)行與控制情況來調(diào)整預算管理目標，并上報決策機構(gòu)；決策機構(gòu)通過工作機構(gòu)下達總體預算目標，而執(zhí)行單位以工作機構(gòu)下達分解的目標、責任指示規(guī)范工作。層級分明，上下溝通流暢的組織架構(gòu)，是全面預算管理的重要基礎(chǔ)。

“不以規(guī)矩，不成方圓”——建立健全全面預算管理制度。所謂健全的全面預算管理制度，我個人認為必須包括幾方面：一是管理體制的規(guī)范和審批職責的限定，全面預算工作從開始制定到最后考核期間流程復雜，涉及部門眾多，規(guī)范好管理體制對于預算工作進行至關(guān)重要。而審批職責的限定更是具體工作的重要保障，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點，將預算各環(huán)節(jié)的審批和監(jiān)督職責具體到部門和具體分管領(lǐng)導，有利于預算工作的順利進行。二是預算編制環(huán)節(jié)的控制措施，通過對編制依據(jù)、編制程序、編制方法的規(guī)定，實現(xiàn)合理的編制依據(jù)、適用的編制程序、科學的編制方法，應(yīng)強調(diào)在預算編制時，需要結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境和部門自身實際情況合理編制預算，并且在編制環(huán)節(jié)按照上下結(jié)合、分級編制的程序。三是預算執(zhí)行環(huán)節(jié)的管控，執(zhí)行環(huán)節(jié)應(yīng)該包括下達并分解預算指標、建立預算執(zhí)行責任制、重點強調(diào)重大預算項目、對財務(wù)資源的審批權(quán)限等等。執(zhí)行環(huán)節(jié)是全面預算管理的重中之重，需要格外重視。四是預算調(diào)整的控制措施，預算調(diào)整往往容易被忽視，合理設(shè)計預算調(diào)整流程，才可以保證預算調(diào)整依據(jù)充分、程序合規(guī)、方案可行，應(yīng)該強調(diào)預算調(diào)整的嚴肅性、同時考慮到預算調(diào)整的靈活性。五是預算分析與考核的控制，通過對預算執(zhí)行分析、考核與獎懲等方式，確保預算分析科學、及時，預算考核嚴格、有據(jù)。

（三）采用合適的預算編制方法

一方面，深入研究預算編制方法的種類和特點，從企業(yè)自身業(yè)務(wù)性質(zhì)考慮，結(jié)合外部經(jīng)濟環(huán)境和政治環(huán)境的具體情況，來選擇預算編制方法。比如，當外部環(huán)境變動較大的時候，那么生產(chǎn)經(jīng)營過程需要跟著市場適當變化，那么可選擇滾動預算來實時反映企業(yè)經(jīng)營情況，引導企業(yè)下一步工作計劃。

另一方面，首要保證預算編制的完整和準確。預算編制之前，根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃設(shè)定預算項目，以預算項目為出發(fā)點，分析外部政策指引、經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境的影響因素，合理編制項目預算，做到松弛有度，在可容忍范圍內(nèi)增加預算彈性。按照目標事項編制工作步驟，再根據(jù)工作步驟匹配合理的財務(wù)資源，這樣可以全面梳理經(jīng)營軌跡，又同時做到業(yè)財融合、避免預算編制偏差或者不全面。

（四）加強預算執(zhí)行控制

根據(jù)全面預算控制的原則，針對國有企業(yè)的特點，我認為加強預算執(zhí)行控制需要注意以下幾點：一是將年度預算執(zhí)行目標分解至季度，不僅僅是財務(wù)類指標需要分解，非財務(wù)類指標也需要根據(jù)不同的作用設(shè)定不同的階段性完成節(jié)點，并且按照季度嚴格進行考核；二是按照重要程度的不同，分成公司級預算目標、部門級預算目標和個人預算目標，對于重大的預算目標重點關(guān)注實時追蹤，如按周上報目標完成進度，提高事前控制能力，而一些非重點項目不需要占用太多人力物力，可簡化流程。三是根據(jù)預算目標的特點剛?cè)岵?，關(guān)鍵性指標或總額性指標可實行剛性原則，嚴格控制目標進度和相關(guān)資源，確保實現(xiàn)預算目標，而一些日常經(jīng)營的非關(guān)鍵性指標，可予以適當調(diào)整，增加預算的靈活性，提高資源的使用效率和效果。

（五）建設(shè)全面預算管理信息化系統(tǒng)

一套完善適配的信息化系統(tǒng)可以讓全面預算管理工作事半功倍，但是想設(shè)計并實現(xiàn)這樣的一個信息化系統(tǒng)確實對管理者和實施者有著較高的要求。信息化系統(tǒng)并不是一個簡單的資源采集和數(shù)據(jù)錄入的工具，而應(yīng)該是一個可以全面反映全面預算管理工作理念，同時利于全體員工操作，并且應(yīng)用于日常經(jīng)營工作的系統(tǒng)。首先，預算系統(tǒng)的切入點應(yīng)該是預算目標，公司級預算目標、部門級預算目標以及員工級預算目標，可以層層分解，也可以層層上報。由預算目標關(guān)聯(lián)到財務(wù)資源，最終可以匯總成各部門需要的數(shù)據(jù)報表，并且在系統(tǒng)平臺上可以直接進行數(shù)據(jù)的分析和診斷。其次，員工錄入界面友好、指引性強，系統(tǒng)錄入的表單標準化，如果是集團化的公司，可以讓子公司有設(shè)計更改表單的權(quán)限，建立適配性強的數(shù)據(jù)采集界面。最后，系統(tǒng)需加入預算管控功能，并設(shè)計智能化的審批流程，且流程完全符合預算管理制度，比如預算編制批復、預算執(zhí)行管控、預算調(diào)整審批等，這樣才會提高系統(tǒng)在日常工作中的使用率，從而更好地輔助全面預算管理工作。

（六）提高基層預算管理人員素質(zhì)

一套完善高效的預算管理體系并不是僅有管理者或者某個部門就可以正常運行的，需要全體員工的配合。企業(yè)需要從基層預算管理人員培訓開始。在年度預算編制工作開始，就加強相關(guān)預算編制和信息化系統(tǒng)的培訓工作，尤其是新入職員工的培訓更為重要。從全面預算管理的理念入手，將全面預算管理的先進經(jīng)驗講述給各級員工，并且在預算編制過程中給與實時的技術(shù)支持，在實踐中提高員工的素質(zhì)。

綜上所述，為了促進國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，需要采取有效措施，加強國有企業(yè)全面預算管理，完善相關(guān)制度和流程。國有企業(yè)預算管理的優(yōu)化與完善已經(jīng)事不宜遲，預算管理需要全員參與、全面落實，不斷提高國有企業(yè)的綜合管理水平，最終實現(xiàn)國有企業(yè)發(fā)展目標。

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