文/南通市第六人民醫(yī)院 楊凱莉 蔣杏茂 金琰斐（通訊作者）

一、背景

為貫徹落實(shí)中央和省、市委關(guān)于作風(fēng)建設(shè)的系列要求，經(jīng)市委常委會研究，2022年確定為全市“機(jī)關(guān)作風(fēng)建設(shè)提升年”。按照《關(guān)于開展全市“機(jī)關(guān)作風(fēng)建設(shè)提升年”活動的實(shí)施方案》（通辦〔2021〕1號）要求，市衛(wèi)健委全系統(tǒng)開展“機(jī)關(guān)作風(fēng)建設(shè)提升年”活動。

醫(yī)院以2022年作為集中整治時間，以開展“全員作風(fēng)大排查、機(jī)關(guān)作風(fēng)大評議、領(lǐng)導(dǎo)干部大走訪”三項活動為抓手，分三個階段推進(jìn)行業(yè)作風(fēng)建設(shè)系列要求落地落實(shí)。

“機(jī)關(guān)作風(fēng)大評議”擬在了解基層一線對職能科室和臨床一線對醫(yī)技科室現(xiàn)狀的總體評價及意見建議及機(jī)關(guān)作風(fēng)存在的問題，切實(shí)整治推諉扯皮的“不作為”、消極懈怠的“慢作為”等作風(fēng)問題。

二、“機(jī)關(guān)作風(fēng)大評議”實(shí)施情況

醫(yī)院根據(jù)實(shí)際情況，通過問卷星自主設(shè)計調(diào)查問卷，從基層一線對行政職能科室作風(fēng)建設(shè)大評議和臨床一線對醫(yī)技科室作風(fēng)建設(shè)大評議兩大方向，采用定向問卷形式，對16個行政職能科室和9個醫(yī)技科室進(jìn)行評議，共向全院發(fā)放機(jī)關(guān)作風(fēng)問卷調(diào)查表1420份（行政職能科室作風(fēng)建設(shè)大評議問卷762份，臨床科室對醫(yī)技科室作風(fēng)建設(shè)大評議問卷658份），共回收問卷724份（行政職能科室作風(fēng)建設(shè)大評議問卷383份，臨床科室對醫(yī)技科室作風(fēng)建設(shè)大評議問卷341份），總體回收率51%，有效問卷724份，有效率100%。具體實(shí)施情況如下：

（一）問卷內(nèi)容。問卷題型選擇按照主客觀相結(jié)合的原則，客觀單選題是對科室作風(fēng)方面的評議，不帶主觀傾向性、暗示性；主觀填空題是對整個職能科室或醫(yī)技科室的意見建議，屬于開放式填空題。

本文通過簡化行風(fēng)作風(fēng)概念，結(jié)合醫(yī)院實(shí)際工作，為客觀單選題設(shè)計五個維度，即從效率、質(zhì)量、執(zhí)行力、行風(fēng)、紀(jì)律方面對各科室進(jìn)行評價，具體表現(xiàn)是訴求作出的回應(yīng)態(tài)度、對提出問題的處理結(jié)果、對上級要求和工作落實(shí)的執(zhí)行力、執(zhí)行“九項準(zhǔn)則”情況、科室內(nèi)部管理和工作紀(jì)律五個主要方面。主觀題內(nèi)容詳見表5。

（二）發(fā)放形式。以院黨委名義做全員發(fā)動，大力宣傳，由黨政辦公室牽頭，在企業(yè)微信上以科室為單位“點(diǎn)對點(diǎn)”發(fā)放，提高職工參與度，意在通過作風(fēng)建設(shè)的“透明度”提升人民群眾的“滿意度”。

對每個科室進(jìn)行作風(fēng)方面的評議，科室第1題為總體評價，其余2～5題為跳題。以辦公室為例，若對第一題中辦公室在作風(fēng)方面的總體評價是“好”，則第二題辦公室在作風(fēng)方面存在的具體表現(xiàn)無需作答，直接跳到對下一科室的總體評價；若對第一題中辦公室在作風(fēng)方面的總體評價是“較好”及以下評價，則需對辦公室在作風(fēng)方面存在的具體表現(xiàn)進(jìn)行評價。共包含五個維度（如圖1所示）。

圖1 問卷內(nèi)容部分截圖

（三）記分規(guī)則?？陀^題按照5級記分規(guī)則，科室單選題按照5個等級，分權(quán)重，分別記分。科室矩陣量表題“較好”跳之題總分不超過80分，五維評價下的好、較好、中、差、較差分別記分16分、15分、14分、13分、12分；科室矩陣量表題“中”跳之題總分不超過60分，五維評價下的好、較好、中、差、較差分別記分12分、11分、10分、9分、8分；科室矩陣量表題“中”跳之題總分不超過60分，五維評價下的好、較好、中、差、較差分別記分12分、11分、10分、9分、8分……以此類推（詳見表1）。

表1 科室矩陣量表題記分規(guī)則

（四）統(tǒng)計分析。根據(jù)回收樣本計算出各科室平均分，平均分=矩陣平均分*5*樣本數(shù)/合計樣本數(shù)，以辦公室為例（詳見表2）。

表2 辦公室得分情況

行政職能科室作風(fēng)建設(shè)大評議問卷回收383份，回收率50.26%，統(tǒng)計得分情況詳見表3。

表3 職能科室統(tǒng)計得分情況

根據(jù)表3顯示，基層一線對行政職能科室作風(fēng)建設(shè)總體評價，“好”達(dá)到90%的有12個科室，占總數(shù)的75%，目前總體評價比較滿意。各相鄰科室的“好”占比總體相差不大，除了信息科82.25%和藥劑科87.73%，“好”占比較低且差距較大。排名靠后的科室，如辦公室、人事科、財務(wù)科等是醫(yī)院臨床科室眼里的“機(jī)關(guān)科室”。

根據(jù)表4顯示，臨床對醫(yī)技科室作風(fēng)建設(shè)總體評價，“好”達(dá)到90%的有4個科室，占總數(shù)的44.44%，總體評價低于對職能科室的評價。各相鄰科室的“好”占比總體相差不大，除了藥劑科82.70%和檢驗科80.35%，“好”占比較低且差距較大。

表4 醫(yī)技科室統(tǒng)計得分情況

主觀填空題是對整個職能科室或醫(yī)技科室的意見建議，回收情況（詳見表5）。

表5 主觀題作風(fēng)大評議調(diào)查問卷統(tǒng)計情況

三、通過“作風(fēng)大評議”延伸出的問題分析

機(jī)關(guān)，作為政治學(xué)名詞，一般指掌握公權(quán)力的組織，醫(yī)院本不具備稱作“機(jī)關(guān)”的資格，但作為醫(yī)院內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)的職能科室對大多數(shù)臨床醫(yī)技科室來說，被當(dāng)作醫(yī)院的“機(jī)關(guān)”科室，職能科室作為另外一種意義上的“機(jī)關(guān)”存在。此次活動可以總結(jié)出醫(yī)院“機(jī)關(guān)作風(fēng)”存在的主要問題如下。

（一）臨床一線對“機(jī)關(guān)”作風(fēng)評議重視度不高。根據(jù)問卷回收情況可知，在院黨委“三令五申”各科室廣泛發(fā)動的情況下，問卷回收率僅51%，一方面，說明臨床一線對該作風(fēng)評議重視度不高；另一方面，折射出臨床一線對職能科室作風(fēng)建設(shè)工作的不認(rèn)可。傳統(tǒng)的機(jī)關(guān)作風(fēng)“門難進(jìn)，人難見，事難辦”“等靠要”現(xiàn)象依然存在，日常工作中最明顯的體現(xiàn)是“章難蓋”，一份科研合作項目協(xié)議要經(jīng)過層層“關(guān)卡”審核后方能蓋好章，需耗費(fèi)半天時間在各部門之間穿梭備案簽字，造成臨床對職能科室總體滿意度不高。

（二）臨床一線和職能科室間信息反饋渠道不暢通。職能科室和臨床一線是醫(yī)院的兩大中樞神經(jīng)，職能科室是領(lǐng)導(dǎo)的“參謀手”，上傳下達(dá)、組織、協(xié)調(diào)、督促、落實(shí)各項工作，是服務(wù)臨床一線的管理部門；臨床一線是服務(wù)患者直接為醫(yī)院創(chuàng)收的基層部門。根據(jù)主觀題收到的意見、建議來看，問題集中在職工意見建議反饋渠道不暢通，“多下基層一線了解需求”“避免扯皮推諉”“設(shè)立信息收集群”“定期召開座談會”所占比例較高。

（三）臨床一線提出的意見建議懸而未決。臨床科室提出具體問題，交辦下去得不到反饋信息，或久拖不辦不復(fù)；對于同樣的問題反復(fù)出現(xiàn)反復(fù)提，還是得不到解決，長久以往會打消臨床一線提建議的積極性。開展活動不能停留在表面，要發(fā)揚(yáng)“釘釘子”精神，追蹤問題到底，拿出解決辦法，從具體問題入手，一件一件抓落實(shí)，切實(shí)解決職工最關(guān)心、最直接、最現(xiàn)實(shí)的熱點(diǎn)難點(diǎn)問題。

四、解決思路

作風(fēng)建設(shè)永遠(yuǎn)在路上，只有進(jìn)行時，沒有完成時。要始終以人為中心，堅持問題和目標(biāo)導(dǎo)向相結(jié)合，全面推進(jìn)醫(yī)院機(jī)關(guān)作風(fēng)建設(shè)規(guī)范化、常態(tài)化、長效化，持續(xù)提升管理效能，從以下幾方面著手。

（一）增強(qiáng)主動服務(wù)臨床一線意識。醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量與安全是醫(yī)院發(fā)展的生命線，是醫(yī)院工作的核心。幫助臨床解決問題，屬于間接服務(wù)于患者，職能科室的服務(wù)態(tài)度，一定程度上決定了臨床的服務(wù)水平。醫(yī)院要從院級層面牢固樹立為臨床服務(wù)的觀念，做到“一講一不講”“三圍繞”，即只講怎么辦，不講不好辦，切實(shí)落實(shí)醫(yī)院“臨床圍繞病人轉(zhuǎn)，醫(yī)技圍繞臨床轉(zhuǎn)，后勤科室圍繞臨床醫(yī)技轉(zhuǎn)”的工作作風(fēng)。職能科室由“被動”在辦公室等著臨床科室來提需求，到“主動”下臨床一線去解決問題，臨床“亮”問題，職能給“方子”，以積極態(tài)度為臨床服務(wù)，同心聚力謀醫(yī)院發(fā)展。

（二）建立多渠道問題征集機(jī)制。為暢通職工建言獻(xiàn)策渠道，及時收集處理、反饋職工意見建議，醫(yī)院制訂了《職工意見建議常態(tài)化收集處理反饋辦法（試行）》，成立職工意見建議處置領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)辦公室（以下簡稱“意見辦”），實(shí)體化運(yùn)行，主要負(fù)責(zé)問題受理、收集、整理、分發(fā)、督導(dǎo)、考核等工作，在機(jī)構(gòu)成立前的過渡階段由院黨政辦具體承擔(dān)相應(yīng)工作。職工可通過書面、電話短信、郵箱、網(wǎng)絡(luò)平臺、訪談交流、滿意度測評及問卷調(diào)查等途徑提出意見建議，由意見辦常態(tài)化進(jìn)行收集整理。此外，例行開展每周院長接待日活動，患者、家屬、職工與院長零距離溝通。

（三）設(shè)立服務(wù)改進(jìn)閉環(huán)管理機(jī)制。醫(yī)院以改進(jìn)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量為目標(biāo)，運(yùn)用PDCA模式，收集問題（首接負(fù)責(zé)制）—第一時間了解情況—分解責(zé)任部門—進(jìn)一步了解情況—反饋（不管能否解決都需要）—落實(shí)整改（持續(xù)改進(jìn)）—完成后再反饋，強(qiáng)化意見建議管理，創(chuàng)新建立“職工意見建議常態(tài)化收集處理反饋機(jī)制”“醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)機(jī)制”“服務(wù)問題閉環(huán)管理工作機(jī)制”等，明確三大類問題的牽頭主體、管理職責(zé)、征集范圍、收集方式、辦理流程和獎懲管理措施。對發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行清單式管理，強(qiáng)化跟蹤問效，逐條銷號。同時也對常態(tài)化的發(fā)現(xiàn)、解決問題，通過明確制度、流程予以系統(tǒng)解決。

五、結(jié)語

加強(qiáng)衛(wèi)生健康系統(tǒng)行業(yè)作風(fēng)建設(shè)，是堅持“以人民為中心”的直接體現(xiàn)，是加快轉(zhuǎn)變政府職能、深化“放管服”改革的具體行動。更好地為臨床一線服務(wù)、為患者服務(wù)，用心用情改善醫(yī)療環(huán)境，及時有效地解決一線問題，提高服務(wù)效率和質(zhì)量，以作風(fēng)建設(shè)新成效開創(chuàng)“作風(fēng)正、人心齊、事業(yè)興”的盎然發(fā)展局面，為醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展注入蓬勃力量。