郭文冰

摘要：隨著財務(wù)數(shù)字化的到來，許多新的技術(shù)已經(jīng)在各個行業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用，為企業(yè)的資本管理模式的改革和智能管理的建設(shè)提供了良好的基礎(chǔ)。財務(wù)數(shù)字化的變革推動了集團(tuán)的運作流程、管理方式、業(yè)務(wù)方式的變革，并通過建立了集團(tuán)的財務(wù)管理系統(tǒng)，對集團(tuán)的財務(wù)管理模式進(jìn)行了改革，建立了一個覆蓋報銷、資金、稅收、應(yīng)收、應(yīng)付等的綜合財務(wù)管理平臺，對采購、付款等全流程進(jìn)行實時監(jiān)測，另一方面，能夠?qū)瘓F(tuán)的資金進(jìn)行集中管理，保證資金的使用。文章簡要介紹了企業(yè)在財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的融資管理模式，對企業(yè)資本經(jīng)營管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，并從多個角度提出了相應(yīng)的改革措施。

關(guān)鍵詞：財務(wù)數(shù)字化；集團(tuán)；管理模式

近幾年，社會主義市場經(jīng)濟已經(jīng)轉(zhuǎn)向了高質(zhì)量發(fā)展，而供給結(jié)構(gòu)的改革也在不斷深入。作為一個產(chǎn)業(yè)或地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的領(lǐng)軍企業(yè)，集團(tuán)已經(jīng)發(fā)展成了一個跨越產(chǎn)業(yè)、跨地區(qū)、跨越市場的重要組織，擁有越來越多的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)量。為適應(yīng)集團(tuán)公司的發(fā)展，企業(yè)必須建立企業(yè)財務(wù)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)決策的智能化和信息化，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)信息的及時、通用、高效、標(biāo)準(zhǔn)化。“互聯(lián)網(wǎng)+”、“物聯(lián)網(wǎng)+”等新技術(shù)、新業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展，為集團(tuán)公司建設(shè)數(shù)字財務(wù)信息系統(tǒng)的建設(shè)提供了技術(shù)支撐。在集團(tuán)資金管理的數(shù)字化進(jìn)程中，企業(yè)的資金管理、資本管理、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)、與外部資本市場進(jìn)行數(shù)據(jù)的交流，使得企業(yè)資本管理的信息化和數(shù)字化資源不斷地豐富和完善。

一、財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進(jìn)程

新時期的財務(wù)數(shù)字化建設(shè)規(guī)劃包括三個方面：自動化、數(shù)據(jù)化、智能化。一是強化金融和商務(wù)的結(jié)合和聯(lián)系，使金融融入商務(wù)；二是要加強對數(shù)據(jù)的分析。金融機構(gòu)要想充分發(fā)揮其戰(zhàn)略地位，首先要強化對其的支持；最后，通過對企業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行實時沙盤訓(xùn)練，實現(xiàn)了資源的動態(tài)分配，并改善了業(yè)績，保證了策略的執(zhí)行。第一個步驟是自動控制，采用全集團(tuán)的信息化推動標(biāo)準(zhǔn)化，從采購到付款，從紀(jì)錄到報表，全部都是自動化的。第二個步驟是數(shù)據(jù)處理，在自動化的基礎(chǔ)上，商業(yè)數(shù)據(jù)可以進(jìn)一步通過場景和在線可視化的 BI和流動實時的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行整合。第三個階段是智能，根據(jù)大量的數(shù)據(jù)和多維度的實時洞察力，對沙盤的演繹、銷售的預(yù)測、供應(yīng)鏈的預(yù)測、資源的調(diào)配，以及財政上的動態(tài)配置。

二、財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型對集團(tuán)公司資金管理模式的影響

（一）提升集團(tuán)經(jīng)營管理

回顧以往，財務(wù)信息化一直以來就是集團(tuán)發(fā)展進(jìn)步的動力，也是企業(yè)轉(zhuǎn)型與現(xiàn)代化的動力。無論是會計電算化、ERP的廣泛使用，都使企業(yè)的財務(wù)管理逐漸進(jìn)入了數(shù)字化的時代。為企業(yè)經(jīng)營決策提供支持，提升經(jīng)營效率。財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵在于利用現(xiàn)代的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)、云計算等技術(shù)手段構(gòu)建金融信息、構(gòu)建金融平臺、把業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與金融數(shù)據(jù)相對結(jié)合，有效地進(jìn)行數(shù)據(jù)處理、提高數(shù)據(jù)分析、發(fā)揮管理會計職能，從而提高企業(yè)經(jīng)營管理效率。

（二）數(shù)字化助力集團(tuán)預(yù)算管理

由于傳統(tǒng)的預(yù)算管理與預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)之間的緊密聯(lián)系，需要對預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行多次修改，但是在執(zhí)行過程中，存在著許多不可預(yù)測的因素，使其難以評價，也很難得到推廣應(yīng)用。而數(shù)字化下的預(yù)算管理模式具有實時性、連續(xù)性、動態(tài)性、完整性等特點，其把公司年度的利潤指標(biāo)與公司的歷史資料結(jié)合起來，形成年度盈利預(yù)算，在實施過程中，各企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)可以實時地反映在財務(wù)和會計系統(tǒng)中，并能與年度預(yù)算相對照?；谶@一點，數(shù)字化下的預(yù)算管理將對以往的預(yù)測進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整，從而產(chǎn)生新的預(yù)算報表。

（三）數(shù)字化助力資金管理

企業(yè)的財務(wù)狀況是企業(yè)的生命線，企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵是資金的管理。但是，目前的資金管理還處在初級階段，存在著資源分配、財務(wù)風(fēng)險等問題。前者妨礙了企業(yè)的發(fā)展，后者則是企業(yè)的損失。在實現(xiàn)財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，財務(wù)部門能夠?qū)Y金籌集計劃、支付申請、資金管理等進(jìn)行實時的預(yù)測與分析，建立資金籌集與使用計劃，對資金的變動進(jìn)行全面的監(jiān)控，并將其納入財務(wù)報表，實現(xiàn)對集團(tuán)資金的及時調(diào)配。尤其是集團(tuán)企業(yè)，其業(yè)務(wù)層次多，業(yè)務(wù)類型復(fù)雜，分級資金控制方式簡單化，難以適應(yīng)企業(yè)資金的統(tǒng)一管理和資金使用的需要。通過資金儀表板進(jìn)行內(nèi)部資金結(jié)算，使各業(yè)務(wù)單位能夠及時掌握資金的使用狀況，保證財務(wù)和業(yè)務(wù)的無縫對接，極大地提升了財務(wù)和業(yè)務(wù)單位的溝通能力。

（四）數(shù)字化助力稅務(wù)籌劃

財務(wù)信息化時代的來臨，使稅務(wù)信息化程度不斷提升，稅務(wù)監(jiān)管日趨嚴(yán)格。而集團(tuán)的稅收管理與集團(tuán)的財務(wù)信息缺乏關(guān)聯(lián)性、審計不便、稅收籌劃難度大、稅收管理難度大、企業(yè)稅收控制難度大。企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)可以互相鏈接，并利用綜合的稅收系統(tǒng)，實現(xiàn)發(fā)票的電子發(fā)放、認(rèn)證、網(wǎng)上報稅管理，將集團(tuán)適用的稅收法律法規(guī)輸入系統(tǒng)，形成與企業(yè)發(fā)展環(huán)境相適應(yīng)的監(jiān)管庫，并定期更新。在分析、統(tǒng)計和模擬數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，模擬和研究企業(yè)的稅收問題，從而開發(fā)出最優(yōu)的解決方案。由于企業(yè)規(guī)模龐大，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，企業(yè)的交易流程與數(shù)據(jù)傳遞與單一的經(jīng)營方式存在較大差異，因此，企業(yè)的稅務(wù)控制難以適應(yīng)集團(tuán)的稅務(wù)管理，同時，企業(yè)具有較大的控制稅務(wù)風(fēng)險系統(tǒng)，對企業(yè)的稅務(wù)風(fēng)險進(jìn)行有效的控制。

三、集團(tuán)公司資金管理模式存在的問題

（一）技術(shù)及人才方面

隨著財務(wù)數(shù)字化時代的到來，企業(yè)資本的經(jīng)營與控制方式發(fā)生了重大變革，資本信息的交流與傳遞也隨之產(chǎn)生了新的需求。但是，由于運用不當(dāng)，無法提供全面、準(zhǔn)確、高效地可視化的信息，無法滿足多層次、多維度的現(xiàn)實需要。另外，有些團(tuán)體并不十分了解產(chǎn)業(yè)、金融業(yè)、共用服務(wù)中心的一體化，也沒有充分運用數(shù)碼技術(shù)將多個系統(tǒng)連接起來。以"人才隊伍"為核心，在財務(wù)信息化的今天，企業(yè)的資本經(jīng)營與集團(tuán)的控制，對財務(wù)人員的整體素質(zhì)提出了更高的要求。除了要熟練運用人工功能及 It技術(shù)外，更要對企業(yè)資訊有足夠的認(rèn)識，對資料資訊進(jìn)行深入整合、細(xì)化與分析，進(jìn)而提升企業(yè)資本控

制能力。

（二）數(shù)據(jù)分析結(jié)果不能滿足多維度分析

建立資金體系是為了及時、全面地獲取企業(yè)內(nèi)部、外部信息，并以數(shù)據(jù)模型、智能數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，為企業(yè)管理人員提供以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的決策和運營支撐。通過對財務(wù)數(shù)據(jù)的分析，可以有效地解決集團(tuán)與成員企業(yè)間的業(yè)務(wù)體系壁壘，實現(xiàn)對成員單位的資金需求和存貨等信息的采集，便于集團(tuán)資金管理部門對其進(jìn)行審核和使用。同時，通過對企業(yè)、金融系統(tǒng)的訪問，可以對資金的來源、使用狀況進(jìn)行追蹤，極大地減少了資金的風(fēng)險，另外，大部分的資料是在事件發(fā)生后人工錄入的，不會從銀行、稅務(wù)、工業(yè)和市場獲得任何資料，也不會清楚地界定資料的對象。由于數(shù)據(jù)的粒度和時間性較差，難以滿足管理層、操作層、運營層及其它多樣化人員的多維分析需要。

（三）資金管理機制不成熟

資金管理體制的不完善，是集團(tuán)公司資金管理與控制中的一個重要問題，表現(xiàn)為：一方面集團(tuán)內(nèi)部各個部門的職能分工不清，有的財務(wù)與現(xiàn)金業(yè)務(wù)相互交叉，業(yè)務(wù)流程錯綜復(fù)雜，問題發(fā)生后，公司內(nèi)部互相推諉，難以問責(zé)，威脅到公司的資金安全。另一方面缺乏健全的內(nèi)部控制體系和有限的資金管理體系，無法覆蓋集團(tuán)全部的經(jīng)濟活動。例如，巨額的投資推廣資金被H通信公司張某控制和使用，沒有集體討論或任何制度限制，最終1700萬元人民幣被用于賭博。重慶市潼南縣一家通信企業(yè)涉嫌挪用數(shù)百萬公款購買股票，重要的原因是，企業(yè)員工谷某一個人同時也是領(lǐng)導(dǎo)者、出納和總會計師，雖然有內(nèi)部系統(tǒng)，但猶如虛設(shè)。

（四）財務(wù)風(fēng)險集中

一般情況下，集團(tuán)企業(yè)都會采取集中控制的方式，根據(jù)企業(yè)的特點和資金管理的實際狀況，選擇合適的集中控制方式，將集團(tuán)的資金集中起來，實現(xiàn)統(tǒng)一的調(diào)度、控制與管理。在這樣的情況下，集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險太大，要面對外部市場和內(nèi)部市場，公司要負(fù)起很大的責(zé)任，如果不能及時有效地控制和防范，將會帶來難以預(yù)料的損失。當(dāng)前一些團(tuán)體對集中性風(fēng)險的認(rèn)識還很膚淺，沒有提前做好調(diào)查、分析和預(yù)測工作，僅僅是在危險發(fā)生時才采取相應(yīng)的對策，而且很難做出合理的規(guī)避，這對公司的經(jīng)營和發(fā)展不利。

（五）全面預(yù)算管理無法落實

企業(yè)要想達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)、整體經(jīng)營目標(biāo)，就必須加強企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理。在信息技術(shù)的普及和運用中，集團(tuán)企業(yè)必須強化資金預(yù)算控制，準(zhǔn)確把握全面預(yù)算的內(nèi)容與程序，強調(diào)信息技術(shù)的功能與科學(xué)性，保證預(yù)算功能的有效發(fā)揮，合理利用最后的成果。然而，由于種種原因，某些大型集團(tuán)企業(yè)的整體預(yù)算管理不能得到有效落實，原因主要在于：缺乏對資金投入到業(yè)務(wù)中的理解，預(yù)算編制程序不嚴(yán)謹(jǐn)，造成了預(yù)算編制不科學(xué)，不能充分參與到預(yù)算的管理中。

四、財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型下集團(tuán)公司資金管理模式創(chuàng)新策略

（一）健全集團(tuán)資金管理機制，提高管理水平

在財務(wù)數(shù)字化的今天，實行集中式的財務(wù)管理已成為一種必然。為保證各項資金的設(shè)立和使用，在保證資金安全的前提下，集團(tuán)要進(jìn)一步完善資金管理體系，優(yōu)化資金配置，拓展智能管理平臺的作用，充分利用技術(shù)優(yōu)勢，不斷提高企業(yè)的整體管理效率。首先，要對各個部門、各個項目的主要責(zé)任進(jìn)行重新分類，運用大數(shù)據(jù)技術(shù)進(jìn)行對比與分析，將重復(fù)的部分剔除或重疊，明確共享的項目，建立責(zé)任體系，保證責(zé)任的劃分，用規(guī)范約束員工的行為，逐步建立起內(nèi)部的監(jiān)督約束機制，另外，由于企業(yè)經(jīng)營的種類繁多，資金流動中存在著較大的現(xiàn)金流動，所以，構(gòu)建一套全新的財務(wù)管理體系是十分必要的?？梢灾概蓪ｉT人員進(jìn)行現(xiàn)金管理，收集公司的現(xiàn)金，統(tǒng)一填寫報告，并作好記錄，交由管理層審批后，存入銀行[1]。

（二）加強資金預(yù)算控制，落實全面預(yù)算管理

資金預(yù)算管理是企業(yè)財務(wù)管理的重要內(nèi)容。集團(tuán)企業(yè)的資金預(yù)算體系是否完善，直接影響到整個公司的財務(wù)管理水平和資金的運用。以 C集團(tuán)為例，其員工約2000人，經(jīng)營范圍包括研發(fā)設(shè)備、技術(shù)咨詢等。首先，各分公司按實際情況制定預(yù)算，由各個職能部門將預(yù)算信息通過網(wǎng)上平臺傳輸?shù)截攧?wù)部，經(jīng)財務(wù)部審核、分析，再將其上交到集團(tuán)總部。在此基礎(chǔ)上，將各部門的預(yù)算進(jìn)行了適當(dāng)?shù)膭澐?，然后由管理層修改，將資本收益與支出計劃等數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，最終將這些數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，形成集團(tuán)的財務(wù)收支規(guī)劃。在此期間，C集團(tuán)運用資訊科技，即時追蹤預(yù)算目標(biāo)的實施與經(jīng)費運用，注重預(yù)算與現(xiàn)實不符，并找出軟肋，并及時發(fā)現(xiàn)加以處理。同時，還注重各部門間的交流與聯(lián)絡(luò)，并按照"完整性"的原則，讓全體人員都能參與到預(yù)算管理中來，在批準(zhǔn)、編制、實施、控制、調(diào)整等方面互相尊重，并在技術(shù)支持下，逐漸形成一個整體的集團(tuán)財務(wù)控制系統(tǒng)[2]。

（三）推行"銀企直聯(lián)"模式

在資金管理日益強化的今天，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該從建立財務(wù)共享服務(wù)中心、創(chuàng)新集團(tuán)資金管理、強化對各個環(huán)節(jié)的管理、實時監(jiān)控，以保證資源的最優(yōu)分配和有效利用。"銀企直聯(lián)"是在財務(wù)數(shù)字化時代引進(jìn)的一種新型金融服務(wù)方式，指通過網(wǎng)絡(luò)直接將公司的金融系統(tǒng)與銀行的業(yè)務(wù)聯(lián)系起來，從而為銀行提供大量的資金指令。通過該模式，可以實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)管理，對賬戶、轉(zhuǎn)賬、退款等操作進(jìn)行驗證。以某地產(chǎn)企業(yè)為例，長期推行銀行聯(lián)接模式，近幾年將其與云計算、人工智能等新興科技相結(jié)合，持續(xù)更新軟硬件，并與工商、農(nóng)商等大型銀行建立了穩(wěn)固的合作關(guān)系[3]。在此系統(tǒng)中，財務(wù)事務(wù)僅需發(fā)出指令即可結(jié)算，而企業(yè)與財務(wù)的即時聯(lián)系也能即時進(jìn)行。

（四）提高風(fēng)險應(yīng)對能力

當(dāng)前，大型集團(tuán)企業(yè)面臨著資金風(fēng)險集中、資金管理失衡等問題，提出了加強資金風(fēng)險管理、健全資金風(fēng)險預(yù)警和控制機制、建立資金安全反饋機制、健全風(fēng)險管理體系、加強風(fēng)險緩釋能力等。其內(nèi)容有：第一，提前進(jìn)行風(fēng)險預(yù)測，對各方面的影響因素進(jìn)行綜合調(diào)查與分析；第二，對投資風(fēng)險、融資風(fēng)險等風(fēng)險進(jìn)行了科學(xué)的歸類，并根據(jù)風(fēng)險類型開展了一系列的資金預(yù)算和動態(tài)風(fēng)險監(jiān)測；第三，負(fù)責(zé)風(fēng)險管理、資金管理、信息系統(tǒng)的有效網(wǎng)絡(luò)化、資金審批、規(guī)劃、授權(quán)等程序的規(guī)范，盡量減少投資的風(fēng)險；第四，全面評估各個時期的經(jīng)濟、財政控制效果，并建立相應(yīng)的考核指標(biāo)，對不達(dá)標(biāo)的單位和個人予以懲罰[4]。

（五）打造智慧財務(wù)生態(tài)鏈

要實現(xiàn)企業(yè)資金經(jīng)營的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，就必須通過整合企業(yè)的外部資源，在企業(yè)的內(nèi)部和外部的價值鏈上建立起一條智慧的金融生態(tài)鏈，建立起一種相互協(xié)作、共享的關(guān)系，從而推動企業(yè)的整體發(fā)展。在數(shù)據(jù)水平上，如果沒有數(shù)據(jù)中介、技術(shù)公司、數(shù)據(jù)服務(wù)供應(yīng)商以及其它機構(gòu)的支持，那么資金管理體系是不可能的。融資方面，各金融機構(gòu)具備豐富、專業(yè)化的融資手段和服務(wù)資源。技術(shù)上，企業(yè)可以借助成熟的大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)，提升企業(yè)的財務(wù)管理水平。在顧問方面，透過顧問公司的全球技術(shù)及人才網(wǎng)絡(luò)，豐富的行業(yè)經(jīng)驗及對行業(yè)的洞察力，協(xié)助集團(tuán)運用認(rèn)知、人工智能及云計算等先進(jìn)技術(shù)，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并建立具有前瞻性的商業(yè)模式，協(xié)助集團(tuán)維持行業(yè)領(lǐng)

先地位[5]。

五、結(jié)束語

基于上述分析，財務(wù)數(shù)字化技術(shù)已滲透到人們的日常生活和工作中，利用數(shù)字金融技術(shù)實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型已是不可避免的。財務(wù)管理信息共享平臺能夠有效地提高集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展質(zhì)量，但是，集團(tuán)必須長期有序規(guī)劃，進(jìn)一步地深入檢查研究集團(tuán)公司存在的問題，構(gòu)建集團(tuán)長期戰(zhàn)略規(guī)劃的信息交流平臺，可提供財務(wù)運營管理創(chuàng)新、財務(wù)管理決策改進(jìn)和集團(tuán)改進(jìn)在核心競爭力的財務(wù)數(shù)字化時代，資金管理和集團(tuán)管理的創(chuàng)新、保證資金安全與效率，是集團(tuán)所面臨的重要課題，必然與各項經(jīng)濟活動的有序發(fā)展息息相關(guān)。

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