文/劉永光 程翔

隨著電力行業(yè)的快速發(fā)展和管理模式的演變，省級電網(wǎng)企業(yè)面臨著傳統(tǒng)人力資源管理方法所帶來的諸多限制。為了整合專業(yè)資源，提高運作效率和提升員工滿意度，國網(wǎng)電力G 公司運用人力資源“三支柱”理論創(chuàng)新組建人力資源共享服務(wù)中心，建立契約服務(wù)關(guān)系，重塑業(yè)務(wù)流程，解決了新形勢下傳統(tǒng)人力資源管理“全而不精”的問題。作為國網(wǎng)公司系統(tǒng)內(nèi)首家人力資源共享服務(wù)中心，為國網(wǎng)其他公司人力資源共享服務(wù)中心的成立提供了極具價值的參考方案。

電網(wǎng)企業(yè)的“煩惱”

傳統(tǒng)人力資源管理依據(jù)員工招聘、薪酬福利、績效管理、培訓(xùn)開發(fā)等模塊進行劃分，雖然在各自領(lǐng)域內(nèi)可做到精細化，但也容易出現(xiàn)各自為戰(zhàn)的情況，進而在企業(yè)層面影響整體人力資源政策的執(zhí)行和日常管理效率。對于電網(wǎng)企業(yè)而言，傳統(tǒng)人力資源管理主要有三大弊端亟待革除。

●戰(zhàn)略決策支撐不足

電網(wǎng)企業(yè)傳統(tǒng)人力資源管理主要依靠組織架構(gòu)設(shè)計，各層級公司間均設(shè)有人力資源部，使得人力資源管理人員必須耗費大量精力去應(yīng)付日常重復(fù)性業(yè)務(wù)，無暇思考人力資源專業(yè)能給企業(yè)戰(zhàn)略決策層面帶來哪些貢獻；管理鏈條過長，制定的政策往往通過多層級向下傳導(dǎo)，下級公司對政策的理解和執(zhí)行存在偏差，優(yōu)秀的企業(yè)決策無法有效落地；人力資源管理人員掌握政策執(zhí)行情況的手段有限，基本是采取現(xiàn)場調(diào)研或匯報的方式進行了解，不能及時介入調(diào)整。

●信息資源共享帶來挑戰(zhàn)

由于電網(wǎng)企業(yè)涉及的業(yè)務(wù)類別寬泛，企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置全面，且各專業(yè)部門均有自己的信息系統(tǒng)，信息數(shù)據(jù)在交互過程中很容易產(chǎn)生矛盾和壁壘，信息資源無法實現(xiàn)共享，甚至導(dǎo)致下級企業(yè)向不同上級部門報送同一數(shù)據(jù)的情況；沒有搭建可以實現(xiàn)全業(yè)務(wù)流程線上辦理、資源數(shù)據(jù)實時共享、經(jīng)辦業(yè)務(wù)時限提醒等功能的共享信息平臺。信息數(shù)據(jù)掌握不全面，就不能有效分析出企業(yè)運行過程中出現(xiàn)的問題。但滿足上述功能的系統(tǒng)搭建周期較長，成本投入較大，一般企業(yè)的支持力度不夠。

●管理成本不斷上升

隨著電網(wǎng)企業(yè)改革的深化發(fā)展，直屬企業(yè)及分公司越來越多，人力資源規(guī)模也水漲船高，導(dǎo)致企業(yè)管理成本不斷增加；傳統(tǒng)的人力資源管理模式過于分散，直屬企業(yè)人力資源專業(yè)“全而不精”的問題異常突出；現(xiàn)有的人力資源沒有優(yōu)化配置，不能聚焦主業(yè)主責(zé)，對電網(wǎng)企業(yè)主體業(yè)務(wù)貢獻度較低；業(yè)務(wù)流程固化嚴(yán)重，資源集約整合的思路不開闊，單一重復(fù)性工作存在于人力資源管理的各個層級，HR 人均服務(wù)比及工作效率不高，與當(dāng)前企業(yè)降本增效的戰(zhàn)略相矛盾。

人力資源共享服務(wù)中心的實踐

國網(wǎng)G 電力公司著眼企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，全面規(guī)劃、統(tǒng)一設(shè)計共享服務(wù)中心建設(shè)方案，將人力資源管理的角色一分為三，形成人力資源部、委托服務(wù)單位和共享服務(wù)中心“三支柱”的運行模式。通過與委托服務(wù)單位建立契約服務(wù)關(guān)系，構(gòu)建共享工作機制，創(chuàng)新組建人資共享服務(wù)中心，與社保經(jīng)辦中心合署，為省綜合服務(wù)中心內(nèi)設(shè)二級機構(gòu)，采取扁平化管理方式，接受人力資源部和委托服務(wù)單位共同考核。將“支撐發(fā)展、服務(wù)員工”作為目標(biāo)定位，集約已形成標(biāo)準(zhǔn)化流程的事務(wù)性工作，如社會保險、薪酬、招聘、檔案及培訓(xùn)等業(yè)務(wù)。

在員工服務(wù)方面，將委托服務(wù)單位資源進行整合利用，對員工入職體檢、公寓住宿、檔案管理等保障事項開展統(tǒng)一服務(wù)，編制相關(guān)服務(wù)工作指引，規(guī)范、高效地辦理員工全職業(yè)周期入、轉(zhuǎn)、調(diào)、離的相關(guān)工作手續(xù)。在社保薪酬方面，通過“通用固化、煩冗精簡、新增優(yōu)化”的流程重塑機制，明確審核、執(zhí)行授權(quán)范圍，建立配套服務(wù)表單及業(yè)務(wù)操作流程，形成標(biāo)準(zhǔn)化表單傳遞工作流。業(yè)務(wù)辦理實現(xiàn)“內(nèi)轉(zhuǎn)外不轉(zhuǎn)”，減少信息傳遞和審批環(huán)節(jié)，提高工作效率。在員工培訓(xùn)方面，利用資源集約優(yōu)勢，合理化制定培訓(xùn)方案和培養(yǎng)路徑，解決需求與實際情況不符的問題。

在共享服務(wù)中心運行過程中，以共享服務(wù)中心作為觸手，將傳統(tǒng)人力資源部層面的事務(wù)性及支撐性工作提前集中到共享中心加以解決和處理，為人力資源部制定政策、作出決策做好前端支撐。在管理方面，將共享服務(wù)中心與人力資源部一體化管理運行，更利于工作的開展和掌握一手信息。

●服務(wù)管理協(xié)議的制定和執(zhí)行

采取服務(wù)管理協(xié)議制，與委托服務(wù)單位簽訂共享服務(wù)協(xié)議，用以明確服務(wù)范圍內(nèi)容、雙方職責(zé)等，為服務(wù)雙方履行責(zé)任和義務(wù)提供基礎(chǔ)和依據(jù)。周期性修訂《人力資源共享中心業(yè)務(wù)操作規(guī)范書》，滾動改善服務(wù)模式，服務(wù)內(nèi)容通過雙方協(xié)商，按照書面形式或程序在服務(wù)水平協(xié)議中刪除或添加。

●自助服務(wù)、呼叫中心和專家咨詢中心的實施

增加自助服務(wù)、呼叫中心、專家中心等特殊化員工需求產(chǎn)品，結(jié)合訴求開展針對性服務(wù)，為員工提供專業(yè)解決方案、跟蹤指導(dǎo)和后期評估等內(nèi)容，員工也可以參與重大事項的討論和決策支持。通過數(shù)智化信息獲得員工的第一手反饋，從而為制訂行動計劃、改進運行模式提供依據(jù)。

●共享信息化平臺的搭建

依托現(xiàn)有人力資源2.0 系統(tǒng)平臺，將所需業(yè)務(wù)信息數(shù)據(jù)在中臺集約，由系統(tǒng)智能化完成數(shù)據(jù)提取和報表填寫。共享信息平臺可依據(jù)月度、季度、年度等多維度業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，形成薪酬、員工專業(yè)等統(tǒng)計分析報告和意見建議，反饋給委托服務(wù)單位作為決策參考；建立年度周期性回訪、月度信息看板反饋機制，以周期性、動態(tài)化調(diào)整服務(wù)項目的方式，及時反饋并整改業(yè)務(wù)處理不順暢的問題。

建立共享模式的保障措施

為了確保人力資源共享服務(wù)中心的順暢運行，G 公司結(jié)合自身實際，制定了績效反饋等保障機制。

●績效反饋機制

從管理創(chuàng)新、技能增長、服務(wù)質(zhì)量等多維度設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，以此保證共享服務(wù)中心能夠提供專業(yè)化的服務(wù)。持續(xù)的績效反饋與改進是組織機構(gòu)及員工職業(yè)發(fā)展保持穩(wěn)定、逐步改善的主要手段。G 公司在共享中心內(nèi)部建立了合理有效的溝通機制，通過績效反饋與改進，找出員工職業(yè)發(fā)展的短板，進而對員工進行適時的績效輔導(dǎo)。

●打通員工職業(yè)發(fā)展通道

要應(yīng)對市場變動對企業(yè)發(fā)展決策帶來的影響，共享服務(wù)中心須依托業(yè)務(wù)人員來為企業(yè)提供持續(xù)性的價值收益。G 公司利用內(nèi)部挖潛開展不同專業(yè)間的業(yè)務(wù)交流培訓(xùn)，豐富員工人力資源專業(yè)知識的廣度，通過外部實踐交流，拓寬員工學(xué)習(xí)先進經(jīng)驗的渠道，培養(yǎng)更多成熟的人力資源專業(yè)人員。

●持續(xù)的能力提升和服務(wù)質(zhì)量改進

根據(jù)大量的資源數(shù)據(jù)，不斷培養(yǎng)具有數(shù)據(jù)分析和問題解決能力的員工，讓他們在企業(yè)發(fā)展決策過程中給出良好的意見建議，更加適配企業(yè)需求。通過調(diào)研問卷等方式收集員工意見，不僅可以衡量出共享服務(wù)中心是否在質(zhì)量、效率上優(yōu)于原組織架構(gòu)模式，也是判斷共享服務(wù)中心運作是否成功、是否產(chǎn)生運行成效的主要標(biāo)桿。

目前，G 公司共享中心服務(wù)業(yè)務(wù)涉及9 大類63 項，服務(wù)全省1 萬余名在崗及退休職工。將委托服務(wù)單位從人力資源事務(wù)型工作中剝離出來，人均人資服務(wù)比從1 ∶76 提升至1 ∶200，人力資源從業(yè)人員減少20 余人，盤活了人才存量資源，用工效率大幅提升，凸顯了業(yè)務(wù)辦理標(biāo)準(zhǔn)化、日常事務(wù)集約化、個性問題專業(yè)化的工作成效。

人力資源共享服務(wù)中心模式為現(xiàn)代電網(wǎng)企業(yè)提供了一個有效的人力資源管理解決方案。這一模式通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、集中處理事務(wù)性工作以及實施信息資源共享，不僅提高了管理效率，還降低了成本，同時增強了企業(yè)在人力資源管理方面的專業(yè)性。共享服務(wù)中心下一步是著手市場化轉(zhuǎn)型，還是擴大共享服務(wù)范圍，需要企業(yè)結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略、成本控制、業(yè)務(wù)性質(zhì)綜合研究。但有一點可以確定：未來，隨著企業(yè)對共享服務(wù)中心的需求不斷增長，這一模式必將繼續(xù)演進，不斷適應(yīng)市場和技術(shù)的發(fā)展變化。