金曉芳

當下，企業(yè)正面臨以數(shù)字經(jīng)濟為主體的商業(yè)環(huán)境，所謂的數(shù)字經(jīng)濟就是以數(shù)據(jù)資源為關鍵要素，以現(xiàn)代信息網(wǎng)絡為主要載體，以信息通信技術融合應用、全要素數(shù)字化轉型為重要推動力，促進公平與效率更加統(tǒng)一的新經(jīng)濟業(yè)態(tài)。未來，數(shù)字經(jīng)濟將使企業(yè)的管理方式發(fā)生深刻的變革，包括人力資源戰(zhàn)略轉型。據(jù)《CHO人才戰(zhàn)略調研報告·數(shù)字經(jīng)濟篇》數(shù)據(jù)顯示，51.7%的企業(yè)初步步入了人力資源數(shù)字化第二等級；68.4%的中大型企業(yè)已將人力資源數(shù)字化轉型上升至企業(yè)戰(zhàn)略層面，人員規(guī)模越大的企業(yè)整體人力資源數(shù)字化成熟度越高；97.3%的調研企業(yè)對數(shù)字化文化的打造持重視態(tài)度，僅有2.7%的專家表示公司不重視打造內部數(shù)字化轉型文化；94%的企業(yè)在人力資源數(shù)字化轉型中取得成效，包括提升人力資源管理效率、降低企業(yè)管理成本等。由此可見，企業(yè)人力資源數(shù)字化轉型已經(jīng)進入深水區(qū)，那么人力資源將從哪些方面創(chuàng)新升級呢？

重構核心業(yè)務

在數(shù)字化轉型之前，企業(yè)的組織架構是按照職能分工設置的，例如采購、生產、銷售、人力、財務等。流程是部門化的、功能化的流程。從部門內部來看，流程是通的，但如果從企業(yè)整體層面去看，就會發(fā)現(xiàn)存在很多的流程斷點，各個職能部門各自為政，各個流程活動間是割裂的，導致信息流轉不暢、難以協(xié)調。數(shù)字化轉型要打破信息孤島，解決效率低下、成本高昂、協(xié)同效應低等問題，關鍵就在于要重新梳理流程、優(yōu)化流程，從全局視角、基于用戶需求，構建起端到端的業(yè)務流程。

美的數(shù)字化轉型的第一件事，就是梳理、統(tǒng)一業(yè)務流程。2012年時，美的集團旗下諸多子公司、事業(yè)部的流程不統(tǒng)一，管理方式不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)標準也不統(tǒng)一，生產、銷售、購買環(huán)節(jié)相互割裂、各自為戰(zhàn)，IT系統(tǒng)有100多套，形成了一個個信息孤島。為了進行數(shù)字化轉型，美的開始梳理業(yè)務流程，從外銷到內銷，從采購到付款，從產品開發(fā)到生產，將主要流程劃分了層次。美的借鑒了麥肯錫的流程框架搭建方法，從集團抽調了大量業(yè)務骨干，與麥肯錫咨詢顧問一起組成了流程梳理團隊，將美的集團整體業(yè)務L1到L4的流程框架一點點地搭建起來。最終，美的將產品開發(fā)、訂單交付等眾多的業(yè)務流程全部標準化。這為美的的數(shù)字化轉型打下了堅實的基礎。2019年，美的進入工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，又打通了制造端和消費端，將內部五大流程，即LTC（從線索到合同）、 OTC（從訂單到收款）、P2P（從采購到付款）、IPD（內部集成開發(fā)）和ICT（內部關聯(lián)交易），實現(xiàn)端到端拉通，改變了之前流程割裂的狀態(tài)。

將數(shù)字技術與業(yè)務融合

很多企業(yè)遲遲不敢啟動數(shù)字化轉型，大部分的原因是沒有專業(yè)的信息團隊，但真正有信息部門的企業(yè)也未必在數(shù)字化轉型方面做得很成功，部分傳統(tǒng)企業(yè)由于前期在轉型意識上沒有達成融合，從領導到員工都認為數(shù)字化轉型就是信息部門的事情，所以導致真實的業(yè)務需求難以被捕捉、業(yè)務真實的痛點沒有解決應用難，屬于技術與業(yè)務脫鉤的狀態(tài)。企業(yè)做數(shù)字化轉型最重要的是落地，而落地則需要專業(yè)的團隊來實現(xiàn)。這個專業(yè)的團隊既不是信息部門，也不是某一個業(yè)務部門，在數(shù)字化轉型的過程中，任何部門都不可能唱獨角戲，而是需要技術與業(yè)務的融合，所以在落地過程中，企業(yè)同樣需要一個技術與業(yè)務融合的團隊。技術以專業(yè)能力來解決業(yè)務痛點，將抽象的需求系統(tǒng)化、數(shù)字化、數(shù)據(jù)化；而業(yè)務則以場景來反哺技術，提升技術能力，體現(xiàn)技術價值。

提升員工數(shù)字化能力

在業(yè)務與技術融合的過程中，信息部門需要注意的是數(shù)字化的價值源于實際業(yè)務需求，信息部門不能忽略業(yè)務部門的數(shù)字化能力，將系統(tǒng)搞得過于“高大上”，例如連最基礎的數(shù)據(jù)都沒有收集就搞一套所謂的中臺，結果業(yè)務數(shù)據(jù)凌亂不堪，中臺只能淪為“看臺”。所以在業(yè)務與技術的融合中，需要進行互助式的提升，例如信息部門需要提升的是業(yè)務能力，而業(yè)務部門需要提升的則是技術能力。當前部分傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化建設推廣的難點之一就是員工的數(shù)字化能力不足，系統(tǒng)的應用基礎來自一線員工，數(shù)據(jù)的及時性、準確性、完整性由一線員工的數(shù)字化能力所決定，員工素質的高低直接決定數(shù)字化應用效果，一個連電腦操作都不熟練的員工如何能保障數(shù)據(jù)的及時錄入？而員工的數(shù)字化能力卻不是與生俱來的，需要企業(yè)投入時間、精力、物力、財力、人力去培養(yǎng)和改善，當前大部分企業(yè)在員工數(shù)字化能力培訓方面是缺失的，不僅缺少培訓活動，更缺乏相對應的數(shù)字化考核體系。員工數(shù)字化能力需要的是體系化的、持續(xù)不斷的培育，而不是一兩場培訓可以解決的。因此企業(yè)數(shù)字化轉型成功的重要保障是建設一支專業(yè)的、穩(wěn)定的數(shù)字化融合團隊，需要利用技術工具提升工作效率。

在培養(yǎng)員工數(shù)字化能力方面，平安集團做得就比較好。在數(shù)字化轉型中，平安集團非常重視對一線員工的數(shù)字化賦能。例如，平安人壽通過打造一系列數(shù)字化工具，賦能代理人隊伍日常經(jīng)營、增員、培訓、活動量管理等方面，助力其日常銷售與客戶經(jīng)營。每個代理人都配備了三大數(shù)字化工具：智能助理AskBob可以幫助代理人解答客戶疑問、模擬銷售訓練場景；“金管家”APP提供全流程保單管理服務，構建代理人與客戶的溝通橋梁；“口袋E”APP具備客戶管理、業(yè)績管理、投保管理等功能?？梢哉f，平安集團實現(xiàn)了對一線員工數(shù)字化培訓，極大地節(jié)約了培訓成本，同時也保證了培訓效率。

建立統(tǒng)一的數(shù)字文化

文化是組織中所有成員的核心價值觀和基本原則，組織想實現(xiàn)數(shù)字化轉型，就要建立統(tǒng)一的數(shù)字文化，塑造員工的數(shù)字化思維。方洪波在美的數(shù)字化轉型過程中親自牽頭、身體力行，力圖改變美的的企業(yè)文化。轉型之前，美的層級劃分明顯，方洪波希望打破這種階層感，將企業(yè)文化氛圍轉變?yōu)槿ブ行幕摹⑵降鹊沫h(huán)境。方洪波取消了幾乎所有人的個人辦公室，電梯、餐廳里針對管理者的特殊待遇也被取消。方洪波還要求總部執(zhí)委會的每個管理者在重要決策事項上必須講自己的觀點，進行集體決策，事業(yè)部層面也被要求建立管理委員會進行集體決策，不能“一言堂”。方洪波還盡量在自己的辦公室使用玻璃墻，意即“隨時開放，任何人都可以進來”。

打造數(shù)字化文化需要開發(fā)清晰的數(shù)字化愿景，明確想要通過數(shù)字化轉型成為一個什么樣的企業(yè)。例如，寶潔曾宣稱：“我們要讓寶潔成為全世界數(shù)字化程度最高的企業(yè)”，“將企業(yè)的全部工作數(shù)字化，從分子的構成到工廠的運營再到零售商的銷售數(shù)據(jù)”。數(shù)字化愿景驅動寶潔全員認同數(shù)字化價值，學習數(shù)字化技能。

同時，企業(yè)要重視文化宣貫的作用，大力宣傳數(shù)字化愿景，通過簡短有力的口號、標語進行推廣，讓數(shù)字化文化真正融入企業(yè)中去，不斷強化新理念，提高企業(yè)整體對數(shù)字化的認知。例如三一重工的數(shù)字化愿景是要在五年內擁有“3000億銷售收入，3000 名工人，30000名工程技術人員”，要徹底從勞動密集型企業(yè)轉型為知識密集型企業(yè)。為了營造一種數(shù)字化的文化氛圍，讓廣大員工了解數(shù)字化，理解數(shù)字化轉型的意義，三一重工將數(shù)字化帶到了辦公場所，在三一重工總部，到處都張貼著數(shù)字化轉型的金句、標語，并細化到了衛(wèi)生間的每一面墻上，真正做到了無處不在，將數(shù)字化文化潛移默化地融入三一人的日常工作和生活中。匯鴻集團每年開展“數(shù)字化宣傳周”活動，通過開設講座、布置展板、發(fā)布新聞稿、舉辦知識競賽等多種方式營造數(shù)字化文化氛圍。

說到底，組織的數(shù)字化轉型，實際上就是人力資源的數(shù)字化轉型。這是一個從招聘到離職、從生產到銷售的全流程轉型。對于人力資源部門來講，這既是機遇也是挑戰(zhàn)。如果人力資源部門能夠抓住數(shù)字經(jīng)濟帶來的機遇，順勢而為，利用數(shù)字化變革重構業(yè)務模式，重塑管理模式，那么就能極大地提高自身的價值。當然，在推動數(shù)字化變革的過程中，要堅持系統(tǒng)思考，從戰(zhàn)略、組織、人才、文化等多方面進行協(xié)同變革，這樣才能提升變革的成功率，否則將會使組織陷入變革的困境。

作者單位 東陽市人力資源和社會保障服務中心