那巍

企業(yè)是一個(gè)復(fù)合體，由多個(gè)組織部門有機(jī)構(gòu)成。雖然組織部門分門別類，但部門組成人員一般都劃分為基層員工、中層員工和高層員工三個(gè)部分。因?yàn)閱T工的位置不同，所關(guān)注的工作重點(diǎn)也不一樣。直觀來說，基層的員工是最前沿的執(zhí)行人，更關(guān)注具體的實(shí)施和信息的反饋；中層員工是企業(yè)的中堅(jiān)力量，起到承上啟下的作用，所以主要職責(zé)是拆解目標(biāo)制定工作計(jì)劃和管理團(tuán)隊(duì)；高層人員是企業(yè)的靈魂核心，負(fù)責(zé)制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并保證其執(zhí)行實(shí)施。所以各類人員的分工不同，培養(yǎng)的側(cè)重點(diǎn)自然也不一樣。對(duì)于一些組織而言，拿得出、叫得響的“塔尖”人才稀缺，中層干部組織力不足，基層員工工作技能有待提升。因此，在培養(yǎng)方面，企業(yè)應(yīng)注重分層次培養(yǎng)人才，打造全流程的人才成長(zhǎng)機(jī)制。

基層員工技能的培養(yǎng)

基層員工的技能提升計(jì)劃應(yīng)該是戰(zhàn)略性的，而不是臨時(shí)的。在培訓(xùn)開始之前，首先應(yīng)分析員工的技能差距，然后確定他們需要哪些技能。比如企業(yè)以前的目標(biāo)和KPI，員工有沒有達(dá)到目標(biāo)？如果不是，是哪些技能的不足導(dǎo)致目標(biāo)沒有完成？新技能可以改變現(xiàn)狀嗎？最后，員工需要哪些技能才能實(shí)現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)？一般采用360度審查和定期反饋周期來獲取定性數(shù)據(jù)，進(jìn)行評(píng)估以測(cè)試特定技能。

每個(gè)企業(yè)都擁有豐富的集體知識(shí)，解鎖和分享這些知識(shí)是提高基層員工技能的關(guān)鍵。因此，企業(yè)應(yīng)打造一個(gè)學(xué)習(xí)平臺(tái)來集中這些智慧，員工可以在適合他們的時(shí)間選擇最能滿足他們需求的內(nèi)容。同樣，這一切都是為了創(chuàng)造個(gè)性化的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。企業(yè)只要建設(shè)好平臺(tái)及其內(nèi)容即可。

以某電力公司為例。在對(duì)基層員工進(jìn)行技能提升之前，對(duì)員工進(jìn)行了一個(gè)系統(tǒng)的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)基層員工在安全操作方面存在較大隱患，實(shí)操技能也有待提升。為提升培訓(xùn)實(shí)效，人力資源部設(shè)置了四段培訓(xùn)課程。

一是持續(xù)抓實(shí)“保命”教育培訓(xùn)。做好作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)準(zhǔn)軍事化管理培訓(xùn)、“保命”教育培訓(xùn)，加強(qiáng)培訓(xùn)合格人員“回頭看”，并通過調(diào)考、遠(yuǎn)程督導(dǎo)、現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)等方式檢驗(yàn)“保命”教育培訓(xùn)成色，確?？荚嚭细窈蟀踩庾R(shí)和技能不退化。

二是全面實(shí)施“三段式”技能實(shí)操培訓(xùn)。開展二段標(biāo)準(zhǔn)化集中訓(xùn)練24學(xué)時(shí)（安全技能訓(xùn)練12學(xué)時(shí)，核心技能訓(xùn)練12學(xué)時(shí)），由班組自主開展班站所三段自主訓(xùn)練（安全技能訓(xùn)練24學(xué)時(shí)，核心技能訓(xùn)練24學(xué)時(shí)）。對(duì)方案實(shí)施全過程督導(dǎo)考核并納入各單位組織績(jī)效過程管控，確保培訓(xùn)進(jìn)度和質(zhì)量可控、在控。

三是推進(jìn)企業(yè)技能實(shí)操培訓(xùn)。啟動(dòng)針對(duì)一線員工的技能實(shí)操培訓(xùn)工作，以杜絕人身傷亡為目標(biāo)，開展安全技能、核心技能培訓(xùn)，促進(jìn)核心隊(duì)伍、核心能力建設(shè)。

四是夯實(shí)培訓(xùn)資源建設(shè)。實(shí)訓(xùn)場(chǎng)建設(shè)方面，協(xié)調(diào)專業(yè)部門按期完成實(shí)訓(xùn)基地小基項(xiàng)目建設(shè)和變配電實(shí)訓(xùn)場(chǎng)、營(yíng)銷實(shí)訓(xùn)室等8個(gè)專項(xiàng)工程的建設(shè)，確保技能員工“練兵有場(chǎng)所”。

培訓(xùn)課程結(jié)束后，通過調(diào)查征求員工反饋，人力資源部可重新進(jìn)行技能差距分析?？傊?，基層員工技能的提升計(jì)劃是一項(xiàng)持續(xù)不斷的工作，不要追求完美主義，因?yàn)閱T工的期望和業(yè)務(wù)需求在不斷變化。但只要企業(yè)致力于投資員工技能的提升，就會(huì)收獲回報(bào)。

中層干部的素質(zhì)提升

在現(xiàn)實(shí)的職場(chǎng)中，中層干部都很難有清晰的定位。相對(duì)普通職員，還多一點(diǎn)管理權(quán)限；相對(duì)領(lǐng)導(dǎo)，在職員當(dāng)中又沒有足夠的威信。如果中層干部把自己當(dāng)成一個(gè)普通職員，高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)認(rèn)為沒有魄力；而如果在管理上插手太多，又會(huì)給員工一種搶功勞的錯(cuò)覺，連中層干部自己也沒有更好的解決辦法。中層領(lǐng)導(dǎo)多是從基層提拔上來的，前期最大的考驗(yàn)就是如何組織員工執(zhí)行工作。此外，提拔中層干部相關(guān)指標(biāo)較少，中層干部跨專業(yè)跨層級(jí)交流有待加強(qiáng)。

企業(yè)要堅(jiān)持梯次育人，加大年輕干部選拔培養(yǎng)力度。一是持續(xù)關(guān)注中層干部“夠不夠”“好不好”，加大年輕中層干部的選拔任用力度，結(jié)合管理人員競(jìng)爭(zhēng)上崗要求，合理設(shè)置資格條件，堅(jiān)持重基層、重實(shí)干、重實(shí)績(jī)導(dǎo)向，參照企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)干部成長(zhǎng)典型路徑，在干部調(diào)整中，統(tǒng)籌考慮主業(yè)務(wù)之間與綜合部門之間的交流任職，同一崗位任職2—3年后，統(tǒng)籌考慮跨層級(jí)任職，做到“提出動(dòng)議有考慮、調(diào)整配備有舉措、結(jié)構(gòu)失衡有預(yù)警”。二是建立年輕干部、人才定期交流座談機(jī)制，分層級(jí)、分年齡、分潛力開展不同類別的干部、人才交流座談，分享經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)方法，取長(zhǎng)補(bǔ)短，共同進(jìn)步，同時(shí)加強(qiáng)年輕干部日常調(diào)研及談心談話。

此外，要堅(jiān)持從嚴(yán)管理，推進(jìn)中層干部“能上能下”常態(tài)化。要樹立“上”的導(dǎo)向，突出基層歷練，讓能者有舞臺(tái)得實(shí)惠；但同時(shí)也要解決“能下”的問題，結(jié)合實(shí)際分類施策，暢通干部“下”的渠道，從嚴(yán)考核干部實(shí)績(jī)、區(qū)別設(shè)置考核內(nèi)容、健全管理監(jiān)督機(jī)制，注重嚴(yán)管和厚愛、激勵(lì)和約束、容錯(cuò)和糾錯(cuò)并舉，推動(dòng)形成“能上能下”的良性循環(huán)。

核心人才的內(nèi)部選拔

提到核心人才、高層人才，部分企業(yè)會(huì)有如下做法：同行挖人、獵頭招聘、海外引進(jìn)等。多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為遠(yuǎn)來的和尚會(huì)念經(jīng)，希望通過空降人才來激活現(xiàn)有的人才池。這種舍近求遠(yuǎn)的方式有一定的合理性，但是企業(yè)往往忽略了企業(yè)內(nèi)部也有很多優(yōu)秀的人才，他們同樣可以擔(dān)當(dāng)大任。

在宋朝，宋太祖時(shí)期以科舉制度為核心選拔人才，改變了門第限制，使得來自不同社會(huì)階層的人才能夠脫穎而出。通過科舉考試，許多優(yōu)秀的寒門士子和農(nóng)桑人家子弟得以進(jìn)入官場(chǎng)，參與到國(guó)家政治事務(wù)中來，為國(guó)家治理注入了新的活力。為了能夠通過科舉考試，讀書人苦讀經(jīng)史子集，從而激發(fā)了他們學(xué)習(xí)的熱情和參與政事的意愿。此外，科舉制度也增強(qiáng)了國(guó)家的凝聚力和文化認(rèn)同感。通過科舉考試，各個(gè)地區(qū)的人才匯聚到一起，形成了共同的文化認(rèn)同和價(jià)值觀念，有利于國(guó)家的統(tǒng)一和穩(wěn)定。由此可見，通過選拔的形式讓優(yōu)秀人才聚集在一起，可以極大地激發(fā)員工的積極性，讓員工能夠?qū)崿F(xiàn)自我驅(qū)動(dòng)，通過努力，本企業(yè)的員工也可以有機(jī)會(huì)走向高層崗位。

仍以前文提到的電力企業(yè)為例，該企業(yè)就以內(nèi)部培養(yǎng)高層次人才為主。為推動(dòng)高技能人才隊(duì)伍持續(xù)壯大，首先，職業(yè)技能等級(jí)認(rèn)定與“保命”教育培訓(xùn)、準(zhǔn)軍事化培訓(xùn)、技能實(shí)操培訓(xùn)一體推進(jìn)，并與員工職業(yè)發(fā)展通道有機(jī)結(jié)合，力爭(zhēng)突破高層次人才瓶頸，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

其次，大力發(fā)展技能專家。該企業(yè)加強(qiáng)與所在地政府在人才工作方面的溝通和協(xié)同，梳理符合地市級(jí)人才支持計(jì)劃的潛在人選，廣泛宣傳動(dòng)員并推薦申報(bào)。專業(yè)部門定期開展人才盤點(diǎn)，深入分析本專業(yè)領(lǐng)域人才隊(duì)伍規(guī)模、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)狀況，進(jìn)行人才隊(duì)伍群體分析和個(gè)體畫像，構(gòu)建與人才榮譽(yù)、稱號(hào)相匹配的技能人才梯隊(duì)發(fā)展清單，明確日常技能人才推薦、有序發(fā)展規(guī)則，建好一本賬。深化“人才+”工作機(jī)制，強(qiáng)化技能專家“135”（1年期、3年期、5年期）支持計(jì)劃，進(jìn)行“一人一策”定制化培養(yǎng)。

另外，該企業(yè)按照“班車制”模式，做好新增班站所長(zhǎng)及后備人才輪訓(xùn)和資格認(rèn)證，達(dá)到“新上崗、新入庫(kù)的班站所長(zhǎng)及后備人才培訓(xùn)考核率100%”的要求，持續(xù)開展“金牌”“將才”班站所長(zhǎng)培養(yǎng)選拔。

值得強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)通過內(nèi)部培養(yǎng)核心人才，并委以重任，是對(duì)員工職業(yè)成長(zhǎng)的極大認(rèn)可。但與此同時(shí)，企業(yè)還需要做好其他方面的配套保障。比如，企業(yè)的理念保障，包括企業(yè)的發(fā)展理念與整個(gè)高層的管理理念要協(xié)調(diào)一致。企業(yè)要有相應(yīng)的配套制度，比如對(duì)員工的激勵(lì)，應(yīng)當(dāng)有精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)以及負(fù)激勵(lì)（懲罰）等制度上的保障。此外，還要有企業(yè)文化方面的保障，比如營(yíng)造良好的氛圍等等，以此來保障對(duì)員工的培養(yǎng)能夠有序進(jìn)行。這樣做的目的是留住核心人才，不斷激發(fā)高層次人才立足崗位干事創(chuàng)業(yè)動(dòng)力，營(yíng)造“人人努力扛指標(biāo)、個(gè)個(gè)肩上有責(zé)任”的氛圍，推動(dòng)績(jī)效分配由工作量、工作難度和質(zhì)量共同決定，形成合理競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。

作者單位 云南電網(wǎng)有限責(zé)任公司大理供電局