CGL是一家典型的橫向組織，具有非常鮮明的歐美“自組織”與中國道家哲學(xué)“無為而治”的特點(diǎn)。在整個(gè)集團(tuán)層面，CGL基本上形成了沒有管理者的自組織形態(tài)；在各個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)層面，CGL則充分尊重每一位團(tuán)隊(duì)長和顧問的個(gè)性，形成了由團(tuán)隊(duì)長決定的多元化、百花齊放的團(tuán)隊(duì)管理風(fēng)格?！盎谌诵远床斓暮唵喂芾怼彼枷搿ⅰ白鹬睾托湃巍眱纱蠊芾砘?，貫穿于CGL平臺上所有人際關(guān)系、協(xié)作關(guān)系的始終。

我之所以用橫向組織來定義CGL，是因?yàn)椋讷C頭行業(yè)重招聘交付的特殊性，CGL的自組織特別鼓勵(lì)不同業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)之間以及與支持團(tuán)隊(duì)之間的橫向協(xié)作。而且，這種橫向協(xié)作不只在招聘交付上，還體現(xiàn)在經(jīng)驗(yàn)交流、學(xué)習(xí)成長、人員流動、信息共享、情感關(guān)懷等各個(gè)方面。

與橫向組織對應(yīng)的，是縱向的金字塔組織。我們看到的傳統(tǒng)組織基本上都是縱向的，具有諸多特點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)自上而下的層級制管理，高層制定戰(zhàn)略，管理層發(fā)號施令，員工執(zhí)行落實(shí)，并由此形成一系列固化的流程、制度。在組織形態(tài)方面，縱向組織以職能和部門為核心，強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工，在內(nèi)部建立起層級制的結(jié)構(gòu)，多表現(xiàn)為直線型、部門型、事業(yè)部型等。

縱向組織的管理，主要靠人管人、人盯人。隨著組織的發(fā)展和團(tuán)隊(duì)規(guī)模的擴(kuò)大，基于管理幅度的現(xiàn)實(shí)，老板如果盯不過來了，就請人來盯，開始不斷形成中間的管理層，一個(gè)盯一個(gè)，一級管一級。當(dāng)組織擴(kuò)大規(guī)模時(shí)，規(guī)章制度、流程和各種管理規(guī)則開始大量出現(xiàn)，它們旨在分解復(fù)雜的任務(wù)，形成規(guī)?；瘡?fù)制，并確保公司對員工的控制和管理效率。

在縱向組織中，少數(shù)人掌握權(quán)力，強(qiáng)調(diào)流程，通過集中的、自上而下的決策進(jìn)行控制，通過管理者進(jìn)行協(xié)調(diào)和維護(hù)秩序，管理者的角色往往是指揮、監(jiān)督和控制，通過威權(quán)來驅(qū)動員工。

與縱向組織相比，橫向組織不是通過流程和等級進(jìn)行控制、管理，而是通過激勵(lì)和放權(quán)支持一線員工按照他們認(rèn)為最佳的方式從事工作（包括做出決策），讓員工對工作感到滿意，幫助員工獲得成長，獲得成功。在績效管理上，橫向組織更加強(qiáng)調(diào)面向未來，重在賦能和發(fā)展員工，而非評估、驅(qū)動。

橫向組織認(rèn)可團(tuán)隊(duì)自我管理，管理者的角色轉(zhuǎn)型為支持者、引導(dǎo)者、氛圍營造者、推動者、賦能者，管理者通過信任和尊重激發(fā)員工的善意。在組織形式上，橫向組織由N個(gè)相互平等，既競爭又協(xié)作的團(tuán)隊(duì)組成（類似于CGL的各個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)），具有強(qiáng)烈的自組織色彩，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都能直接面對客戶，為滿足客戶的需求而獨(dú)立運(yùn)營，進(jìn)行自主管理、自主協(xié)作、自主決策、自主經(jīng)營、自主發(fā)展。

所以，用金字塔結(jié)構(gòu)創(chuàng)建自己組織的領(lǐng)導(dǎo)者，不應(yīng)該驚訝于員工們表現(xiàn)得像木乃伊，被限制性的條條框框所約束，越來越“老態(tài)龍鐘”。而在橫向組織的CGL中，我們看到每位員工都在釋放自己的潛能、創(chuàng)新力、敏捷性、高績效和企業(yè)家精神。

新冠病毒大流行這三年，遠(yuǎn)程工作逐漸流行，越來越多的企業(yè)主開始談自組織，都希望加入自組織的潮流，變成“完全自我管理的公司”“沒有老板的扁平組織”。雖然這并非吹牛，但也不是全部真相。據(jù)我們研究，在全球范圍內(nèi)，一個(gè)完全自我管理或者完全沒有層級的組織并不存在。自管理，不等于沒有管理；扁平化，也不等于完全沒有層級。

組織呈現(xiàn)何種形態(tài)或具備什么樣的特征，本質(zhì)上是為了適應(yīng)內(nèi)部、外部環(huán)境，滿足自身發(fā)展的需要。扁平化并不意味著完全擺脫組織中的層級結(jié)構(gòu)，一個(gè)完全扁平的組織有時(shí)更難平衡。與完全扁平化相比，更加現(xiàn)實(shí)的選擇是相對的扁平化，即管理層級最小化。

橫向組織意味著更少的管理層級和更大的管理幅度，意味著對一線業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)更大的放權(quán)。它減少了人力成本和管理成本，改變了組織中的溝通決策方式，信息可以跨越層級傳遞，方便了組織結(jié)構(gòu)做出靈活調(diào)整。

技術(shù)的發(fā)展讓信息越來越透明，個(gè)體價(jià)值不斷凸顯，人力資本的價(jià)值開始超過財(cái)務(wù)資本。企業(yè)發(fā)展的核心驅(qū)動力從資金和資源，逐漸變成團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力、組織能力，中國企業(yè)的紅利也由人口紅利、政策紅利，逐漸變成組織創(chuàng)新紅利。我們欣喜地看到，這些變化在CGL身上得到了很好的印證。CGL的組織創(chuàng)新，正是它取得今天這個(gè)驚人成績的主要原因。

作者簡介：魏浩征，塞氏中國研究院創(chuàng)始人、勞達(dá)咨詢集團(tuán)創(chuàng)始人、“魏浩征聊自組織”視頻號主理人。