劉寅斌 易淼 董佳驊 陳思 溫方琪

在工業(yè)自動化領(lǐng)域，防爆本安自控系統(tǒng)關(guān)聯(lián)設(shè)備是一種小型的關(guān)鍵部件，主要作用是對現(xiàn)場本安設(shè)備供電，以及將測量和控制信號傳輸和反饋給自控系統(tǒng)。一旦這個部件出現(xiàn)短路或異常，就會引起自控系統(tǒng)的控制錯誤，導(dǎo)致整個生產(chǎn)系統(tǒng)停機，或者能量限制故障，引發(fā)爆炸，因此，對產(chǎn)品穩(wěn)定性、可靠性要求極高。就是這么一個小產(chǎn)品，在20多年前，中國沒有研發(fā)和制造能力，每年需要的幾十萬甚至上百萬個產(chǎn)品幾乎全部依賴進口。單個產(chǎn)品定價最高曾達500美元，而產(chǎn)品制造成本可能連10%都不到。

為了擺脫進口依賴，“九五”期間，國家委托上海工業(yè)自動化儀表研究所（下稱“儀表所”）實施了“本安總線自控系統(tǒng)關(guān)聯(lián)設(shè)備技術(shù)研究及產(chǎn)業(yè)化”科技攻關(guān)項目。2000年，該項目通過部級驗收。2002年4月，實施該項目的項目組正式轉(zhuǎn)制為上海辰竹儀表有限公司（下稱“辰竹”）。如今，辰竹已發(fā)展成為中國本安防爆細分領(lǐng)域的領(lǐng)先品牌，累計出貨量超過700萬只。

“2022年是辰竹成立以來的第20年，希望再過20年，也就是辰竹40歲的時候，我們能趕上國外競爭對手用80年走過的路，和它們在同一層級上競爭?！背街駝?chuàng)始人王竹平說。

2021年以來，我們團隊采訪了上百家各行各業(yè)的隱形冠軍企業(yè)，其中很大一部分制造型企業(yè)在成為中國第一的同時，也成為了全球第一。在對這些隱形冠軍企業(yè)的訪談中，幾乎都會聊到企業(yè)未來發(fā)展的話題，歸結(jié)起來大致有三個方向。方向1：以上市為目標，爭取在幾年內(nèi)或到哪一年，完成企業(yè)上市。事實上，在我們采訪時，很多企業(yè)已經(jīng)開始進入上市申報流程。方向2：未來三到五年，產(chǎn)值做到多大，企業(yè)規(guī)模做到多大。方向3：準備在哪些領(lǐng)域做橫向拓展或縱向延伸。相對來說，方向1和方向2實在一些，方向3則更多是暢想和探索，怎么做，做到什么程度，甚至是不是真要做，都虛實難辨，仁者見仁，智者見智。

隨著訪談的隱形冠軍企業(yè)越來越多，我們開始萌生一種錯覺：制造業(yè)細分領(lǐng)域的中小企業(yè)，一旦成為中國市場的隱形冠軍，成為全球冠軍或全球頭部企業(yè)也就指日可待了。所以，當我們第一次聽到一個中國隱形冠軍還要用20年時間才能追趕上國外同行，感到非常震驚。

到底是什么讓王竹平以及辰竹管理團隊產(chǎn)生了這個20年追趕的想法？在本文，我們試圖梳理出這個自動化安全防爆細分市場隱形冠軍的成長脈絡(luò)，并探索以下問題及背后的決策動機。

1. 面對體制內(nèi)的晉升機會與個人創(chuàng)業(yè)，王竹平為何選擇了后者？

2. 2012年開始，辰竹實施了一場管理變革，使公司年產(chǎn)值從5，000萬元躍升至2億元，由此成為國內(nèi)細分行業(yè)的頭部企業(yè)。此次管理變革的契機是什么？主要做了哪些變革？帶來了什么變化？

3. 2022年，辰竹制訂了20年追趕計劃，并同步開始了管理變革2.0。為什么在這個時候?qū)嵤┬碌墓芾碜兏?？此次變革主要從哪些方面著手，力圖解決什么問題，達成什么目標？

和王竹平的對話，不僅讓我們了解了一家中國隱形冠軍企業(yè)的成長路徑，更讓我們深入理解了一位隱形冠軍企業(yè)創(chuàng)始人對人生、事業(yè)、社會、商業(yè)甚至國家的基本思考。

實現(xiàn)技術(shù)產(chǎn)業(yè)化，擺脫“卡脖子”局面

1986年至2002年，在儀表所工作期間，得益于得天獨厚的歷史機遇，加上刻苦鉆研的勤奮精神，王竹平參與了近20項包括國家科技攻關(guān)項目在內(nèi)的國家及省部級科研項目。1991年，27歲的他成為機械工業(yè)部青年科技專家，29歲晉升為儀表所中層干部，31歲獲得副高級職稱，33歲擔任“九五”國家重點科技攻關(guān)項目負責人，35歲獲得正高級職稱，38歲獲得國務(wù)院特殊津貼。在普通人眼中，40歲不到的王竹平已經(jīng)擁有大多數(shù)科研工作者窮盡一生都無法得到的榮譽。

不過，在光環(huán)的背后，王竹平有著自己的煩惱。在儀表所工作的16年里，王竹平的工作模式基本上是，每做完一個項目，出一臺樣機，等項目驗收后，樣機就束之高閣，他又投入新的項目，開發(fā)新的樣機?！皠傞_始的時候，很有干勁，但越到后來，越覺得沒意思。”王竹平回憶道。

從“九五”開始，國家對科研攻關(guān)項目的支持方向出現(xiàn)調(diào)整，把重點攻關(guān)項目的產(chǎn)業(yè)化納入考量范圍。1997年開始，王竹平擔任了“本安總線自控系統(tǒng)關(guān)聯(lián)設(shè)備技術(shù)研究及產(chǎn)業(yè)化”科技攻關(guān)項目負責人。

在此期間，1999年，按照國務(wù)院和上海市政府的統(tǒng)一部署，包括上海工業(yè)自動化儀表研究所在內(nèi)的上海地區(qū)16家部屬開發(fā)類研究院所完成轉(zhuǎn)制和屬地化，轉(zhuǎn)制后的研究所從國家財政撥款的事業(yè)單位變成自負盈虧的企業(yè)。國家的信號非常明確，研究所不能關(guān)著門做研究，產(chǎn)業(yè)化是開發(fā)類研究所的必由之路。同時，國家出臺各種政策，積極鼓勵研究人員走出研究所，貼近社會，貼近國民經(jīng)濟一線，用自己的研究為經(jīng)濟建設(shè)作貢獻。

國家的鼓勵政策和王竹平內(nèi)心長久的渴望不謀而合?！拔沂菑霓r(nóng)村出來的，國家花了這么多錢培養(yǎng)我，我總想著要為國家做些實實在在的事情。在自動化領(lǐng)域，外國企業(yè)長期壟斷中國市場，我一直希望能讓自己的研究落地，通過產(chǎn)業(yè)化擺脫這種‘卡脖子’的局面。”王竹平回憶說。

于是，2000年，在“本安總線自控系統(tǒng)關(guān)聯(lián)設(shè)備技術(shù)研究及產(chǎn)業(yè)化”項目通過驗收后，王竹平和所里溝通，希望讓項目組獨立出來成立公司，把研究成果轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。

對于王竹平的創(chuàng)業(yè)想法，儀表所領(lǐng)導(dǎo)表示大力支持，但同時指出，所里沒有那么多錢，開公司的錢，絕大部分要靠項目組自己籌措。

早些年，王竹平從儀表所分到了一套50多平方米的公房。后來，孩子大了，房子不夠住，2001年，家里準備買一套商品房。當時，看中的房子售價每平方米2，000多元，100多平方米的房子總價30多萬元，家里總共不到10萬元的存款，剛好夠首付。

但是，當王竹平把準備從所里出來自己辦公司的想法告訴太太后，太太義無反顧地放棄了購房計劃?！八坏鸭依锼械拇婵疃冀o了我，還找丈母娘借了一部分?！碧岬教斈甑拇竽憶Q策，王竹平至今感念不已。

除了太太和岳母的支持，更多的借款來自王竹平的哥哥?！拔腋绺绾苣贻p的時候就當上一家企業(yè)的總經(jīng)理，他接手的時候，那家企業(yè)的業(yè)績非常差。等他很努力地把企業(yè)做好后，企業(yè)卻被賣給了其他公司。所以，在我剛開始辦公司的時候，我哥哥教給我的第一件事就是辦公司，產(chǎn)權(quán)一定要清晰，千萬不要稀里糊涂先干了再說。”王竹平說。

跟王竹平一塊出來創(chuàng)業(yè)的項目組成員，也都自掏腰包，參與了早期投資。2002年，辰竹正式成立，儀表所控股35%，項目組合起來持股65%。“我們公司從一開始，股權(quán)結(jié)構(gòu)就非常清晰，這為以后的持續(xù)發(fā)展打下了非常好的基礎(chǔ)。”王竹平說。事實上，和王竹平同一時期從各個研究院所出來創(chuàng)業(yè)的人中，很多最后都栽在了產(chǎn)權(quán)問題上。

2007年，辰竹年產(chǎn)值超過1，000萬元，是儀表所投資的各類企業(yè)中發(fā)展最快的企業(yè)之一。那一年，發(fā)生了一件足以改變王竹平和辰竹命運的大事。儀表所領(lǐng)導(dǎo)班子調(diào)整，經(jīng)過民意測驗，王竹平成為領(lǐng)導(dǎo)班子的推薦人選。

“上級組織部門來所里做民意調(diào)查，也找我談過。當時，組織部門的領(lǐng)導(dǎo)甚至專門談到辰竹的股份問題。領(lǐng)導(dǎo)說，假如我回所里進入班子，就不能兼任公司的職務(wù)，但是，可以保留公司股份?！蓖踔衿交貞浾f。

“這么好的條件，為什么不回去呢？擔任所領(lǐng)導(dǎo)，就有更多的資源，不是可以更好地支持辰竹的發(fā)展嗎？”我們問道。

王竹平笑著說：“人和人的想法真的差別很大。我更在乎的是通過自己的產(chǎn)品，為社會創(chuàng)造更大的價值。擔任研究所領(lǐng)導(dǎo)，有太多事務(wù)性工作，我真的做不來?！?/p>

“當時有過一點猶豫嗎？”我們追問道。

“完全沒有。如果想走政途，我就沒必要出來創(chuàng)業(yè)了，在所里一直做下去，肯定能走上領(lǐng)導(dǎo)崗位。1997年那會兒，我也是主動提出辭去部門負責人，專心搞科研承擔攻關(guān)項目負責人。我知道自己最想要的是什么?！蓖踔衿秸f。

“我們做個假設(shè)，假如你當時回去做所領(lǐng)導(dǎo)，辰竹會怎么發(fā)展？”我們還是想試探另一種可能。

“和組織部門談話的時候，我也表過態(tài)，如果真的回去當所領(lǐng)導(dǎo)，第一件事就是把我在辰竹的股份全部轉(zhuǎn)讓出去。既然要當所領(lǐng)導(dǎo)，就不能再和企業(yè)有關(guān)系，否則什么都干不好?！蓖踔衿交卮鸬煤軟Q絕。在個人仕途和辰竹之間，他堅定地選擇了后者。

2008年，伴隨科研院所企業(yè)化以及多種經(jīng)營方式的探索，各種問題開始浮出水面，其中，產(chǎn)權(quán)問題是焦點。對此，國家鼓勵各研究所抓大放小，把對國民經(jīng)濟影響較大且核心的關(guān)鍵企業(yè)抓在手里，對于規(guī)模和影響不大的企業(yè)，則可以從研究所體系中剝離出去。

與此同時，隨著辰竹產(chǎn)品越來越受歡迎，市場需求逐步增加，無論從成本還是質(zhì)量控制考慮，委托外部加工的方式必須改變。于是，辰竹提出增資擴股，自建生產(chǎn)線。按照規(guī)定，所有涉及國有股份股權(quán)的變更事項，必須得到國有股份持有機構(gòu)的上級單位批準。而這個審批流程，既繁瑣又冗長。市場天天在變，王竹平實在等不起，只能一次次在儀表所和上級單位之間來回奔波。

終于，王竹平的執(zhí)著打動了相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，辰竹的各項指標也符合剝離要求。經(jīng)過8個多月的合規(guī)審計以及產(chǎn)權(quán)掛牌交易，2008年8月，儀表所退出，辰竹成為完全獨立的民營企業(yè)。

2008年，辰竹年產(chǎn)值2，000萬元，到2012年增長到5，000萬元。4年時間，公司產(chǎn)值翻了一倍多。

就在公司上下的樂觀氣氛中，王竹平卻嗅到了一絲危機?！氨砻嫔峡?，我們從2008年的2，000萬做到2012年的5，000萬，是很大的進步?？墒?，仔細分析，這個進步的水分很大。2008年，我們只有50人，2012年增加到150人。稍微算一下，就可以發(fā)現(xiàn)，辰竹的效率不但沒有上升，反而在下降。人員的增長超過業(yè)務(wù)的增長，這顯然是不科學的，也是有問題的。究其核心，是我們的管理沒有跟上?！蓖踔衿秸f。與此同時，2013年，國家開始供給側(cè)改革，去產(chǎn)業(yè)化，流程工業(yè)的投資大幅減少。辰竹產(chǎn)品的市場需求因此銳減，2013年到2016年，公司處于滯漲階段，4年僅增長20%，利潤大幅下滑。

在這種困境下，2017年開始，辰竹實施了以提升效率、提高效能為核心的管理變革，并一直持續(xù)到2022年。在辰竹內(nèi)部，這次變革被稱為“管理變革1.0”。

在6年變革期間，辰竹主要做了四件事。

明確愿景和發(fā)展模式 2011年，在辰竹成立以來的第一次戰(zhàn)略研討會上，王竹平明確提出了公司的發(fā)展模式——自主創(chuàng)新跨越式發(fā)展，以及公司的愿景——爭取用10年時間，產(chǎn)值做到2億元，并成為防爆安全儀表領(lǐng)域國產(chǎn)第一品牌。

伴隨發(fā)展愿景和發(fā)展模式的提出，公司還匹配了相應(yīng)的管理動作，比如鼓勵員工發(fā)表論文、申請專利、參與職稱評定，將工資與職稱直接掛鉤等，由此進入了“全民創(chuàng)新”時代。

在辰竹，員工發(fā)表論文，可以獲得額外補貼。公司申請專利時，會嚴格按照員工實際參與情況標注署名權(quán)。在辰竹百余項專利發(fā)明中，幾乎看不到創(chuàng)始人王竹平的名字。“我自己就是做科研出身的，知道科研有多么不容易。”王竹平說，“給科研工作者足夠的尊重、最好的待遇、充分施展能力的舞臺，他們每個人都會拼命干的。”當一個企業(yè)真正尊重員工的發(fā)明創(chuàng)造，員工的創(chuàng)造力就會被徹底激發(fā)。

優(yōu)化股權(quán)激勵 在成立之初，辰竹最初的六位創(chuàng)始人就簽訂了規(guī)范的股權(quán)協(xié)議。其中最重要的兩條是：第一，每個人都要投錢，一方面是彼此約束，另一方面是為了滿足儀表所的要求——王竹平的個人股份不能超過50%。第二，中途退出公司，必須退股，股價按照退出時公司凈資產(chǎn)價格進行核算。

隨著公司持續(xù)發(fā)展，最初的創(chuàng)始人有的退休，有的離開。當公司第一任總工程師到了退休年齡，即將離開時，王竹平覺著，公司股權(quán)到了必須改革的時候。

“這位總工程師當初和我們一起創(chuàng)業(yè)，是被我忽悠出來的?！蓖踔衿秸f，“他能力很強，為公司的發(fā)展作出了巨大的貢獻。對于這樣的功臣，讓他完全退出，我覺著過意不去。我就提出，他可以保留一部分股權(quán)。我們是成長型的小公司，遇到問題，就要不斷想辦法解決?！?/p>

隨著第一代創(chuàng)業(yè)者相繼退休，新一代員工走上領(lǐng)導(dǎo)崗位。為了和他們的貢獻及價值相匹配，辰竹開始推行工作滿三年的核心員工股權(quán)激勵政策。在這個政策的支持下，一批核心業(yè)務(wù)骨干通過出資認購的方式，被授予公司股權(quán)，成為公司股東。股權(quán)激勵政策的推出，不僅穩(wěn)定了核心骨干，更從根本上激發(fā)了核心骨干的內(nèi)在活力。

數(shù)字化建設(shè) 王竹平自稱是辰竹的首席信息官，他親自推動并主持了公司的信息化工程。

2008年，王竹平到德國考察學習，一家德國工廠的信息化水平讓他大開眼界，也讓他認識到信息化和自動化對于企業(yè)發(fā)展具有重大意義?；貒螅踔衿搅⒓粗殖街竦男畔⒒ぷ?。起初，內(nèi)部有一種聲音，認為應(yīng)該直接引進一整套成熟的ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）系統(tǒng)。但王竹平認為，辰竹的信息化建設(shè)不能照抄，更不能削足適履，必須根據(jù)自身情況，立足于提升效率才是根本目標。

辰竹成立了信息管理部，每年投入上百萬元，陸續(xù)引入ERP系統(tǒng)、OA（辦公自動化）系統(tǒng)，并根據(jù)公司業(yè)務(wù)和實際需要，規(guī)劃了業(yè)務(wù)核心數(shù)據(jù)庫，自行開發(fā)了數(shù)據(jù)交換接口、產(chǎn)品追溯系統(tǒng)、產(chǎn)品數(shù)據(jù)導(dǎo)入系統(tǒng)、生產(chǎn)任務(wù)管控系統(tǒng)、質(zhì)量管控系統(tǒng)、條碼信息化管理系統(tǒng)等，實現(xiàn)了從原材料采購到生產(chǎn)、檢測、發(fā)貨所有環(huán)節(jié)的可監(jiān)控、可追溯。

在信息化實施過程中，王竹平進行了很多大膽的創(chuàng)新?！拔覀兏阈畔⒒?，既要效果，也要省錢。當初上ERP系統(tǒng)，我們100多人的公司，起碼要買五六十個終端，每個終端1萬多，加到一起，差不多要100多萬。我們就換了一個思路，先花十幾萬買了一個OA系統(tǒng)，等把OA系統(tǒng)全部功能摸熟后，就把其中的審批流程和公司主業(yè)務(wù)的ERP系統(tǒng)打通，把ERP系統(tǒng)的大量功能交給OA系統(tǒng)來做，一下子省了很大一筆錢?！蓖踔衿秸f。

信息化建設(shè)極大地提升了公司效率?！皫啄昵?，我們公司一年要走4萬個流程，光合同流程至少就有1萬個。所有這些流程中，10%和財務(wù)有關(guān)。一個財務(wù)流程，至少涉及辦理人的領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)、出納三個人，如果辦理人拿著發(fā)票找他們一個一個簽字，就算每個人每次只花10分鐘時間，全公司加在一起，是一個多么可怕的數(shù)字。所以，就這一件事，信息化就能省下很多時間，也能省出很多錢?！蓖踔衿秸f。

經(jīng)過十年間先后四期項目的迭代更新，今天，辰竹的“智能工廠”目標已經(jīng)基本實現(xiàn)，在人員不增加、車間面積不變的情況下，產(chǎn)能實現(xiàn)倍增。

探索國際認證 “我一直認為，公司的使命愿景價值觀非常重要。愿景明確了，你就知道什么該做，什么不該做。”王竹平說，“在2011年，我們就定下目標，要成為國產(chǎn)第一品牌。什么是第一品牌？天天跟在同行后面走，那叫什么第一。作為中國第一，你不僅要走在同行前面，給同行做榜樣，還必須到國際舞臺上和國外同行一爭高下，這才是真正的第一，窩里橫是沒有前途的。”

早在2008年，辰竹就開始不斷參與各種國際認證。“雖然我們出口到國外的產(chǎn)品還不多，但是通過國際認證，我們可以了解國外的需求、準入門檻、市場機制以及產(chǎn)品要求，同時可以提升我們的研發(fā)水平和生產(chǎn)管理水平。這些年，我們在國際認證上的投入超過了1，000萬元。”王竹平說。

作為最早探索相關(guān)領(lǐng)域國際認證的中國公司，辰竹完全是在荒漠中硬生生開辟出一條道路。辰竹總經(jīng)理助理李丹萍說：“早年，我們參加一個德國機構(gòu)的認證時，它不了解我們，我們也不熟悉它，前前后后搞了3年，才完成認證。后來，這些機構(gòu)開始進入中國，國內(nèi)同行做同樣的認證，最快半年就可以完成。在國際認證上，我們公司交了很多學費，付出了高昂的成本。我們公司參與認證的年輕人在熟悉認證體系后，甚至跳槽去了國外認證機構(gòu)。這也許就是摸著石頭過河的先行者付出的代價吧。”

經(jīng)過不懈努力，辰竹已經(jīng)獲得國際上幾乎所有主流市場的主流認證，這為它的國際化拓展提供了堅實的基礎(chǔ)。

2022年，6年管理變革完成后，辰竹年產(chǎn)值翻了兩番，并實現(xiàn)了2011年制定的第一個十年規(guī)劃目標，成長為國內(nèi)細分領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)。

2021年年終，辰竹董事會明確提出2022年—2032年公司發(fā)展規(guī)劃，到2025年產(chǎn)值達到3億元，2032年超過10億元?！敖?jīng)過認真討論和核算，對于2025年的3億，我們心里還是有譜的。但是，從3億再往后走，到2032年怎么做到10億，我們就有點找不到方向了?！蓖踔衿教孤实卣f，“這促使我們深入思考，我們認識到，只有通過深刻的管理變革和組織變革，才有可能支撐2032年目標的實現(xiàn)，以及從現(xiàn)在算起，用20年時間和防爆安全儀表領(lǐng)域的國際知名企業(yè)站在同一條水準線上?！?/p>

辰竹的管理變革2.0應(yīng)運而生。對辰竹而言，這次變革的重要前提是要清醒認識自己在全球競爭中所處的地位，而這種清醒的前提則是必須時刻保持對國際同行的敬畏心。

首先，國際領(lǐng)先企業(yè)的研發(fā)優(yōu)勢依然非常突出。

在自動化行業(yè)的各個領(lǐng)域，中國企業(yè)的成長歷史就是一個從技術(shù)模仿到技術(shù)創(chuàng)新的過程。通過技術(shù)模仿，中國企業(yè)節(jié)省了大量的研發(fā)成本，也少走了很多彎路。在未來很多年的時間里，國際同行還將是辰竹跟隨、學習和研究的對象。

在自動化儀表安全防爆細分市場，全球幾家頭部企業(yè)年產(chǎn)值大約在10億美元，辰竹2022年產(chǎn)值剛超過2億元人民幣。國際領(lǐng)先企業(yè)的研發(fā)投入大都著眼于五年甚至十年以后的市場需求，高投入、高產(chǎn)出。這種高舉高打的研發(fā)投入方式，對辰竹來說，即使在研發(fā)上保持同步跟隨，壓力也是非常大的?！拔覀冊谶M步，人家不會坐在那里等我們，人家也在創(chuàng)新，也在增長。當我們達到國際同行現(xiàn)有水平的時候，人家早就跑到我們前面去了。所以，我們定的長遠目標是希望在20年后，年產(chǎn)值達到10億美元。對辰竹來說，這是難度非常大的目標，至少還需要一兩代人的努力?！蓖踔衿秸f。

其次，相關(guān)領(lǐng)域的主要國際標準基本都來自國際領(lǐng)先企業(yè)，主要評測機構(gòu)也都來自發(fā)達國家。

國際標準的制定，不僅是技術(shù)和實力的體現(xiàn)，也是企業(yè)品牌和影響力的延展。辰竹已經(jīng)開始積極參與中國國家標準的制定，同時也在努力爭取參與制定國際標準的機會。國際領(lǐng)先企業(yè)在國際標準方面的優(yōu)勢，在可預(yù)見的較長時間內(nèi)，辰竹還沒有超越的可能性。

第三，在殘酷的國際競爭中，在與產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)研發(fā)同樣重要的品牌建設(shè)和渠道建設(shè)上，辰竹還有很長的路要走。

“在全球自動化安全防爆領(lǐng)域，中國市場的份額也只有20%左右，即使我們是中國第一，距離國際領(lǐng)先企業(yè)依然非常遙遠?！蓖踔衿秸f。

2005年，在上海市政府相關(guān)部門的組織下，王竹平和一批中國企業(yè)家前往印度尼西亞，試圖從制造業(yè)相對落后的國家或地區(qū)打開缺口，尋找國際化市場機會。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，哪怕是印度尼西亞這樣的資源型國家，其工業(yè)市場也主要被國際巨頭們分割，對于工業(yè)品，不會選擇不知名的中國品牌。

2009年和2010年，辰竹兩次派團前往德國漢諾威參加行業(yè)展會，但進展甚微。在整個自動化儀表設(shè)備中，安全防爆設(shè)備是一個非常小但又特別關(guān)鍵的部件，更換的心理門檻非常高，幾乎沒有企業(yè)愿意更換成中國品牌的產(chǎn)品。過去五六十年里國際同行與全球主要客戶所形成的緊密合作關(guān)系，不是辰竹在短期內(nèi)就能輕易突破的。

第四，發(fā)達國家對頭部企業(yè)的系統(tǒng)性支持能力不容小覷。

過去20年里，辰竹和國內(nèi)不少高校建立了良好的實習生合作機制，實習生在辰竹得到了非常好的鍛煉，但他們中間，很少有人留下來。

“有些學生特別優(yōu)秀，有些之前也在一些五百強公司實習過。他們告訴我們，在我們這兒，他們能學到真東西?！崩畹て颊f，“但是，即便如此，當他們找工作的時候，他們還是傾向于去外資企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)公司、政府部門、金融機構(gòu)，這讓我們感到非常挫敗?！?/p>

對比德國的雙元制職業(yè)教育，李丹萍非常感慨：“人家有源源不斷的新鮮血液流入，而我們招人，真的好難?！?/p>

第五，國際領(lǐng)先企業(yè)通過市場規(guī)模和技術(shù)優(yōu)勢，不斷優(yōu)化成本。

“國際領(lǐng)先企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模比我們大，自動化程度比我們高，而且它們還在積極采用最新的無人化設(shè)備，所以，從生產(chǎn)成本來看，它們并不比我們高。當然，它們的管理成本、運營成本和營銷成本，要明顯高過我們。但是，近幾年，我們這些成本也在快速提高，我們曾經(jīng)引以為傲的勞動力成本優(yōu)勢，正在逐漸喪失。這就逼著我們加快技術(shù)創(chuàng)新，跨越式升級制造自動化和信息化，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量和優(yōu)化成本，保持一定競爭力?！崩畹て颊f。

第六，管理上的差距不是一星半點，而是非常巨大。

在王竹平看來，這是辰竹和國際領(lǐng)先同行之間最大的差距?！拔覀兘裉斓墓炯軜?gòu)，對于年營收做到三五億，應(yīng)該沒有問題，但再往上走，就支撐不了了。這是我們和國際同行競爭面臨的最大挑戰(zhàn)和問題。我們必須從機會增長模式轉(zhuǎn)向可持續(xù)的系統(tǒng)化成長模式，才能實現(xiàn)我們的愿景。”王竹平說。

2022年全年，王竹平的主要工作就是思考未來10年甚至20年，辰竹的路究竟應(yīng)該怎么走。每個星期至少有2天，他和顧問一起，召集公司高管以及各部門業(yè)務(wù)骨干開會，從使命、愿景、價值觀出發(fā)，深入探討公司管理的所有問題，為管理變革2.0尋找方向和路徑。

首先，確定了管理變革2.0的目標——成為一個“使命驅(qū)動戰(zhàn)略，戰(zhàn)略牽引業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)牽引組織，組織牽引人才”的企業(yè)。

“從組織機制上確保未來20年目標的實現(xiàn)，這是非常重要的。我希望未來辰竹的管理模式是創(chuàng)業(yè)者下面有專業(yè)的管理者和技術(shù)人員，不是一切都由創(chuàng)始人拍板決定?，F(xiàn)在公司所有的產(chǎn)品系列，我都很清楚，但是，以后的管理者不可能也沒有必要這樣做。專業(yè)的人做專業(yè)的事情，這樣的組織方式才能保證公司可持續(xù)發(fā)展?！蓖踔衿秸f。

在他看來，公司的愿景、使命、價值觀不是寫在紙上或刻在墻上的無關(guān)痛癢的文字，而是真正指導(dǎo)公司重大決策的核心依據(jù)。

李丹萍解釋說：“我們最新確認的使命是堅持技術(shù)創(chuàng)新，讓自動化更安全。有了這個使命，業(yè)務(wù)往哪里走，人和資源投放到哪里，組織該怎么建設(shè)，就很清楚了。比如，新冠疫情期間，我們很多同行改行去做防疫產(chǎn)品，也確實掙了不少錢。如果是奔著掙錢去，我們是不是也該抓住這個機會？但是，從我們的使命來看，什么叫堅持？堅持就是即使有別的賺錢機會，只要不是我們使命確定的戰(zhàn)略方向，我們就不能做。我認為，這就是使命和價值觀最重要的體現(xiàn)?！?/p>

其次，明確了新的企業(yè)愿景。

辰竹未來20年的愿景是：成為自動化安全技術(shù)與市場的全球引領(lǐng)者。公司所有長期投入的基礎(chǔ)都指向這個20年戰(zhàn)略計劃。

第三，探索事業(yè)部制的組織變革。

在組織變革上，辰竹探索以“市場更聚焦、客戶更滿意、企業(yè)更壯大、員工更成功”為目標的事業(yè)部制?！拔覀円郧耙灿邪串a(chǎn)品線劃分的事業(yè)部和子公司。在過去1年里，我們重新仔細研究了很多國外先進企業(yè)的事業(yè)部制。一切回到源頭，對于什么是事業(yè)部制，為什么要做，應(yīng)該怎么做，要避免哪些問題，我們都做了詳細而認真的反思和梳理?！蓖踔衿秸f。

第四，確定了管理變革2.0基本達成的時間目標。

到2026年，辰竹希望基本完成管理變革2.0，做到?jīng)Q策權(quán)、經(jīng)營權(quán)、所有權(quán)分離，建立事業(yè)部制，實現(xiàn)“全員同心奮進、組織專業(yè)高效、人才層出不窮、業(yè)務(wù)跨越成長”。

王竹平認為，在管理變革中，重要的變革決策都要遵循“共商、共創(chuàng)、共建”原則，哪怕一個問題需要組織討論好多次才能達成共識。雖然這樣做很花時間，變革也會漫長，但變革的關(guān)鍵是落地和見效。從未來看現(xiàn)在，從現(xiàn)在的務(wù)實創(chuàng)新變革走到未來，這正是辰竹成為世界隱形冠軍要探索的路。

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王竹平非常推崇德國著名管理思想家、隱形冠軍概念的提出者赫爾曼·西蒙，并曾在2019年和2022年與西蒙有過兩次對話?！鞍凑瘴髅蓪﹄[形冠軍的定義，真正的隱形冠軍企業(yè)必須是全球化企業(yè)，或者在某個大洲處于絕對領(lǐng)先地位。從這個角度看，我們還不能算嚴格意義上的隱形冠軍。”王竹平說。

真心期待辰竹在未來20年里，在新一代創(chuàng)業(yè)者的帶領(lǐng)下，堅持創(chuàng)業(yè)初心，堅持專業(yè)化，堅持技術(shù)創(chuàng)新，成為自動化安全領(lǐng)域真正的全球冠軍。那不僅是王竹平一生最大的期許，也將是他一生最大的成就。