章欽楠 上海新力動力設(shè)備研究所

引言

管理會計是會計工作的重要組成部分，主要為單位內(nèi)部管理需要，是通過利用相關(guān)信息，有機(jī)融合財務(wù)與業(yè)務(wù)活動，在單位規(guī)劃、決策、控制和評價等方面發(fā)揮重要作用的管理活動。全面預(yù)算管理作為管理會計的一項重要工具，屬于企業(yè)內(nèi)部管理控制中最重要的組成部分，通過組織、計劃、控制和協(xié)調(diào)企業(yè)的人員、財產(chǎn)、物資等方面的資源，來實施企業(yè)的方針戰(zhàn)略，從而幫助企業(yè)取得更多經(jīng)濟(jì)上的效益，實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化。當(dāng)前，在我國的很多大型企業(yè)，都已經(jīng)開展了全面預(yù)算管理，但是運(yùn)用效果良莠不齊，并未科學(xué)地建立健全全面預(yù)算管理體系。本文旨在研究在戰(zhàn)略導(dǎo)向下并基于企業(yè)的價值鏈分析，來構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，實現(xiàn)企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而全面提升企業(yè)資源的利用效率。

一、管理會計的背景

管理會計工作是會計工作的重要組成部分，著重對各項經(jīng)營活動的數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、匯總和分析，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行預(yù)測和決策，制定計劃，對經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行控制，并對業(yè)績進(jìn)行評價，服務(wù)于單位內(nèi)部管理需要，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

目前，管理會計在單位的財務(wù)管理活動中正在起到越來越重要的作用。2014年11月，財政部發(fā)布了《關(guān)于全面推進(jìn)管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》，要求推進(jìn)管理會計理論體系建設(shè)、推進(jìn)管理會計指引體系建設(shè)、推進(jìn)管理會計人才隊伍建設(shè)、推進(jìn)面向管理會計的信息系統(tǒng)建設(shè)。2016年，財政部印發(fā)的《管理會計基本指引》，就管理會計的應(yīng)用原則、應(yīng)用環(huán)境、管理會計活動、工具方法、信息與報告進(jìn)行解釋和說明。

當(dāng)前，隨著軍工科研院所改革的不斷深入，軍民融合的深度發(fā)展，軍品定價機(jī)制的改革等等內(nèi)外部環(huán)境的影響都促使著軍工科研院所的財務(wù)管理工作必須適應(yīng)形勢發(fā)展的需要進(jìn)行自我變革。特別是在管理會計方面，如何科學(xué)合理地借助管理會計的工具提升財務(wù)管理水平，提升經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展，完成戰(zhàn)略目標(biāo)，是我們在實踐工作中需要深入研究和探討的。

二、全面預(yù)算管理

（一）全面預(yù)算管理的概述

管理會計和業(yè)務(wù)活動之間的主線就是全面預(yù)算管理，全面預(yù)算管理通過對研究所內(nèi)部各部門的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，有效地組織和協(xié)調(diào)研究所的科研生產(chǎn)經(jīng)營活動，從而完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。全面預(yù)算管理作為單位內(nèi)部管理的一種主要的管理會計工具，在軍工科研院所改革的過程中發(fā)揮著日益重要的作用。

目前，傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理是以成本控制或目標(biāo)利潤為依據(jù)，編制收入預(yù)算、資本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等，以此控制單位的各項科研生產(chǎn)經(jīng)營活動，保證資金的有效籌措和合理使用，實現(xiàn)目標(biāo)利潤。預(yù)算的實質(zhì)是企業(yè)資源配置的量化表現(xiàn)，應(yīng)當(dāng)以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，建立具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性的預(yù)算管理體系，通過預(yù)算編制、指標(biāo)分解、執(zhí)行及控制、考核及評價等一系列措施將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作的業(yè)務(wù)單元，并通過不同預(yù)算內(nèi)容間的接口管理，為最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供量化支撐。

本文以S航天研究所為研究對象，分析其推行全面預(yù)算管理過程中的現(xiàn)狀與問題，并提出要建立基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系。

（二）全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

S航天研究所按照集團(tuán)公司的統(tǒng)一部署，已經(jīng)制定了《S航天研究所全面預(yù)算管理辦法》，對全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)及其職責(zé)、編制要求、編報流程、執(zhí)行和控制等進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)定，并已逐步開展落實。在實施全面預(yù)算管理的過程中，S航天研究所結(jié)合本所實際情況，落實成本工程建設(shè)的管理要求，以利潤、成本、現(xiàn)金流相結(jié)合為預(yù)算管理模式；統(tǒng)籌管理各業(yè)務(wù)部門預(yù)算，各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)各類預(yù)算項目的編制、審核、控制，逐步參與到全面預(yù)算管理過程中。

（三）全面預(yù)算管理存在的問題及分析

S航天研究所通過近幾年時間的實踐和探索，已經(jīng)基本實現(xiàn)了全面預(yù)算管理模式，在實行全面預(yù)算管理工作中也取得了一定的成效，然而管理工作仍較注重形式，內(nèi)容上還不能較好地反映戰(zhàn)略規(guī)劃、資源統(tǒng)籌、考核機(jī)制等，管理過程中存在不少問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.預(yù)算目標(biāo)與單位戰(zhàn)略銜接度不高

目前S航天研究所在預(yù)算管理目標(biāo)的制定時往往只關(guān)注年度的收入、利潤等經(jīng)營指標(biāo)，管理的注意力多集中于短期的經(jīng)營細(xì)節(jié)，與單位的戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏有效銜接，預(yù)算管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向性不足影響資源配置的合理性，影響單位戰(zhàn)略目標(biāo)的推進(jìn)及實現(xiàn)。戰(zhàn)略是企業(yè)對經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營行為和政策資源緊密結(jié)合的整體計劃，對企業(yè)所有經(jīng)營管理活動具有導(dǎo)向作用。當(dāng)前，在中國制造2025戰(zhàn)略的背景下，S研究所也著眼于長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，開展智能制造的頂層規(guī)劃，打造智慧研究所，提升生產(chǎn)制造能力、創(chuàng)新引領(lǐng)能力和核心競爭力。為實現(xiàn)單位戰(zhàn)略規(guī)劃的落地需要將預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)形成有機(jī)統(tǒng)一，預(yù)算目標(biāo)要明確反應(yīng)單位的發(fā)展戰(zhàn)略，才能有助于單位的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2.預(yù)算編制的科學(xué)性和質(zhì)量不高

近幾年來，S航天研究所面臨著型號研制發(fā)展快，產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)量大的戰(zhàn)略機(jī)遇。但由于航天型號任務(wù)具有研發(fā)周期長、技術(shù)要求高、研發(fā)投入大、所內(nèi)外協(xié)作多等特點(diǎn)，在注重型號產(chǎn)品的質(zhì)量、進(jìn)度等方面的同時，如何保障項目經(jīng)費(fèi)在預(yù)算目標(biāo)內(nèi)的合理使用，是該所目前亟待解決的重要問題。其中最重要的是要緊密聯(lián)系科研生產(chǎn)管理實際，提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性和科學(xué)性。

目前所內(nèi)的科研生產(chǎn)年度綜合計劃是以科研型號任務(wù)為主線，由各型號項目辦負(fù)責(zé)組織編寫，項目辦在編制型號項目預(yù)算時，往往采用增量或減量的方法，但確立增減量的幅度具有主觀性，而且未結(jié)合項目研制的全過程來編制全生命周期預(yù)算，全面預(yù)算管理與業(yè)務(wù)管理不能很好地互相滲透。在預(yù)算編制過程中財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合度不深，各項數(shù)據(jù)未能較好地共享，容易形成信息孤島，從而導(dǎo)致預(yù)算編制的質(zhì)量不高。

三、基于戰(zhàn)略與價值鏈分析的全面預(yù)算管理構(gòu)建

如何使全面預(yù)算管理能更好地促使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)的落地實現(xiàn)，需要構(gòu)建一套基于戰(zhàn)略與價值鏈分析的全面預(yù)算管理模式?；趹?zhàn)略與價值鏈分析的全面預(yù)算管理，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解至單位核心價值活動，依次編制并執(zhí)行預(yù)算，根據(jù)預(yù)算反饋信息和外部環(huán)境的變化對價值鏈進(jìn)行調(diào)整，重新整合納入預(yù)算系統(tǒng)并對其調(diào)節(jié)控制?；趹?zhàn)略與價值鏈分析的全面預(yù)算管理共分為四個階段，即戰(zhàn)略和價值鏈分析、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行及控制、全面預(yù)算考評等，這四個階段構(gòu)成不斷優(yōu)化調(diào)整的持續(xù)過程，最終形成了戰(zhàn)略和價值鏈導(dǎo)向下的全面預(yù)算管理系統(tǒng)。

（一）戰(zhàn)略與價值鏈分析

在戰(zhàn)略和價值鏈分析方面，決策層需要從經(jīng)營、財務(wù)、資金、投資和人力資源等方面綜合研究，確定合理的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心價值點(diǎn)。目前，S航天研究所正結(jié)合中國制造2025戰(zhàn)略，重點(diǎn)規(guī)劃智慧研究所布局，圍繞發(fā)動機(jī)產(chǎn)品制造端的工藝設(shè)計、生產(chǎn)、裝配調(diào)試等關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，融合物聯(lián)網(wǎng)，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)以及工業(yè)機(jī)器人、智能裝備等制造技術(shù)構(gòu)建智能生產(chǎn)線建設(shè)以及數(shù)字化的研發(fā)和制造平臺。S航天研究所需要根據(jù)所的戰(zhàn)略規(guī)劃挖掘核心價值所在，確定價值鏈的具體構(gòu)成：包括數(shù)字化研發(fā)設(shè)計、智能化生產(chǎn)裝配、人力資源管理、財務(wù)管理等，分析價值鏈上的各項價值活動，分析各項價值活動的成本驅(qū)動因素以及與其他價值活動的相互關(guān)系，區(qū)分成本中心和利潤中心，最后，根據(jù)價值鏈分析結(jié)果確定全面預(yù)算管理的重點(diǎn)并據(jù)此編制、執(zhí)行和考核具體的業(yè)務(wù)預(yù)算。全面預(yù)算管理應(yīng)著眼于研究所的整體價值鏈增值，通過控制核心價值環(huán)節(jié)提升利潤中心盈利能力，增強(qiáng)利潤變現(xiàn)能力。

（二）預(yù)算的編制

在全面預(yù)算管理的編制過程時，有針對性地對關(guān)鍵價值活動，編制相應(yīng)的經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算及投資預(yù)算，其中經(jīng)營預(yù)算又包括收入預(yù)算、籌資預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算和人力資源預(yù)算等。在全面預(yù)算編制過程中，應(yīng)將主要注意力投放在增值作業(yè)上，其中科研型號的成本費(fèi)用預(yù)算又是關(guān)鍵價值活動的重點(diǎn)。在進(jìn)行型號預(yù)算編制時必須將項目研制的全壽命周期作為一個完整的預(yù)算期進(jìn)行全面考慮，同時各期預(yù)算之間相互銜接，形成整體。

在對項目進(jìn)行成本費(fèi)用估算時，應(yīng)根據(jù)科研型號任務(wù)的實際情況采用不同的計算方法。如當(dāng)前立項的科研型號任務(wù)是歷史資料數(shù)據(jù)庫中某些項目的改進(jìn)型，具有某些相似的技術(shù)要求和狀態(tài)，則可以以數(shù)據(jù)庫的原有型號成本數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，再乘以適當(dāng)?shù)募夹g(shù)復(fù)雜系數(shù)，以及考慮通貨膨脹率及研制周期系數(shù)，作為當(dāng)前項目的費(fèi)用估算值；如當(dāng)前立項的科研型號是某項全新的研制任務(wù)，就要采用零基預(yù)算法，根據(jù)型號項目研制需求和技術(shù)水平等實際情況進(jìn)行測算，從根本上研究分析每項預(yù)算支出的必要性和數(shù)額的合理性。根據(jù)年度科研生產(chǎn)計劃和任務(wù)，進(jìn)行“成本——效益分析”，對比分析項目的成本和收益，區(qū)分先后，劃出層次。業(yè)務(wù)部門的預(yù)算需求應(yīng)分為三個層次：第一層次是計劃內(nèi)任務(wù)；第二層次是既有利于改進(jìn)技術(shù)條件、保證型號質(zhì)量，又有利于提升型號產(chǎn)出效率與效益的任務(wù)；第三層次是改善工作條件項目。各業(yè)務(wù)部門和預(yù)算管理部門應(yīng)嚴(yán)格按照預(yù)算項目的層次，優(yōu)化支出次序，分析支出的合理性和必要性，合理安排資金支出，優(yōu)化財務(wù)資源配置。

（三）預(yù)算執(zhí)行與控制

預(yù)算執(zhí)行與控制是全面預(yù)算管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其決定著預(yù)算目標(biāo)能否實現(xiàn)。通過建立與全面預(yù)算管理模式相適應(yīng)的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，可以優(yōu)化預(yù)算的執(zhí)行和控制力。全面預(yù)算管理系統(tǒng)，將全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整、控制、預(yù)警、分析等一體化業(yè)務(wù)流程通過信息化的手段進(jìn)行全過程的管理，可以有效地提高預(yù)算的管理效率，提高對業(yè)務(wù)的控制能力。通過建立對型號項目的收入成本、到款付款、費(fèi)用支付等事前、事中和事后的監(jiān)管，對預(yù)算的執(zhí)行過程借助信息化的手段進(jìn)行有效地監(jiān)控，并對全面預(yù)算執(zhí)行過程中的各類數(shù)據(jù)進(jìn)行信息的共享，有助于全面預(yù)算的使用部門、管理部門以及領(lǐng)導(dǎo)決策層及時掌握全面預(yù)算管理的實施效果。

目前，S航天研究所已經(jīng)建立了以全面預(yù)算管理系統(tǒng)為核心的財經(jīng)綜合管控平臺，將預(yù)算管理，合同管理，資金計劃、網(wǎng)上報銷、會計核算等各系統(tǒng)進(jìn)行集成整合，實現(xiàn)單位財務(wù)管理的全過程信息共享。全面預(yù)算管理系統(tǒng)可以針對不同的經(jīng)費(fèi)項目進(jìn)行年度預(yù)算的編制。年度費(fèi)用預(yù)算可以和月度資金計劃等系統(tǒng)集成，在業(yè)務(wù)發(fā)生時可以確定項目可統(tǒng)籌的經(jīng)費(fèi)，為經(jīng)費(fèi)的統(tǒng)籌策劃提供依據(jù)，通過系統(tǒng)能了解項目經(jīng)費(fèi)的來源與去向，通過項目全周期管理，以型號項目任務(wù)信息流，拉動物流和資金流的運(yùn)轉(zhuǎn)。能夠?qū)崿F(xiàn)對外支撐報價的成本結(jié)構(gòu)，同時能夠滿足對內(nèi)成本控制的要求。

（四）預(yù)算的考核與評價

全面預(yù)算考核與評價是全面預(yù)算管理能否持續(xù)推進(jìn)的重要保障。全面預(yù)算的考評應(yīng)體現(xiàn)出考評結(jié)果驅(qū)動戰(zhàn)略執(zhí)行和促進(jìn)價值鏈優(yōu)化的動態(tài)屬性。由于各個部門和員工的工作量和職責(zé)不盡相同，不能將任務(wù)的分配作為考評的唯一因素，要結(jié)合各責(zé)任單元總體成績以及利益相關(guān)者的工作表現(xiàn)進(jìn)行考評和獎懲。研究所應(yīng)根據(jù)每個責(zé)任單元業(yè)務(wù)的不同，設(shè)置不同的關(guān)鍵考核指標(biāo)與目標(biāo)要求，在指標(biāo)選擇與權(quán)重設(shè)定時要突出每個責(zé)任單元的重點(diǎn)職責(zé)。主要從工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等方面對其進(jìn)行考評，并以此明確戰(zhàn)略執(zhí)行及核心價值活動的領(lǐng)導(dǎo)和責(zé)任人，使戰(zhàn)略實施、價值鏈優(yōu)化與考評結(jié)果相結(jié)合，保障全面預(yù)算管理的細(xì)化落實，對預(yù)算考核指標(biāo)的選擇及權(quán)重設(shè)置也允許企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略和價值鏈管理的側(cè)重點(diǎn)進(jìn)行年度變更。

建立科學(xué)合理的全面預(yù)算考核評價體系是全面預(yù)算考核工作的基礎(chǔ)，在通過考核評價后，應(yīng)當(dāng)將預(yù)算考核與員工的績效考核進(jìn)行有效結(jié)合，制訂與之相配套的獎懲機(jī)制，從而將全面預(yù)算管理與業(yè)績評價緊密地聯(lián)系起來，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體。獎懲標(biāo)準(zhǔn)的制定，要確保公正、公開和可執(zhí)行性。建立獎懲制度后，一定要按照制度兌現(xiàn)考核結(jié)果，不能僅停留在文件表面，要對責(zé)任部門、項目組或個人進(jìn)行相應(yīng)的獎懲，維護(hù)制度的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。

可以建立全面預(yù)算管理專項考核獎勵金，對超額、超前完成預(yù)算目標(biāo)的部門或個人支付專門的預(yù)算考核獎勵。同時，應(yīng)將全面預(yù)算考核評價結(jié)果作為年終考核的重要依據(jù)，將全面預(yù)算考核結(jié)果與員工的績效獎金直接關(guān)聯(lián)，通過將員工的切身利益與全面預(yù)算管理的實施效果相關(guān)聯(lián)，與單位的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。這將會有效地推動全面預(yù)算的編制、執(zhí)行等環(huán)節(jié)，最終也會對單位的經(jīng)營發(fā)展起到推動作用。

結(jié)語

企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的制定必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，而不是從企業(yè)所擁有的資源出發(fā)，以確保年度經(jīng)營目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。通過實施以戰(zhàn)略和價值鏈為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理，可以使企業(yè)的長短期目標(biāo)、戰(zhàn)略和企業(yè)的年度行動計劃很好地協(xié)調(diào)，通過預(yù)算的編制、實施和修正，可以促使企業(yè)戰(zhàn)略更好的“落地”，為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證。企業(yè)需要不斷探索新的管理模式，以完善的管理體系、明確的管理職責(zé)劃分來確?；趹?zhàn)略和價值鏈的全面預(yù)算管理體系的有效落實，加大預(yù)算分析和執(zhí)行監(jiān)管力度，提高企業(yè)管理水平，增加企業(yè)抵抗風(fēng)險的能力，促進(jìn)企業(yè)以質(zhì)量和效益為中心加快轉(zhuǎn)型發(fā)展。