□文/馬寶珠 許夢卓

（沈陽化工大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 遼寧·沈陽）

［提要］ 隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，企業(yè)集團(tuán)的數(shù)量和規(guī)模不斷擴(kuò)大，財務(wù)共享服務(wù)中心模式逐漸走入大眾視野。本文以中興通訊為研究對象，選取2010～2021年相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)為樣本，剖析中興通訊財務(wù)共享不同時期對財務(wù)績效的影響，希望為更多企業(yè)提供有益借鑒。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入發(fā)展和信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)不斷加快國際化步伐，在海內(nèi)外建立眾多分支機(jī)構(gòu)，傳統(tǒng)的財務(wù)模式開始突顯出諸多弊端。共享服務(wù)作為整合組織資源、提供集約服務(wù)的一種先進(jìn)管理模式，被中國企業(yè)接受并實(shí)踐已有近20年的時間。中國企業(yè)在共享服務(wù)領(lǐng)域的探索多始于財務(wù)，從萌芽、蓬勃發(fā)展，到積極創(chuàng)新，財務(wù)共享服務(wù)已成為這一領(lǐng)域最為廣泛、成熟和最具代表性的實(shí)踐之一。當(dāng)下，面對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時代潮流和打造世界一流財務(wù)能力的發(fā)展愿景，財務(wù)共享服務(wù)中心更加關(guān)注如何與時俱進(jìn)，以一流的管理與服務(wù)能力，支撐戰(zhàn)略與決策、賦能業(yè)務(wù)與經(jīng)營。

一、中興通訊實(shí)施財務(wù)共享對績效的影響

（一）中興通訊財務(wù)共享服務(wù)中心簡介。2013年，中興通訊開始建設(shè)以西安為中心的服務(wù)于全球的財務(wù)共享服務(wù)平臺。作為一種創(chuàng)新型的財務(wù)管理模式，新的全球財務(wù)共享服務(wù)在流程上整合了之前分散和網(wǎng)絡(luò)化的財務(wù)管理模式，采用了全球統(tǒng)一的會計政策、流程和信息系統(tǒng)，集中處理重復(fù)性的基本職能業(yè)務(wù)和大數(shù)據(jù)分析。中興通訊全球財務(wù)共享服務(wù)中心完成了全球會計政策、會計科目、核算流程、信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)五個方面的統(tǒng)一。該平臺建立了以從采購到支付（PTP）、從訂單到收款（OTC）、從核算到報表（ATR）三大流程為核心的財務(wù)運(yùn)作體系，以期達(dá)到財務(wù)制度流程化和管理化。其業(yè)務(wù)范圍涵蓋海外子公司核算、全球AP中心、國際資本中心、全球檔案管理和全球管理數(shù)據(jù)中心，服務(wù)于全球100多個國家和8萬多名員工，成為中興通訊多業(yè)務(wù)部門、多語言的全球會計中心、資金支付中心和管理數(shù)據(jù)中心。

（二）中興通訊財務(wù)流程重塑

1、優(yōu)化財務(wù)組織架構(gòu)。在組織架構(gòu)方面，中興通訊的財務(wù)共享服務(wù)由集團(tuán)總部直接管理，下設(shè)報賬中心、核算中心、結(jié)算中心和維護(hù)中心。集團(tuán)總部對記賬、核算、審批、監(jiān)督等集中處理，反映了信息的及時性。提高了信息的獲取質(zhì)量。將分散的業(yè)務(wù)部門的賬務(wù)集中到財務(wù)共享中心，對基層財務(wù)人員的需求也大大降低，進(jìn)而降低了人工成本。只有使財務(wù)共享管理模式效益最大化，才能更好地支持企業(yè)管理和決策。

2、簡化財務(wù)處理流程。在財務(wù)流程管理方面，中興通訊財務(wù)共享中心的建立使企業(yè)在很大程度上精簡和規(guī)范了財務(wù)處理流程，通過固化財務(wù)步驟的方式，采用PDCA執(zhí)行和實(shí)時監(jiān)控，形成標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)、業(yè)務(wù)處理模式，不僅節(jié)約了人員工作的時間成本，而且提高了財務(wù)部門的工作質(zhì)量與效率，推動企業(yè)財務(wù)績效的提升。同時，中興通訊根據(jù)自身的發(fā)展?fàn)顩r和各分支機(jī)構(gòu)的實(shí)際情況，不斷對共享中心做出后續(xù)優(yōu)化與完善，讓其價值得到更大程度的展現(xiàn)。

以費(fèi)用報銷流程為例，財務(wù)共享服務(wù)中心建立后，報銷流程更加便捷、規(guī)范。員工提交報銷申請后，集團(tuán)旗下公司的財務(wù)人員檢查發(fā)票的填寫是否規(guī)范，進(jìn)而對審核通過的發(fā)票進(jìn)行分類，通過掃描歸檔到財務(wù)共享中，財務(wù)共享中心的財務(wù)人員對信息進(jìn)行審核后完成后續(xù)的財務(wù)處理工作，出納人員依據(jù)ERP系統(tǒng)的信息與網(wǎng)絡(luò)銀行進(jìn)行對接完成費(fèi)用報銷的支付工作。

（三）財務(wù)共享對績效的影響

1、對財務(wù)指標(biāo)的影響。中興通訊自2013年建立財務(wù)共享服務(wù)中心以來，集團(tuán)財務(wù)指標(biāo)逐年好轉(zhuǎn)，財務(wù)績效逐漸提升。本文選取中興通訊2010～2021年度相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)為樣本分析企業(yè)的營業(yè)利潤率、現(xiàn)金流量比率、經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率指標(biāo)在共享服務(wù)中心建立前三年維持原狀甚至出現(xiàn)小幅度下滑的原因。由表1可發(fā)現(xiàn)，在集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)之初，集團(tuán)需要投入大量的人力、物力和財力，財務(wù)共享的規(guī)模效應(yīng)短期內(nèi)難以發(fā)揮出來，加上財務(wù)共享作為一種新型管理方式，需要一段時間來獲得企業(yè)的認(rèn)可和接受。但自2016年起至2021年各項(xiàng)指標(biāo)成波動上升趨勢。值得說明的是，2018年中興通訊受美國制裁令的影響財務(wù)指標(biāo)大幅度下滑，但2019年便迅速恢復(fù)并承襲2017年的上漲趨勢穩(wěn)定增長。這一年也是自財務(wù)共享服務(wù)中心成立以來應(yīng)對的一次重大財務(wù)危機(jī)。隨著財務(wù)共享服務(wù)中心不斷發(fā)展，經(jīng)過資源整合和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化后的財務(wù)共享的優(yōu)勢逐漸體現(xiàn)出來。與此同時，財務(wù)共享服務(wù)中心的成立實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)債權(quán)債務(wù)的精細(xì)化管理，有利于提高財務(wù)管理效率，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率下降，有效縮短了結(jié)賬周期，提高財務(wù)效率，使得資金分配更加合理，對集團(tuán)財務(wù)績效產(chǎn)生積極影響。（表1）

表1 2010～2021年度中興通訊主要財務(wù)指標(biāo)一覽表

2、財務(wù)共享對資本成本的影響。財務(wù)成本過高是我國企業(yè)普遍存在的問題。中興通訊在建立財務(wù)共享服務(wù)中心之前，集團(tuán)資金分散不集中，使用效率低，財務(wù)費(fèi)用高。在建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，完善了資金的分配體系，使集團(tuán)資金使用效率最大化，合理配置資金，最大限度降低集團(tuán)資本成本。由表2可知，2010～2012年在財務(wù)共享平臺建設(shè)之前，中興通訊的財務(wù)費(fèi)用利率水平較高，2013年搭建財務(wù)共享服務(wù)中心當(dāng)年達(dá)到最高水平，這是由于當(dāng)期建設(shè)費(fèi)用較多。但經(jīng)過兩年的適應(yīng)過渡期，中興通訊的財務(wù)費(fèi)用比率大幅度降低，除2019年之外都維持在1%以內(nèi)，財務(wù)共享帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益凸顯。（表2）

表2 2010～2021年度中興通訊財務(wù)費(fèi)用比率一覽表

3、建立財務(wù)共享信息系統(tǒng)。中興通訊財務(wù)共享服務(wù)中心通過信息系統(tǒng)的建設(shè)實(shí)現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)共享和信息透明化，通過財務(wù)信息系統(tǒng)，在全球范圍內(nèi)的集團(tuán)各分支機(jī)構(gòu)和子公司能夠?qū)⒇攧?wù)信息順利上傳，使公司的整體經(jīng)營業(yè)績更加直觀，為管理者提供科學(xué)決策的依據(jù)。財務(wù)共享中心的建立和完善，能夠使集團(tuán)對各分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)狀況的把控更加有效，從原始數(shù)據(jù)的錄入到相關(guān)信息的審核，簡化了不必要的操作流程，縮短了業(yè)務(wù)的處理時間，加強(qiáng)對財務(wù)信息的監(jiān)控，從而全面開展財務(wù)內(nèi)部控制，防范不合規(guī)經(jīng)營帶來的風(fēng)險和損失。

二、存在的問題

（一）員工的綜合能力不高。財務(wù)共享中心需要處理的業(yè)務(wù)十分繁重，操作流程具有重復(fù)性，對財務(wù)人員的技能要求不高，他們只需要熟練掌握簡單的業(yè)務(wù)操作完成自己所處崗位的工作任務(wù)即可，但是長期重復(fù)同一項(xiàng)業(yè)務(wù)流程會使財務(wù)人員感到枯燥，與其他部門接觸的機(jī)會較少，學(xué)不到新的知識會令員工感到自身能力的發(fā)展受到阻礙，導(dǎo)致人員流失率不斷增加。

（二）信息整合程度不高。雖然財務(wù)共享中心能夠?qū)瘓F(tuán)的全部數(shù)據(jù)加以匯總，但是各業(yè)務(wù)單位的信息系統(tǒng)整合程度還有待提高，信息系統(tǒng)還處在不斷完善的階段，對于各個系統(tǒng)的協(xié)同合作還存在較大的影響。集團(tuán)旗下各子公司所處地區(qū)比較分散，信息系統(tǒng)對信息的更新不夠及時，獲得的數(shù)據(jù)與實(shí)際的數(shù)據(jù)產(chǎn)生差異，會影響企業(yè)財務(wù)報表合并的進(jìn)度。

（三）業(yè)務(wù)需求不均衡。財務(wù)類工作在月底和年底需要對業(yè)務(wù)進(jìn)行月末核算和出具相關(guān)的財務(wù)報表，工作量會大量增加，造成業(yè)務(wù)需求的不均衡，導(dǎo)致在不同的時間段對財務(wù)人員數(shù)量的需求發(fā)生變化，但由于財務(wù)共享服務(wù)模式的管理性質(zhì)，管理者也不能隨意調(diào)配財務(wù)人員的崗位變動，就造成專業(yè)人員缺口變大或者財務(wù)人員剩余的情況，浪費(fèi)了大量的企業(yè)資源。

三、優(yōu)化方案

針對財務(wù)共享服務(wù)存在的問題，提出以下建議：

第一，財務(wù)人員對自身的業(yè)務(wù)能力和知識儲備有一個整體的認(rèn)識，為將來的發(fā)展方向做好職業(yè)規(guī)劃，要有針對性地通過學(xué)習(xí)各方面的知識來提高自己的綜合素質(zhì)；企業(yè)實(shí)施輪崗制度，可以在一定程度上規(guī)避風(fēng)險。

第二，企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享中心，提高了風(fēng)險集中管控力度，但是它還沒有達(dá)到最優(yōu)的狀態(tài)，財務(wù)管理人員要樹立全局意識，加強(qiáng)對潛在風(fēng)險的識別能力，建立更有針對性的風(fēng)險管理體系，提高服務(wù)質(zhì)量。

四、財務(wù)共享服務(wù)中心未來發(fā)展方向

（一）正從交易處理中心走向數(shù)據(jù)中心。數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成為無數(shù)企業(yè)重塑核心競爭力的必然選擇，財務(wù)共享服務(wù)中心需要擁抱技術(shù)變革，挖掘數(shù)字化應(yīng)用場景，真正發(fā)揮出自身的數(shù)據(jù)優(yōu)勢，從傳統(tǒng)交易處理中心向能夠釋放數(shù)據(jù)價值的企業(yè)級數(shù)據(jù)中心升級轉(zhuǎn)型。數(shù)據(jù)顯示，已制定長期發(fā)展規(guī)劃的企業(yè)中，83.58%的受調(diào)研企業(yè)將探索數(shù)字技術(shù)、強(qiáng)化數(shù)據(jù)賦能作為財務(wù)共享服務(wù)中心戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)提升方向。除此之外，越來越多的財務(wù)共享服務(wù)中心也正在或計劃推進(jìn)智能業(yè)務(wù)處理、自動統(tǒng)計分析、風(fēng)險預(yù)警等各類數(shù)字化應(yīng)用場景的落地。

（二）重視兼?zhèn)鋵I(yè)能力和數(shù)字化技能的人才。許多企業(yè)共享服務(wù)中心逐漸從建設(shè)階段進(jìn)入成熟運(yùn)營階段，加上數(shù)據(jù)與技術(shù)對業(yè)務(wù)創(chuàng)新和價值增值的重要性日益凸顯，財務(wù)共享服務(wù)中心越來越注重培養(yǎng)能力多元的復(fù)合型人才。未來財務(wù)人員需具備財務(wù)專業(yè)能力、數(shù)據(jù)分析與洞察能力、信息系統(tǒng)能力、溝通協(xié)調(diào)能力等技能。在人才培養(yǎng)方面，打通職業(yè)發(fā)展通道和營造良好的團(tuán)隊(duì)文化等手段是財務(wù)共享服務(wù)中心吸引人才與團(tuán)隊(duì)建設(shè)的主要方式。

（三）注重建立健全運(yùn)營管理機(jī)制。當(dāng)前，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化、新技術(shù)的涌現(xiàn)、客戶需求的轉(zhuǎn)變等因素都給財務(wù)共享服務(wù)中心帶來了全新挑戰(zhàn)。不斷改進(jìn)、尋找創(chuàng)新機(jī)會、為客戶創(chuàng)造價值成為許多財務(wù)共享服務(wù)中心的目標(biāo)導(dǎo)向。除了專注于提供財務(wù)服務(wù)的業(yè)務(wù)處理團(tuán)隊(duì)，財務(wù)共享服務(wù)中心同樣需要一支發(fā)揮“大腦”作用的運(yùn)營管理團(tuán)隊(duì)，建立激發(fā)創(chuàng)新與持續(xù)改進(jìn)的運(yùn)營管理機(jī)制。目前大多數(shù)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心已配備了專業(yè)的運(yùn)營管理團(tuán)隊(duì)，并開展運(yùn)營管理機(jī)制的建設(shè)與完善。

綜上，財務(wù)共享模式的出現(xiàn)完善了我國企業(yè)財務(wù)管理，通過集中處理各分支機(jī)構(gòu)的事務(wù)，可以有效解決企業(yè)資源重復(fù)投入、工作效率低的問題，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，降低企業(yè)運(yùn)營成本。然而，在實(shí)施財務(wù)共享模式的各個階段，成本節(jié)約程度各不相同。在財務(wù)共享服務(wù)中心成立之初，財務(wù)信息系統(tǒng)和共享服務(wù)中心的建設(shè)等建設(shè)初始成本較多，同時相關(guān)人員的培訓(xùn)和部門之間的配合等也產(chǎn)生較多成本。因此，在財務(wù)共享服務(wù)中心成立的2～3年內(nèi)，財務(wù)業(yè)績不會有較大改善，甚至?xí)陆?。但在成立的第三年起，財?wù)共享中心的運(yùn)營步入正軌，財務(wù)業(yè)績穩(wěn)步提升。隨著新一代信息技術(shù)和共享服務(wù)的發(fā)展，財務(wù)共享服務(wù)中心逐漸成為企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)中心，有效地利用管理會提升企業(yè)的價值創(chuàng)造力，推動財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型。

除此之外，企業(yè)的業(yè)務(wù)財務(wù)和戰(zhàn)略財務(wù)需深度融入企業(yè)全價值鏈，利用共享服務(wù)中心提供的豐富數(shù)據(jù)，以深刻的經(jīng)營洞見協(xié)助企業(yè)解決傳統(tǒng)決策場景中信息匱乏、依賴經(jīng)驗(yàn)的困境。管理者們應(yīng)著眼全局、統(tǒng)籌推進(jìn)，使財務(wù)共享服務(wù)中心的轉(zhuǎn)型與企業(yè)的整體發(fā)展良性交互、同頻共振。財務(wù)部門乃至整個企業(yè)都必須思考如何塑造自身難以復(fù)制、不可替代的能力優(yōu)勢，贏取數(shù)字化時代的主動權(quán)。變革之路并非坦途，唯有打破舒適圈、主動求變、積極行動的企業(yè)才能蓄足穩(wěn)健發(fā)展的能量，構(gòu)建起面向未來的長效競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和品牌的基業(yè)長青。